營銷可以說是世界上最難做的工作，因?yàn)楣芾砣藛T和營銷人員之間永遠(yuǎn)隔著一條鴻溝，這兩群人可以在同一屋檐下工作，但他們看待公司業(yè)務(wù)的方式卻大相徑庭。

管理人員注重事實(shí)。一旦遇到業(yè)務(wù)問題，管理人員都要求“請(qǐng)跟我說事實(shí)”，發(fā)生了什么?為什么?在哪里?涉及哪些人?情況怎么樣?如果能告知具體數(shù)字就更好了。

營銷人員注重的則是認(rèn)知。優(yōu)秀的營銷人員不忽略事實(shí)，但更專注思考真正切中要害的問題。建立品牌的真正要害是消費(fèi)者心智中的已有認(rèn)知(或者說未建立的認(rèn)知)。

而事實(shí)和認(rèn)知往往相隔十萬八千里。

可口可樂的教訓(xùn)

很多年前，百事可樂做了一個(gè)關(guān)于口味測(cè)試的廣告運(yùn)動(dòng)，廣告語：來自百事的挑戰(zhàn)。百事所做的蒙眼測(cè)試的結(jié)果表明：絕大多數(shù)消費(fèi)者更喜歡百事的味道，而不是可口可樂。

可口可樂的管理層決定對(duì)百事作出反擊——雖然可口可樂的銷售業(yè)績遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過對(duì)手。

可口可樂之所以在盲測(cè)中輸給百事，是因?yàn)樗奈兜罌]有百事那么甜。

這還不簡單嗎?可口可樂管理層想。于是他們?cè)谠信浞嚼锛恿烁嗵?，并將這個(gè)新產(chǎn)品命名為“新可樂”。

“這下我們贏定了?！睍r(shí)任可口可樂總裁的羅伯特這樣自信地預(yù)測(cè)“新可樂”?？煽诳蓸纷隽?萬次消費(fèi)者盲測(cè)，結(jié)果證明“新可樂”的口味好過原來的配方，也比百事可樂更好喝。

可口可樂公司宣布即將推出“新可樂”，引起了市場(chǎng)轟動(dòng)。可口可樂公司的公關(guān)部一度認(rèn)為“新可樂”的推出將獲得價(jià)值10億美元的免費(fèi)造勢(shì)。

但事與愿違，沒有一個(gè)媒體的報(bào)道為可口可樂公司帶來半點(diǎn)兒的價(jià)值。事實(shí)上，這些免費(fèi)造勢(shì)幾乎毀掉了這個(gè)品牌?！靶驴蓸贰痹獾揭恢碌种?，消費(fèi)者要求恢復(fù)原有的配方。

兩個(gè)多月后，可口可樂公司才意識(shí)到這個(gè)錯(cuò)誤，并重新推出原有的配方，也就是現(xiàn)在的經(jīng)典可口可樂(Coca-Cola Classic)。

“新可樂”是一個(gè)經(jīng)過改良的新產(chǎn)品，不是說好產(chǎn)品就能有好市場(chǎng)嗎?

在美國諸多大企業(yè)的董事會(huì)議上，這個(gè)問題得到的絕大多數(shù)答案是：“當(dāng)然是這樣，好產(chǎn)品肯定賣得好，所以為了超過競(jìng)爭對(duì)手，我們不惜花費(fèi)上百萬美元，并會(huì)在確信能獲取絕對(duì)性競(jìng)爭優(yōu)勢(shì)的時(shí)候推出新品?！?/p>

這就是管理圈認(rèn)定的道理，也是今天美國超市和藥店里90％的新產(chǎn)品都沒有成功的原因。

如果讓一個(gè)能干的營銷人員回答這個(gè)問題，他會(huì)說：“等等，你忘了考慮認(rèn)知的問題?？煽诳蓸芬幌虮幌M(fèi)者認(rèn)為是‘真正的可樂’，它那被稱為‘7X號(hào)商品(Merchandise 7X)’的配方一直被尊貴地存放在亞特蘭大一家銀行的保險(xiǎn)箱里，現(xiàn)在居然說要更換配方，這跟推出經(jīng)過改良的新上帝一樣可笑?！?/p>

說起可樂，我們知道中國的娃哈哈集團(tuán)也曾經(jīng)對(duì)媒體公布了一個(gè)事實(shí)：盲測(cè)結(jié)果顯示，該公司推出的非?？蓸返氖軞g迎程度高于可口可樂。遺憾的是這只能是一個(gè)“事實(shí)”，“認(rèn)知”則是：可樂是美國貨，中國產(chǎn)的可樂充其量是冒牌貨。

認(rèn)知總是戰(zhàn)勝事實(shí)。多年來，我們不斷告知飲料行業(yè)的客戶，“消費(fèi)者喝的是標(biāo)簽，而不是飲料本身”。換句話來說，對(duì)品牌的認(rèn)知會(huì)強(qiáng)烈影響到消費(fèi)者對(duì)飲料的味覺感受。

所以，產(chǎn)品具有更好口味并不意味能建立起更好的品牌，只有建立品牌之后，消費(fèi)者才會(huì)覺得這個(gè)產(chǎn)品“更好”。

這是我能想到的最好概念

“這是我能想到的最好概念，”百事往任CEO大衛(wèi)·諾維克(David Novak)在他任期內(nèi)推出名叫“水晶”(C rystalPepsi)的清淡可樂時(shí)這樣說，后來他又很快補(bǔ)充說，“也是執(zhí)行得最差的一個(gè)?！?/p>

水晶百事1992年開始在超市上架，這是“清爽”風(fēng)潮席卷美國的一年，米勒(Miller)在這一年也推出了它的第一個(gè)清啤品牌——米勒清啤(MillerClear)。

在米勒清啤剛上市的時(shí)候，它的一個(gè)品牌經(jīng)理就說：“閉上眼睛，你會(huì)覺得剛才喝的跟平常的啤酒沒什么兩樣?！?/p>

清啤、清爽可樂、清爽牙膏、清爽漱口水、清爽型洗滌劑、清爽型窗戶清潔劑、清爽型除臭劑、清爽型止汗劑、清爽型化妝品、清汽油……那一年的市場(chǎng)上還有很多諸如此類的清爽型產(chǎn)品，但它們中沒有一個(gè)在市場(chǎng)上創(chuàng)造出奇跡。事實(shí)上，認(rèn)知總是戰(zhàn)勝事實(shí)。如果閉著眼睛喝米勒清啤，你會(huì)覺得味道跟普通米勒是一樣的；如果睜著眼睛喝米勒清啤，你會(huì)覺得喝的是兌了水的啤酒。

餿主意之所以能一再獲得管理層的認(rèn)可，是因?yàn)閼?zhàn)略和執(zhí)行總是斷裂開來的。對(duì)餿主意抱有幻想的CEO總是在抱怨執(zhí)行?！八О偈率俏夷芟氲降淖詈酶拍?，也是執(zhí)行得最差的一個(gè)”。很多管理者、政客和電影工作者幾乎都能說出一模一樣的話。

水晶可樂的顏色是棕色的，有趣的是，可樂的“紅顏色”只是在它裝罐之前加入的一種混合制品染料。但沒有關(guān)系，在消費(fèi)者的認(rèn)知里，可樂就是紅色的，啤酒就是棕色的，如果亂做搭配，后果自負(fù)。

沃爾瑪要做高端時(shí)尚

沃爾瑪是零售業(yè)里最成功的案例之一，這個(gè)世界最大的零售巨頭2007財(cái)年的銷售為3486億美元，稅后純利潤為113億美元。

但對(duì)那些認(rèn)為沃爾瑪已經(jīng)成為廉價(jià)貨代稱的管理層來說，一切都做得還不夠好。

因此，管理層決定：沃爾瑪應(yīng)該向高端進(jìn)軍。它是怎么做的呢?他們挖來了競(jìng)爭者中更為時(shí)尚的Target超市的一個(gè)高管；在曼哈頓時(shí)尚區(qū)設(shè)立辦公室；在紐約舉辦了一次時(shí)裝表演，在頂尖時(shí)尚雜志——《時(shí)尚》(Vogue)上做了一個(gè)八頁的廣告；開始在網(wǎng)上賣鉆石戒指，其中有的高達(dá)9988美元。

但這些都沒有用。《華爾街日?qǐng)?bào)》報(bào)道說：“沃爾瑪來做時(shí)尚確實(shí)有失禮于人的意味。折扣店想要變得風(fēng)尚，是白費(fèi)力氣……賣不出的衣服塞滿了店里的通道，盈利態(tài)勢(shì)堪憂。”可這個(gè)折扣連鎖店還是進(jìn)軍注定要敗北的時(shí)尚服裝業(yè)，并將店面做了重新裝修，沃爾瑪?shù)母邔右恢比瘫O(jiān)督。

管理人員和營銷人員之間的鴻溝跟塞納河一樣寬，分割兩者的正是事實(shí)和認(rèn)知。

右岸是在任何情況下都采用理性、明智方式的管理人員，他們關(guān)注的重點(diǎn)往往在產(chǎn)品本身。“如果我們能做出更好的產(chǎn)品，出售的價(jià)格更受歡迎，我們就能贏得市場(chǎng)?！?/p>

左岸是在任何情況下都站在消費(fèi)者立場(chǎng)上思考問題的營銷人員，他們強(qiáng)調(diào)認(rèn)知?！皬?qiáng)化和借助消費(fèi)者對(duì)品牌的認(rèn)知才能增加銷售。”

最后哪一邊會(huì)贏呢?我們看看美國兩大汽車制造商——通用汽車和福特汽車的管理派和營銷派發(fā)生過的爭斗就知道。通用汽車公司的問題有一大籮，提出的解決方案也常常有幾大筐：改良產(chǎn)品，削減成本，降低售價(jià)等。這些方案一看就知道出自“管理型”人士，“營銷型”人士可不會(huì)想出這樣的好辦法。

事實(shí)才是硬道理——企業(yè)需要作重要決定的時(shí)候，管理者一向都會(huì)作出“正確”的選擇，這些選擇往往會(huì)受到右岸即講求邏輯這一派的歡迎。營銷卻是不講邏輯的，但很少有管理者知道這一點(diǎn)。

中國制造如何改變認(rèn)知

很多中國管理者都將日本企業(yè)當(dāng)做成功的范本：日本在短短幾十年內(nèi)完成了什么?這個(gè)國家在二戰(zhàn)結(jié)束后，經(jīng)濟(jì)幾乎完全被摧毀，然而今天，日本已經(jīng)是一個(gè)超級(jí)經(jīng)濟(jì)大國。人們普遍認(rèn)為這是因?yàn)槿毡井a(chǎn)品質(zhì)量好，所以世界各地的消費(fèi)者都更愿意買日本貨，比如索尼、任天堂、豐田、本田、尼桑。

推而論之，中國也必須繼續(xù)制造高品質(zhì)的產(chǎn)品，像聯(lián)想、海爾和其他的中國品牌慢慢地也就能成為世界知名品牌。事實(shí)并非如此，應(yīng)該說恰恰相反：首先要有中國品牌在全球范圍內(nèi)獲得成功，人們才會(huì)認(rèn)為中國也能生產(chǎn)高品質(zhì)的東西。

正是因?yàn)橛辛怂髂岷推渌放频某晒?，消費(fèi)者才認(rèn)為日本生產(chǎn)的產(chǎn)品質(zhì)量上乘。

正是因?yàn)橛辛藙诹κ亢推渌放频某晒ΓM(fèi)者才認(rèn)為瑞士生產(chǎn)一流的手表。

正是因?yàn)橛辛吮捡Y、寶馬、Leica和其他品牌的成功，消費(fèi)者才認(rèn)為德國人做的產(chǎn)品工藝精良。

正是因?yàn)橛辛薖rada、Oucci和其他品牌的成功，消費(fèi)者才認(rèn)為意大利出品的時(shí)尚具有時(shí)尚的真諦。

認(rèn)知的發(fā)展是從具體到一般，而不是其他。如果中國希望被全球的消費(fèi)者認(rèn)知為生產(chǎn)高品質(zhì)產(chǎn)品的國家，那么必須有中國品牌首先在世界市場(chǎng)上獲得成功。

品牌建設(shè)也遵循一樣的模式，索尼不是因?yàn)橥瞥鲆欢迅咂焚|(zhì)的電子產(chǎn)品而成為強(qiáng)大的全球品牌。索尼只通過一樣產(chǎn)品來做成強(qiáng)大的全球性品牌：晶體管收音機(jī)。事實(shí)上，索尼推出了世界上第一臺(tái)晶體管收音機(jī)，這個(gè)產(chǎn)品如此小巧，索尼把它叫做“口袋”收音機(jī)。

這個(gè)口袋收音機(jī)讓索尼建立起了品牌，后來它又推出其他縮小版產(chǎn)品，比如第一個(gè)迷你版錄音機(jī)——隨身聽(Walkman)。

海爾也應(yīng)該這么干。不要試圖向世界市場(chǎng)推出一堆諸如冰箱、空調(diào)、小家電這樣的產(chǎn)品，而應(yīng)聚焦一個(gè)產(chǎn)品，而且它必須是某個(gè)品類里的第一個(gè)產(chǎn)品。

建立品牌的法寶到底是什么?輿論或者說公關(guān)。在特定品類里做到第一通常能自動(dòng)制造大量輿論。做“更好的產(chǎn)品”幾乎沒有任何輿論制造的潛力，做第一才是制造輿論的唯一法寶。那些現(xiàn)在什么產(chǎn)品都生產(chǎn)的知名公司，幾乎都是從在一種產(chǎn)品或服務(wù)里成為第一開始揚(yáng)名的。

通用電氣推出世界第一個(gè)電燈泡。

施樂推出世界第一臺(tái)白紙復(fù)印機(jī)。

IBM推出世界第一臺(tái)主機(jī)計(jì)算機(jī)。

Intel推出世界第一個(gè)微處理器。

微軟推出世界第一臺(tái)16比特的個(gè)人電腦操作系統(tǒng)。

名字有沒有關(guān)系

名字沒有關(guān)系，重要的是產(chǎn)品——這是普遍的觀念，也是事實(shí)，也是典型的管理層觀點(diǎn)——我們經(jīng)常在各種董事會(huì)議上聽到不同企業(yè)的管理層通過各種方式來表達(dá)這個(gè)觀點(diǎn)。

當(dāng)東方航空(Eastern Airlines)經(jīng)營出現(xiàn)問題的時(shí)候，我跟當(dāng)時(shí)的總裁——弗蘭克·波曼(Frank Borman)說，也許問題就出在企業(yè)名字本身?！皷|方”意味著航線集中在美國的東海岸，但事實(shí)上東方航空的航線遍布全國。

波曼先生回答說，你忽略了一個(gè)事實(shí)：這個(gè)名字背后有47年的歷史，常識(shí)告訴我們不能去更改一個(gè)使用了47年的名字。最終，東方航空很快就關(guān)門大吉，這家公司拼力活到60歲就去申請(qǐng)破產(chǎn)保護(hù)了。

亞特蘭大投資集團(tuán)曾經(jīng)試圖集資5.5億美元讓這家航空公司起死回生，并命名為“新東方航空”，好在投資圈還有明眼人不買這個(gè)賬，最終放棄了。名字差，鍍了金之后還是差，你不能寄望于另一個(gè)“新的差名字”來改變這個(gè)認(rèn)知。

海爾在中國也許是一個(gè)很好的名字，但它是一個(gè)很差的全球品牌名，大部分說英語國家的人甚至都不知道怎么去讀或者去寫它。聯(lián)想、青島啤酒等這些想要走向全球的品牌，首先都面臨一個(gè)障礙，那就是糟糕的英文名字。東方航空本應(yīng)怎么做

我曾用了很多時(shí)間來說服東方航空的管理層：“東方”不是一個(gè)好名字。對(duì)一個(gè)同時(shí)飛西海岸的航空公司來說，“東方”的概念并不恰如其分，而且“東方”不是“好服務(wù)”的代名詞。

紐約的東區(qū)是無禮、粗魯、草率等行為的代名詞(東區(qū)是一個(gè)難以生存、快速變化、幾乎沒時(shí)間理會(huì)生活曼妙的地方)。高層管理人員似乎忽略了營銷的一個(gè)微妙的方面。

東方航空應(yīng)該換一個(gè)名字嗎?不，人們會(huì)覺得：即使換了名字，它還是那家航空公司啊。

我的建議是什么呢?跟西方航空公司合并，為更換名字創(chuàng)造一個(gè)合理的理由。而且，這兩個(gè)公司合并之后會(huì)被視為“全國性”航空公司，抹去之前“只飛東海岸”的錯(cuò)誤認(rèn)知(當(dāng)時(shí)西方航空是一個(gè)合適的合并候選，后來它被三角洲航空收購，但這家公司并不需要一個(gè)新名字)。

維魯航空(ValuJet Airline)使用了類似的戰(zhàn)略。維魯成立4年后在佛羅里達(dá)州大沼澤地墜毀了一架DC－9，110位機(jī)上人員喪生。美國運(yùn)輸部聯(lián)邦航空管理局(FAA)調(diào)查完畢維魯?shù)陌踩途S修程序之后，責(zé)令其關(guān)閉15周，這給維魯帶來了幾乎災(zāi)難性的負(fù)面輿論。

一年后，維魯收購跨航航空(AirTran)，將合并后的公司改名為“跨航航線”(AirTranAirways)。過去五年內(nèi)這家航空公司連年盈利，只有少數(shù)航空公司才能媲美。維魯?大多數(shù)人都已經(jīng)忘記了這個(gè)名字。

律師、會(huì)計(jì)師、營銷人士三種人有什么區(qū)別?如果出現(xiàn)法律問題，管理層會(huì)向律師咨詢并采納他們的建議；如果出現(xiàn)會(huì)計(jì)問題，管理層會(huì)向注冊(cè)會(huì)計(jì)師們咨詢并采納他們的建議。

但如果遇到營銷問題，管理層會(huì)跟營銷部門說，我們會(huì)按照自己的方式來做，營銷不過是常識(shí)性問題。說到常識(shí)性問題，沒人能在這方面比CEO懂的更多了，對(duì)不對(duì)?現(xiàn)實(shí)就是這樣。

美國廣告史上最著名的運(yùn)動(dòng)中有一個(gè)是搖滾音樂的先鋒雜志——《滾石》做的。

廣告畫面的一半是人們一貫想象中的《滾石》讀者，另一半則是《滾石》對(duì)實(shí)際讀者的概念刻畫。拿其中一則廣告來說，一輛舊大眾小面包車以迷幻設(shè)計(jì)跟和平符號(hào)重新包裝展示“認(rèn)知”，相對(duì)應(yīng)的一頁，一輛原樣的福特野馬展示了“事實(shí)”。

然而我們認(rèn)為很多看廣告的讀者更可能將《滾石》讀者放在那輛迷幻色彩的面包車上，而不是開著福特野馬。

認(rèn)知就是這樣發(fā)生作用的。改變認(rèn)知是人生最困難的幾大事情之一。而當(dāng)管理層忽略認(rèn)知而只顧事實(shí)的時(shí)候，與其說他們?cè)诮鉀Q問題，不如說他們?cè)谧哉衣闊?/p>