摘要：以比較研究的方法，從兩個角度對以“餐”為主的麥當勞和以“飲”為主的星巴克，這兩家國際知名的餐飲連鎖企業(yè)的比較分析。從戰(zhàn)略管理的角度，得出她們的共性--品牌戰(zhàn)略和本土化戰(zhàn)略；從經(jīng)營文化的角度，比較出她們的差異--麥當勞的“快”文化和星巴克的“慢”文化。借以為我國餐飲行業(yè)以及第三產(chǎn)業(yè)的發(fā)展提供一些參考和借鑒。

關鍵詞：麥當勞；星巴克；比較；共性；差異

中圖分類號：F719文獻標識碼：A

The \"Comparative Study on \" McDonald's and Starbucks

SHI Jian-gang，QIU Li-lan

（School of Economics and Management，Tongji University，Shanghai 201804，China）[GK2!2]

Abstract:

The paper makes a comparative study on two world famous food and drink chain businesses:the McDonald's and Starbucks.They share the similar brand and cocalization strategies while culturally differentiated from each other as one is \"quick\"，the other is \"slow\".This comparason can offer some references fro the native enterprises in the food and drink industry as well as tertiary industry.

一、何謂比較研究

比較是認識事物的基礎，是人類認識、區(qū)別和確定不同事物間異同關系的最常用的思維方法。比較研究不僅僅在教育、科研等領域有著廣泛的運用，而且也是管理領域中的一種常見的分析方法。簡單地說，管理學中的比較研究是指，通過對兩個或者兩個以上研究對象及其活動的比較，得出異同，以更清楚地認識所分析的對象，為今后解釋、分析、或者評價其他管理對象及其活動提供信息和理論支持。

比較研究的方法以辨證思維為依據(jù)，從而加強了人們對事物之間關聯(lián)性的認識，可以避免被單一的個案所狹隘了視野，幫助人們擴展分析問題的廣度和深度，有利于獲取更豐富、更準確的信息。

二、選取麥當勞和星巴克作為比較研究的對象

1.在未來很長的一段時間里，我國的第三產(chǎn)業(yè)將仍然是支持國民經(jīng)濟增長的重要產(chǎn)業(yè)。

2. “民以食為天”，餐飲行業(yè)又是第三產(chǎn)業(yè)的“重中之重”。

3.麥當勞（McDonald's）和星巴克（Starbucks）是兩家全球知名的餐飲連鎖企業(yè)，一個是以“餐”為主，一個是以“飲”為主，在“餐”和“飲”這兩個行業(yè)領域取得了舉世矚目的驕人業(yè)績。

麥當勞是世界餐飲企業(yè)的巨無霸，為消費者提供的產(chǎn)品是以漢堡、薯條等為主的快餐食品。目前，在全球120多個國家和地區(qū)擁有快餐店超過3萬家，平均每3個小時開辦一家分店，平均每分鐘為3萬多人服務，是全球第一的餐飲連鎖企業(yè)。

而1971年成立的星巴克是一家咖啡連鎖店，以銷售現(xiàn)場泡煮好的咖啡為主要產(chǎn)品。截止2004年，在全球擁有8 600多家分店。美國著名的商業(yè)雜志《財富》評選出的“2005年最受尊敬公司”排名中，星巴克名列第三甲，排在著名的沃爾瑪連鎖超市、微軟公司和寶潔公司之前。星巴克連鎖店已經(jīng)成了咖啡界的麥當勞。在美國，如果你在西雅圖、舊金山、芝加哥等大城市走走，步行不出5分鐘，就會有一處星巴克。

因此，麥當勞和星巴克在餐飲行業(yè)乃至第三產(chǎn)業(yè)中都具有相當?shù)拇硇?。?/p>

4.過去涉及麥當勞或者星巴克的管理研究多只把重點放在其中一家，而把兩者統(tǒng)一在一起進行比較研究的則較少。

那么，這兩家在各自的行業(yè)領域頗具代表性的餐飲企業(yè)，在成功的道路上有什么共性和差異呢？希望通過比較研究的分析方法，從一個較新的角度來為這個問題找到些許答案，最終目的是更深入地認識成功管理的基本范式，為我國餐飲行業(yè)及第三產(chǎn)業(yè)的發(fā)展提供一些參考和啟示。

三、麥當勞和星巴克的戰(zhàn)略共性

管理學中，戰(zhàn)略的核心思想是實現(xiàn)組織長期的生存與發(fā)展。戰(zhàn)略本身就是管理的長遠性、整體性和環(huán)境適應性的集中體現(xiàn)。

麥當勞和星巴克都經(jīng)歷了從小到大、從國內經(jīng)營到國際擴張的過程，而能夠實現(xiàn)全世界上千家、甚至上萬家連鎖分店的成功，一方面要保證所有連鎖分店的統(tǒng)一性；而另一方面又要保證每家連鎖分店對于不同國家、不同城市的環(huán)境適應性。為此，麥當勞和星巴克都選擇了品牌戰(zhàn)略和本土化戰(zhàn)略，這樣的戰(zhàn)略共性成為她們成功實施全球戰(zhàn)略的保障。

一方面，品牌戰(zhàn)略讓全球的連鎖分店成為一個整體，從企業(yè)名稱、產(chǎn)品設計、制作標準、定價方法，到店面設計、員工培訓、營銷手段……等等，都保持了高度的統(tǒng)一性。每家連鎖分店都要是企業(yè)在當?shù)氐囊粋€全面代表，不論分店身處在世界的哪個國家或地區(qū)，消費者只要看到了這家分店，就知道是哪一家企業(yè)。不論消費者走進的是哪一家分店，紐約、倫敦還是北京，都可以看見麥當勞鮮艷的黃色“M”型的金色拱門標志和可愛的小丑叔叔，可以吃到同樣規(guī)格和味道的漢堡和薯條，而且，快速、清潔的服務也是不變的。同樣，不論消費者在哪個國家看見星巴克咖啡連鎖店，也都會看見一個墨綠色的、酷似美人魚的海神形象，品嘗到現(xiàn)場泡煮的美味咖啡。不僅如此，當消費者步入任何一家麥當勞或者星巴克的連鎖店之后，印有“M”標志或者海神形象圖案的餐具、紙巾等用品用具也隨處可見。它們都在提醒消費者：“這里是麥當勞”，或者“你現(xiàn)在身處在星巴克”。

另一方面，戰(zhàn)略也是靈活的，不是絕對一成不變的?！叭豚l(xiāng)隨俗”的本土化戰(zhàn)略要求企業(yè)應地制宜地采取變化的管理手段與方法，讓企業(yè)在不同的、特色的環(huán)境下也能生存發(fā)展下去。不論是麥當勞，還是星巴克，如果只是一味地堅持戰(zhàn)略一致性，極端標準化，而忽略了不同國家、不同文化造就不同市場、不同消費者的話，那么，也會因為不能適應環(huán)境差異而被激烈的市場競爭所淘汰，無法生存。

在麥當勞，人們熟悉她的核心產(chǎn)品是漢堡。漢堡在麥當勞全球各家餐廳都是一樣的，主料都是面包、牛肉（或者豬肉）、蔬菜和沙拉醬等，漢堡的規(guī)格、制作流程也都是嚴格標準化的。而不被不同國家消費者所熟悉的是，麥當勞的非核心產(chǎn)品，如：飲品，在不同國家卻是各不相同的。在美國本土，飲品以可樂為主。而在美國以外的其他國家呢？在英國，可樂的地位被紅茶所取代；在新加坡，奶茶是比可樂更受歡迎的飲品；在中國，果珍和牛奶成為了主打；而在德國的麥當勞，人們是喜歡一邊喝啤酒，一邊吃漢堡的。同樣，在星巴克的全球不同分店里，雖然各式飄香的咖啡是始終不變、必不可少的產(chǎn)品，但是所供應的點心卻隨著當?shù)仫嬍沉晳T的不同，而因地制宜地變化了。例如，在美國的星巴克，點心供應的是美國家庭熟悉的甜圈和巧克力餅；在英國，則換成了肉餡餅；在印度，點心以熱咖喱餅最受歡迎；而在中國，為了迎合中國消費者的口味，便改換成了蔥油餅和春卷。

從以上戰(zhàn)略管理的角度分析來看，品牌戰(zhàn)略和本土化戰(zhàn)略是麥當勞和星巴克全球經(jīng)營獲勝的共同選擇。

四、麥當勞和星巴克的文化差異

企業(yè)文化是起源于日本、被美國管理學家總結出來的管理理論。如今已是風靡全球的管理思想和方法。它指的是企業(yè)經(jīng)過長期積累，被全體員工認同的，包括價值觀念、經(jīng)營方針、經(jīng)營理念、行為準則、傳統(tǒng)和禮儀等在內的物質財富與精神財富的總和。

麥當勞根據(jù)人們越來越珍惜時間，講求效率，生活節(jié)奏加快的特點，以“快捷”、“方便”吸引顧客，經(jīng)營者努力在麥當勞餐廳里營造活躍、快樂的文化氛圍。人們可以看見，店內裝飾的色彩以暖色為主，鮮艷的紅色、黃色成為主要選擇的色調。而且，在麥當勞總是播放著一些快節(jié)奏的音樂。這是因為，從心理學的角度來說，暖色調可以增加人的食欲，讓人胃口大開；而快節(jié)奏的音樂可以使人處于心理緊張的狀態(tài)，加快用餐的速度。于是，這樣的精心安排實現(xiàn)了麥當勞希望顧客吃得多、吃得快的經(jīng)營目標，從而增加了單位顧客的消費量，也增加了店里即定服務空間的使用效率。

在四川的麥當勞，甚至還推出過“服務慢了請你白吃，麥當勞挑戰(zhàn)極速服務”的活動。參加活動的消費者在麥當勞餐廳里點餐，麥當勞把服務標準設置為58秒，意思是在58秒時間內確保消費者拿齊所點的食品。只要點餐時間超過58秒，意味著挑戰(zhàn)失敗，麥當勞就會免費贈送給顧客所點的相應食品。這樣一項服務比賽活動，目的是力爭讓消費者在麥當勞能最快速地拿到所點食品，得到高效的就餐服務，充分體驗到“快”的文化理念。

而在星巴克，消費者體驗到的則是完全不同的另一種文化氛圍。

星巴克的目標是把自己營造成為消費者除了家庭（第一空間）、辦公室（第二空間）之外的“第三空間” ，是消費者的“第二起居室”，讓人感到舒適、安全和溫馨，既可以會客，也可以獨自在這里放松身心。在這樣的第三空間里，人們的關系是自由和平等的，沒有職場中的上下等級意識，也沒有家庭里各種角色的束縛，人們可以把真正的自己釋放出來，為在家庭和工作之外發(fā)展一些基于共同興趣愛好的、非功利性的社會關系提供了理想場所。

所以，星巴克希望增加和延長消費者在店面的停留時間。星巴克鼓勵消費者自帶早餐來這里點上一杯咖啡一起吃；鼓勵消費者自帶書籍來這里一邊喝咖啡、一邊閱讀；鼓勵消費者邀請朋友來這里聊天聚會、結交朋友……星巴克還為顧客提供多樣精美的商品和禮品。商品種類從各種咖啡的沖泡器具，到多種式樣的咖啡杯，這些打著星巴克墨綠色標志的貨品已經(jīng)被擺上了貨架。在中秋節(jié)、圣誕節(jié)等節(jié)日期間，星巴克還開始銷售有著精美禮盒的禮品套裝。在咖啡店里， 消費者除了可以喝咖啡外，還可以像在超市里一樣慢慢挑選自己喜歡的星巴克商品。

除此之外，高科技的應用也使星巴克留住了消費者的腳步。星巴克與網(wǎng)絡信息技術公司合作，在店內設置了能夠上網(wǎng)的區(qū)域，讓消費者在飲用咖啡的同時，還可以將自己的智能手機、掌上電腦或筆記本電腦等接入網(wǎng)絡，實現(xiàn)網(wǎng)上辦公或者在線娛樂。

在星巴克提供的附加服務中，音樂也是其中不可或缺的一個。店里經(jīng)常播放一些爵士樂、美國鄉(xiāng)村音樂以及鋼琴獨奏曲等。這些音樂給大都市中面臨巨大工作和家庭壓力的人們以精神上的慰藉，舒緩了人們的情緒。此外，很多星巴克分店都安裝了音樂試聽柱，備有耳機供顧客試聽歌曲，消費者還可以根據(jù)自己的喜好對音樂進行編輯和收錄；或者在店里的電腦數(shù)據(jù)庫存儲的數(shù)千首歌曲中選擇自己喜歡的歌曲，做成非常個性化的光盤，現(xiàn)場制作成自己的音樂CD帶回家。

在星巴克這樣為消費者營造的閑適、溫馨、輕松、自由的環(huán)境里，人們不由陶醉其中。原本打算只呆一會兒就走，結果一下子呆了兩三個小時，咖啡也從一杯增加到兩杯、三杯……。對星巴克來說，人流量不增，但咖啡的銷量卻能翻番。

對比一下，不難發(fā)現(xiàn)：麥當勞認為，客戶滯留時間的延長，會降低單位面積的經(jīng)營效率。她的市場定位是服務于需要“快節(jié)奏消費”的顧客--顧客希望快速點餐、快速用餐，然后離開。但是，星巴克卻表達了相反的觀點--單位經(jīng)營效率可以不隨人流量的變化而增長。她的市場定位則是服務于需要“慢節(jié)奏消費”的顧客，顧客希望在這里放松和休閑，呆上一整天都沒有關系。可以說，一邊是麥當勞的“快”，一邊是星巴克的“慢”，不同的市場定位決定了她們不同的經(jīng)營文化，而不同的經(jīng)營文化最終都實現(xiàn)了企業(yè)的目標。

五、結語

通過對麥當勞和星巴克的比較研究，可以看到：

1.企業(yè)在通向成功的道路上，不僅僅有普遍的、常見的戰(zhàn)略選擇，還可以有多樣性的、各具特色的戰(zhàn)略選擇。人們在打開眼界的同時，就避免了對單一成功企業(yè)的盲目膜拜和照抄。

2.第三產(chǎn)業(yè)也被稱為服務產(chǎn)業(yè)，與第一產(chǎn)業(yè)、第二產(chǎn)業(yè)相比較而言，更具有無形性。它提供一定有形產(chǎn)品的同時，又兼有與之相結合的無形的服務提供和文化氛圍的營造。特別值得注意的是，無形的東西是難于標準化的，這就需要具體問題具體分析。

3.聯(lián)系我國國情，我國的第三產(chǎn)業(yè)仍然處于蓬勃發(fā)展的時期，向其他企業(yè)學習經(jīng)驗教訓是一條自我發(fā)展的捷徑。其中，比較研究的方法在這個學習過程中大有可為。

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（責任編輯：孫桂珍）