[摘要]探討了組織設(shè)計的理論難點問題。文章作者總結(jié)了戰(zhàn)略選擇、組織結(jié)構(gòu)和制度化等多個視角的理論觀點，認(rèn)為戰(zhàn)略選擇、組織結(jié)構(gòu)和制度都是組織設(shè)計中需要重點加以考慮的變量。強(qiáng)調(diào)處于變動的、互動中的組織戰(zhàn)略與結(jié)構(gòu)之間關(guān)系是組織的常態(tài)。當(dāng)內(nèi)外環(huán)境變量發(fā)生變化時，組織戰(zhàn)略與結(jié)構(gòu)也要隨之發(fā)生變化，組織戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu)必須作出相應(yīng)的反應(yīng)。

[關(guān)鍵詞]組織設(shè)計；戰(zhàn)略選擇；組織結(jié)構(gòu)；組織效能

[中圖分類號] F270［文獻(xiàn)標(biāo)識碼］ Ａ

[文章編號] 1673-0461(2008)05-0001-08

組織理論的一個重要目標(biāo)是通過任務(wù)結(jié)構(gòu)和權(quán)力關(guān)系的設(shè)計來實現(xiàn)組織的協(xié)調(diào)。這里有兩個關(guān)鍵性的概念：組織結(jié)構(gòu)和組織設(shè)計。組織結(jié)構(gòu)(Organization structure)是指組織中相對穩(wěn)定的關(guān)系和方面。它是指組織內(nèi)關(guān)于規(guī)章、職務(wù)及權(quán)利關(guān)系的一套形式化系統(tǒng)(Formal system)，它說明各項工作如何分配、誰向誰負(fù)責(zé)及內(nèi)部協(xié)調(diào)機(jī)制(Jones，1995)。[1]組織內(nèi)部各個成員之間的關(guān)系，例如合作、競爭和沖突等等，在一定程度上受到“組織結(jié)構(gòu)”的影響。

要安排一個合適的組織結(jié)構(gòu)，就必須重視組織設(shè)計?！敖M織設(shè)計”(Organization design)就是組織如何建立或改變一個組織結(jié)構(gòu)，使之能更有效地實現(xiàn)組織的既定目標(biāo)，組織設(shè)計往往是指在組織內(nèi)作出的有關(guān)改組織應(yīng)具備何種結(jié)構(gòu)所進(jìn)行的選擇。

組織結(jié)構(gòu)是實現(xiàn)組織目標(biāo)的手段，而目標(biāo)產(chǎn)生于組織的總體戰(zhàn)略，圍繞著戰(zhàn)略所進(jìn)行的組織設(shè)計決定了結(jié)構(gòu)。因此，組織結(jié)構(gòu)與組織的總體戰(zhàn)略、組織設(shè)計是緊密地聯(lián)系在一起的，必須相互匹配。但是，組織的戰(zhàn)略選擇與組織結(jié)構(gòu)、制度之間的關(guān)系究竟如何確定，卻成為組織理論的一大難點。

一、戰(zhàn)略選擇視角

從某種意義上說，“戰(zhàn)略選擇理論”是在與權(quán)變理論的宿命論(Fatalism)的論戰(zhàn)中形成的。按照權(quán)變組織理論的觀點，環(huán)境決定了企業(yè)組織結(jié)構(gòu)及其運作模式。從20世紀(jì)50年代后期到60年代后期，一系列越來越精細(xì)的描述環(huán)境、技術(shù)、規(guī)模、結(jié)構(gòu)和過程之間關(guān)系的權(quán)變模型得以創(chuàng)立。由于這些模型十分分散，許多具有宿命論的性質(zhì)，這促使若干組織理論學(xué)者對權(quán)變理論的核心要旨提出了質(zhì)疑。

“戰(zhàn)略選擇論”認(rèn)為，管理者是可以對組織的“營運領(lǐng)域”(Domain of operations)做出某些決策，進(jìn)而創(chuàng)造或選擇環(huán)境，由此推動了組織及其運作模式的演進(jìn)。也就是說，管理者可以通過積極的“戰(zhàn)略選擇”來改變組織的環(huán)境、結(jié)構(gòu)及其運作模式。

事實上，對權(quán)變理論的宿命論第一個提出挑戰(zhàn)的是美國管理史學(xué)家小阿爾弗雷德·錢德勒。錢德勒關(guān)于戰(zhàn)略與結(jié)構(gòu)之間關(guān)系(Relationship between strategy and structure)的研究，成為了“戰(zhàn)略選擇論”誕生的催化劑。錢德勒對美國100家大公司進(jìn)行了考察，在追蹤了這些組織長達(dá)50年的發(fā)展歷程，并廣泛收集歷史案例資料后，他(Chandler，1962)在其所著《戰(zhàn)略與結(jié)構(gòu)：美國工業(yè)企業(yè)的歷史篇章》一書中得出結(jié)論說，公司戰(zhàn)略的變化先行于組織結(jié)構(gòu)并且導(dǎo)致了組織結(jié)構(gòu)的變化。簡單的戰(zhàn)略只要求一種簡單、松散的結(jié)構(gòu)形式來執(zhí)行這一戰(zhàn)略。這時，決策可以集中在一個高層管理人員手中，組織的復(fù)雜性和正規(guī)化程度都很低。當(dāng)組織成長以后，它們的戰(zhàn)略變得更有雄心，也更加復(fù)雜了。例如，追求探索戰(zhàn)略的組織必須以創(chuàng)新來求生存，因此，有機(jī)式的組織能更好地適應(yīng)這一戰(zhàn)略，因為它很靈活，能保持最大的適應(yīng)性。相反，防御者戰(zhàn)略是尋求穩(wěn)定性和效率性，這需要一種機(jī)械式的組織才能更好地適應(yīng)。錢德勒把戰(zhàn)略定義為“關(guān)于公司的長期目標(biāo)和目的，以及為實現(xiàn)目標(biāo)和目的所必須采取的行動方針和資源配置的決定?！卞X德勒強(qiáng)調(diào)了戰(zhàn)略選擇對西爾斯(Sears)、羅巴克公司(Roebuck)、通用汽車公司(General Motor， 簡稱GM)這樣的商業(yè)公司的重要性，因為這些公司無法充分利用它們在其環(huán)境中察覺到的市場。為了應(yīng)付這一難題，阿爾弗雷德·斯隆(Alfred Sloan)領(lǐng)導(dǎo)的通用汽車公司采用了一種多職能事業(yè)部的組織結(jié)構(gòu)(Multidivisional Structure， 即M型結(jié)構(gòu))，各事業(yè)部按照特定市場下的特定業(yè)務(wù)來劃分。于是，在通用汽車公司內(nèi)部劃分了獨立運作的雪佛萊(Chevrolet)、龐蒂亞克(Pontiac)和卡迪拉克(Cadillac)等事業(yè)部制公司，這些事業(yè)部制公司都分別擁有各自的客戶群和產(chǎn)品價格范圍，這些事業(yè)部制公司的成立應(yīng)當(dāng)看成是戰(zhàn)略選擇的結(jié)果。錢德勒認(rèn)為，戰(zhàn)略是先于組織機(jī)構(gòu)而出現(xiàn)，公司應(yīng)首先建立一套戰(zhàn)略，然后摸索創(chuàng)建適應(yīng)戰(zhàn)略的結(jié)構(gòu)，最終化為現(xiàn)實。[2]在20世紀(jì)60年代初期，這個理論作為一種生活中的現(xiàn)實而迅速被接受，沒有一個人曾在他之前以這種方式來考慮戰(zhàn)略問題?？梢赃@樣說，錢德勒的研究開創(chuàng)了戰(zhàn)略管理領(lǐng)域的戰(zhàn)略—結(jié)構(gòu)—績效范式(Strategy-structure-performance Paradigm， 簡稱SSP Paradigm)。

錢德勒首次分析了環(huán)境——戰(zhàn)略——組織結(jié)構(gòu)之間的相互關(guān)系。他(Chandler，1965)認(rèn)為，為了使戰(zhàn)略取得成功，必須具有符合戰(zhàn)略要求的經(jīng)營管理方式，他認(rèn)為企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略應(yīng)當(dāng)適應(yīng)環(huán)境——滿足市場需要，而組織結(jié)構(gòu)又必須適應(yīng)企業(yè)戰(zhàn)略，因戰(zhàn)略變化而變化，即“結(jié)構(gòu)追隨戰(zhàn)略”。他的名言是“管理方式必須服從組織戰(zhàn)略”、“戰(zhàn)略決定組織結(jié)構(gòu)”。錢德勒認(rèn)為，戰(zhàn)略雖然無誤，但因經(jīng)營管理方式與戰(zhàn)略不相適應(yīng)，因而遭致失敗的企業(yè)，還是很多的。如果最高管理層對組織的戰(zhàn)略作出重大調(diào)整，那么就必須修改組織結(jié)構(gòu)，以此來適應(yīng)和支持戰(zhàn)略的變革。[3]錢德勒以實例說明了在一些組織內(nèi)，如通用汽車公司(GM)、杜邦公司(Du Pont)、標(biāo)準(zhǔn)石油公司(Standard Oil)以及西爾斯公司等大型公司是怎樣建立起一種多部門結(jié)構(gòu)，即M型結(jié)構(gòu)的。錢德勒(Chandler，1962)強(qiáng)調(diào)，M型結(jié)構(gòu)的大型組織的基層公司或經(jīng)營單位非常靈活并提供明確的以客戶為中心的服務(wù)，同時通過部門與總公司之間聯(lián)系，相互協(xié)調(diào)，推動整個集團(tuán)或公司向?qū)崿F(xiàn)其戰(zhàn)略目標(biāo)邁進(jìn)。[2]

美國密歇根州立大學(xué)教授托馬斯·哈蒙德(Hammond，1994)在解讀錢德勒的觀點時指出，錢德勒所表明的其實就是企業(yè)組織高層管理者選擇一種能夠使其實施選定戰(zhàn)略的組織結(jié)構(gòu)形式。也就是說，錢德勒的觀點隱含著戰(zhàn)略選擇觀(Strategic choice view)。[4]

英國管理學(xué)家約翰·柴爾德(Child，1972)將錢德勒的論點又向前推動了一步，他第一個提出“戰(zhàn)略選擇”(Strategic choice)這個概念。柴爾德認(rèn)為，權(quán)變理論是錯誤的，因為它忽略了有權(quán)力改變或支配組織人員的選擇。他發(fā)現(xiàn)，組織內(nèi)部的政治決定組織所選擇的結(jié)構(gòu)形式、組織對環(huán)境特征的駕馭能力以及對相關(guān)性能和標(biāo)準(zhǔn)的確定方法。內(nèi)部政治本身依賴于組織內(nèi)部存在的權(quán)力結(jié)構(gòu)，這就說明了結(jié)構(gòu)產(chǎn)生結(jié)構(gòu)。柴爾德指出，管理人員會采取行動界定或操縱其組織領(lǐng)域，因此，可以不理會或抑制環(huán)境因素迫使現(xiàn)在組織結(jié)構(gòu)改變的安排。[5]按照“戰(zhàn)略選擇理論”的觀點，可以認(rèn)為組織戰(zhàn)略——環(huán)境關(guān)系是管理者選擇的結(jié)果。

美國管理學(xué)家卡爾·維克和威廉·斯達(dá)巴克采用了“戰(zhàn)略選擇論”的模式，加深了人們對組織機(jī)構(gòu)如何察看(Perceive)或管理其環(huán)境的理解，并強(qiáng)調(diào)了管理者的主動行為。他們認(rèn)為，組織環(huán)境是由管理者施加行為而產(chǎn)生的動態(tài)背景，組織會對他們所察看和確認(rèn)的環(huán)境情況做出反應(yīng)?？枴ぞS克(Weick，1977)采用了“制訂環(huán)境”(Enacted environment)一詞來描述管理人員察看和確認(rèn)部分的一般與任務(wù)環(huán)境。他認(rèn)為，人并非對一個環(huán)境做出反應(yīng)，而是制訂它，組織過程便是制訂環(huán)境。組織環(huán)境是管理創(chuàng)造的行為，不易被人發(fā)現(xiàn)，因而管理學(xué)家的任務(wù)就是去調(diào)查管理者為什么要把他們的注意力放在環(huán)境的某一部分上，他們是怎樣做的，他們是如何獲取到他們關(guān)心的這一地區(qū)的信息的，如何把這些信息加以解釋以用于決策的。組織在環(huán)境中行動的過程是一個沒有窮盡的過程，涉及到把組織與不斷演化的機(jī)會、威脅和約束加以結(jié)合。[6]維克所說的制訂環(huán)境，實質(zhì)上就是組織選擇是影響環(huán)境還是適應(yīng)環(huán)境的戰(zhàn)略問題。

威廉·斯達(dá)巴克(Starbuck，1976)認(rèn)為，組織環(huán)境是具體的、客觀的東西，獨立于組織而存在的。組織應(yīng)當(dāng)被視為長期演變與適應(yīng)的結(jié)果。面對同一個環(huán)境，一個組織機(jī)構(gòu)察看和確認(rèn)它是不可預(yù)測的、復(fù)雜的，但另一個組織卻認(rèn)為它是靜態(tài)的、容易理解的。這就是說，即使面對同一個“客觀環(huán)境”，由于每個組織所“看到”的不同，因而組織設(shè)計和組織的戰(zhàn)略選擇就會有差異。[7]

拉爾夫·斯塔西(Stacey，1991)提出，管理者在提到戰(zhàn)略選擇時，通常認(rèn)為戰(zhàn)略選擇有如下特征：（1）組織的領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該設(shè)置目標(biāo)，進(jìn)行使命陳述，說明愿景、夢想或是意向；（2）領(lǐng)導(dǎo)者將向組織中的所有員工鼓吹這種愿景，并使他們相信這個愿景必會實現(xiàn)；（3）戰(zhàn)略管理需要行動，這包括一個長期計劃，組織沿著這個計劃向著目標(biāo)前進(jìn)；（4）戰(zhàn)略管理的目的就是以一種比競爭對手更為有效的方式來實現(xiàn)公司的能力和顧客的需要之間的相互匹配(pp.10~11)。[8]

戰(zhàn)略選擇觀說明成功來自于：（1）對組織在未來將處于何地、將成為什么，有一個清楚的描述；（2）分析環(huán)境如何和為什么變化，未來將如何變化等方面的信息；（3）不斷使企業(yè)的競爭能力與變革相適應(yīng)，保持一種動態(tài)的均衡，這樣才能夠保證企業(yè)沿著既定的道路走向未來；（4）鼓勵和激發(fā)組織中的每一個人認(rèn)同這個愿景，并形成一種強(qiáng)大的共同的文化規(guī)范，使員工為了實現(xiàn)這個愿景而組成一個親密集體共同工作(p.19)。[8]

事實上，戰(zhàn)略選擇是在環(huán)境中作出的。在對通用汽車公司所采用的多事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)的一項研究中發(fā)現(xiàn)，產(chǎn)業(yè)的多樣化和地域分散化與多事業(yè)部結(jié)構(gòu)存在著正相關(guān)關(guān)系，由于組織規(guī)模會導(dǎo)致產(chǎn)業(yè)的多樣化和地域分散化，從而會對多事業(yè)部結(jié)構(gòu)的形成產(chǎn)生間接影響(Palmer et al.，1987)。[9]反之，缺少多樣化會限制多事業(yè)部結(jié)構(gòu)的發(fā)展程度。行業(yè)對選擇的限制作用很明顯：石油行業(yè)與農(nóng)業(yè)的多樣性要比其他產(chǎn)業(yè)差。同樣，受銀行或家庭成員控制的公司在多樣性與分散性方面較差，因而很少有多事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)形式。所以，公司運作所處的產(chǎn)業(yè)環(huán)境對其采用的形式具有重大影響。

日本管理學(xué)家伊丹敬之(Itami，1987)把企業(yè)進(jìn)行戰(zhàn)略選擇的知識能力或能力要素稱為隱形資產(chǎn)(Invisible Assets)。他認(rèn)為，隱形資產(chǎn)本質(zhì)上是一種知識信息。正是隱形資產(chǎn)這種其他資源所不具備的特性為企業(yè)經(jīng)營搭便車提供了可能，而且也只有以知識、信息為基礎(chǔ)的資產(chǎn)才可以被同時用于多種用途，構(gòu)成了企業(yè)的戰(zhàn)略選擇。也就是說知識、信息產(chǎn)生了協(xié)同(Synergy)作用。這說明，企業(yè)進(jìn)行戰(zhàn)略選擇的知識能力或能力要素是在“戰(zhàn)略上適應(yīng)組織的”。[10]

近年來，隨著縮小組織規(guī)模實踐的發(fā)展，戰(zhàn)略選擇又引入了一個新的因素：縮小組織規(guī)模(Downsizing)。即在組織邊界之外購買產(chǎn)品和服務(wù)，在附近地區(qū)雇傭更便宜的勞動力，或向其他組織購買管理活動的服務(wù)來實現(xiàn)組織的全面減員和組織活動的“外部化”(Cappelli et al.，1997)。[11]與大多數(shù)戰(zhàn)略選擇觀隱含的組織決策的目的是為了提高組織效率的假設(shè)不同，縮小組織規(guī)模的新視角將這一假設(shè)倒置，美國賓州大學(xué)沃頓商學(xué)院管理學(xué)教授馬歇爾·邁耶(Meyer，1990)強(qiáng)調(diào)：“結(jié)構(gòu)是效率的約束條件的產(chǎn)物”。[12]

在我們看來，戰(zhàn)略選擇就是對組織結(jié)構(gòu)的選擇，就是要創(chuàng)造適應(yīng)組織生存的環(huán)境，而不是簡單地適應(yīng)環(huán)境。戰(zhàn)略選擇是決策者在較長時期內(nèi)連續(xù)進(jìn)行的選擇，是否理性不是問題的實質(zhì)，而關(guān)鍵在于這些選擇是在一定的約束條件下做出的，這才是問題的實質(zhì)。事實上，就連權(quán)變理論也在修正自己的觀點，戰(zhàn)略決策受條件的約束，這就是“結(jié)構(gòu)權(quán)變理論”(Structural Contingency Theory)的核心(Donaldson，1995，1996)。[13]

二、結(jié)構(gòu)決定戰(zhàn)略視角

隨著理論與實踐的發(fā)展，錢德勒的假設(shè)從20世紀(jì)70年代開始不斷受到質(zhì)疑。必須看到，錢德勒“結(jié)構(gòu)追隨戰(zhàn)略而定”是基于以下論據(jù)的：隨著公司改變它們的產(chǎn)品系列(Product line)，它們的組織結(jié)構(gòu)也從簡單轉(zhuǎn)變?yōu)閺?fù)雜的職能和部門結(jié)構(gòu)。英國管理學(xué)家湯姆·伯恩斯和喬治·斯托爾克(Burns and Stalker，1961)曾成功地揭示了產(chǎn)業(yè)和市場是如何影響組織結(jié)構(gòu)的。[14]美國管理學(xué)家雷蒙德·邁爾斯和查爾斯·斯諾(Miles and Snow，1978)提出了以戰(zhàn)略、市場環(huán)境和能影響控制系統(tǒng)的組織目標(biāo)之間的匹配為基礎(chǔ)的四種戰(zhàn)略類型[15] (見表1)。

如果從權(quán)變的角度來看，表1實際上反映出這樣一個事實，即各種戰(zhàn)略與相對應(yīng)的特定組織結(jié)構(gòu)造成了組織結(jié)構(gòu)的可變性。戰(zhàn)略與結(jié)構(gòu)之間的互動不能與其它影響因素，如組織的歷史、規(guī)模、市場和技術(shù)等等割裂開來。一個簡化的因果鏈圖應(yīng)當(dāng)是市場——戰(zhàn)略——結(jié)構(gòu)。簡而言之，存在著一些影響組織結(jié)構(gòu)，或影響特定組織結(jié)構(gòu)的中介變量。組織結(jié)構(gòu)并非在所有情況下都劃分得十分清楚。問題仍然是組織的市場，以及組織的運行環(huán)境是以怎樣的方式影響組織結(jié)構(gòu)的。組織是一個開放的系統(tǒng)，它已經(jīng)證明，技術(shù)是影響組織環(huán)境狀態(tài)的一個關(guān)鍵性因素。正是技術(shù)與市場之間的互動關(guān)系，最終揭示了戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu)之間的關(guān)系。

美國南加州大學(xué)教授拉里·E.格雷納(Greiner，1972)描述了組織的成長及改善或變革(劇變)的過程。格雷納提出結(jié)構(gòu)可以決定戰(zhàn)略。他從動態(tài)的觀點出發(fā)提出了當(dāng)一個組織的規(guī)模和年齡不斷增長時，它自身也在逐漸成長成熟。這些漸變的改善過程有時會被一些劇烈的變革所打斷，此時傳統(tǒng)的管理方式發(fā)生革命性的變化。[16]格雷納給我們的啟示是：昨天的答案將成為明天的問題。組織結(jié)構(gòu)不是靜態(tài)的，變革是對內(nèi)部和外部壓力的反應(yīng)。

美國著名戰(zhàn)略管理學(xué)家H.伊戈爾·安索夫(Ansoff，1979)對錢德勒的假設(shè)提出不同的看法，他在其名著《戰(zhàn)略管理》一書中指出，一個組織內(nèi)部的權(quán)力結(jié)構(gòu)的類型以及由此產(chǎn)生的戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)形式對組織戰(zhàn)略突擊的選擇和組織完成選定的突擊戰(zhàn)略的能力都有相當(dāng)大的影響。安索夫強(qiáng)調(diào)，企業(yè)戰(zhàn)略行為是一個組織對其環(huán)境的交互感應(yīng)過程以及由此而引起的組織內(nèi)部結(jié)構(gòu)變化的過程。他指出，一個組織內(nèi)部權(quán)力結(jié)構(gòu)的類型以及由此產(chǎn)生的戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)形式對戰(zhàn)略突擊的選擇和組織選定的突擊戰(zhàn)略的能力都有相當(dāng)?shù)挠绊?。?zhàn)略行為是對其環(huán)境的適應(yīng)過程以及由此而導(dǎo)致的企業(yè)內(nèi)部結(jié)構(gòu)化的過程；企業(yè)戰(zhàn)略的出發(fā)點是追求自身的生存與發(fā)展。他概括出的結(jié)論是：“結(jié)構(gòu)決定戰(zhàn)略”。[17]安索夫提出的較有新意的觀點是，戰(zhàn)略追隨結(jié)構(gòu)，戰(zhàn)略管理過程是一個開放系統(tǒng)。

嚴(yán)格地說，安索夫的思想應(yīng)當(dāng)是來源于切斯特·巴納德[18]、卡內(nèi)基-梅隆學(xué)派(The School of Carnegie Mellon)的赫伯特·西蒙、詹姆斯·馬奇和理查德·賽爾特等人。馬奇和西蒙(March and Simon，1958)認(rèn)為，組織乃是人群一連串決策職能活動的分化與組合。他們假設(shè)組織是具有選擇及解決問題的功能，并具有某種決策能力的人類有機(jī)體，這個有機(jī)體具有欲望、動機(jī)和進(jìn)取心，是一個復(fù)雜的“溝通系統(tǒng)”。從組織的層面看，建立組織就是為了實現(xiàn)某種目標(biāo)。因此，組織成員行為一致的基礎(chǔ)就是組織中具有普遍意義的組織目標(biāo)和一套精心設(shè)計的管理程序，即決策過程。[19]

理查德·賽爾特和詹姆斯·馬奇(Cyert and March，1963)認(rèn)為，戰(zhàn)略在很大程度上是個人觀念與組織需求相互作用的結(jié)果。管理者個人的期望和動機(jī)、組織結(jié)構(gòu)等就是組織戰(zhàn)略決策的內(nèi)部變量(Internal variables)，[20]他們在研究中進(jìn)一步發(fā)展了林德布盧姆(Lindblom，1959)關(guān)于公共組織的漸進(jìn)主義的決策模式，[21]指出私人部門的公司與公共部門組織一樣，都是政治實體。賽爾特和馬奇表明，在戰(zhàn)略決策中，有兩個原因需要建立戰(zhàn)略決策的管理者聯(lián)合團(tuán)體(Coalition)：一是組織目標(biāo)一般比較模糊，各部門的經(jīng)營目標(biāo)相互之間常常不一致；二是個人管理者傾向理性方法(Rational approach)，但受到個人認(rèn)識的局限性和其他因素的影響。建立管理者聯(lián)合團(tuán)體對組織戰(zhàn)略決策行為有多方面的影響：一是作出戰(zhàn)略決策的目的是滿意地解決問題而不是完美地解決問題；二是管理者總是關(guān)注眼前逼近的問題和簡潔的方法，他們以賽爾特和馬奇所稱的問題主義方法行事。賽爾特和馬奇指出，決策是沖突的準(zhǔn)解決方式的結(jié)果。這反映了這樣一個事實，即組織是競爭性和多種相互沖突利益的聯(lián)合體。[20]

賽爾特和馬奇進(jìn)一步指出，大多數(shù)組織并不是以邏輯化、理性的方法作出決策。決策過程以沖突、建立聯(lián)合團(tuán)體、嘗試試錯法(The method of trial and error)、注重速度、可能的決策錯誤為特征。在決策的問題識別(Problem identification)階段應(yīng)花費時間和付諸行動以建立管理者聯(lián)合團(tuán)體，這樣組織就能找到解決問題的途徑。所以，組織決策是沖突的準(zhǔn)解決方式的結(jié)果。[20]安索夫則進(jìn)一步表明，戰(zhàn)略決策是一個管理者聯(lián)合團(tuán)體建立認(rèn)同的一個過程，同戰(zhàn)略類型的選擇有關(guān)的公司政策，也會以同樣的方式受到影響。[17]

研究組織權(quán)力關(guān)系的學(xué)者們也認(rèn)為，組織內(nèi)部權(quán)力結(jié)構(gòu)和政治對組織結(jié)構(gòu)和組織決策有重要的影響。組織理論學(xué)家摩根(Morgan，1986)認(rèn)為，組織結(jié)構(gòu)在很大程度上可被看作是政治斗爭的反映和產(chǎn)品，他反對把組織結(jié)構(gòu)只看成是理性設(shè)計的結(jié)果。[22]執(zhí)行非常規(guī)任務(wù)的人員更可能掌握權(quán)力，這是由他們的專業(yè)技術(shù)決定的；而那些從事常規(guī)任務(wù)的人員則沒有那種權(quán)力來源。具有專業(yè)技術(shù)的人員能夠要求并得到更多的自主權(quán)或更廣泛基礎(chǔ)上的分權(quán)(Pfeffer，1978)。[23]組織結(jié)構(gòu)的選擇和使用是政治過程的產(chǎn)物，而不是理性分析和決策制定的應(yīng)用。斯蒂芬·羅賓斯(Robbins，1990)指出，不超過50~60%的結(jié)構(gòu)性變化可以由戰(zhàn)略、規(guī)模、技術(shù)和環(huán)境來解釋。他論證說，很大一部分的殘差可以被解釋為處于權(quán)力地位的那些人選擇能夠盡可能的保持和擴(kuò)大他們能夠控制的組織結(jié)構(gòu)。[24]杰弗瑞·普費弗(Pfeffer，1981)認(rèn)為，組織是不同的人和利益集團(tuán)的聯(lián)合體。聯(lián)合體內(nèi)的成員在價值觀、信仰、信息、利益以及現(xiàn)實觀念等方面存在著持久的差異，組織中決策的制定和執(zhí)行的結(jié)果來自談判和妥協(xié)，最終決定很少完全反映組織中任何小組或亞單位的意愿，組織中擁有最大權(quán)力的那些利益者，亞單位或個人，將從組織政治的相互作用中得到最大報酬。[25]組織當(dāng)權(quán)者決定哪些是、哪些不是需要進(jìn)行戰(zhàn)略選擇的問題，因而是否進(jìn)行戰(zhàn)略選擇，取決于權(quán)力安排(Ranson， Hinings and Greenwood，1980)。[26]湯普森(Thompson，1967)把這種權(quán)力安排稱為“占主導(dǎo)地位的聯(lián)盟”(Dominant coalition)。[27]占主導(dǎo)地位的聯(lián)盟包含了組織中的權(quán)力中心，該權(quán)力中心或聯(lián)盟便是對組織及其結(jié)構(gòu)進(jìn)行戰(zhàn)略選擇的機(jī)構(gòu)。在某些情況下，并不存在占主導(dǎo)地位的聯(lián)盟，而是由某個或幾個個人來支配其他人。在另一些情況下，組織中的強(qiáng)有力的首席執(zhí)行官的人格特征可能是結(jié)構(gòu)的關(guān)鍵性的決定因素(Miller and Drge，1986)。[28]

有關(guān)組織內(nèi)部過程對組織結(jié)構(gòu)的影響，即個人在參加企業(yè)組織之中如何調(diào)整相互對立的目標(biāo)和利害關(guān)系問題，實質(zhì)上是以切斯特·巴納德為先導(dǎo)的協(xié)作社會系統(tǒng)學(xué)派(The School of Cooperative Social System)一貫探索的問題。

三、制度化視角

制度化視角(Institutional Perspective)對組織現(xiàn)象的理解提出了另外一種思考。它主要回答了“組織為什么具備現(xiàn)有的組織形式”這一問題。制度經(jīng)濟(jì)學(xué)家迪馬喬和鮑維爾(DiMaggio and Powell，1983)認(rèn)為，“制度同構(gòu)”是組織之所以采用現(xiàn)有的組織形式的主要原因。[29]在他們看來，馬克斯·韋伯的本意是說理性化與科層化運動背后的推動力是資本主義的市場經(jīng)濟(jì)，而科層化是一個禁錮人性的“鐵籠”，因為科層化的進(jìn)程不可逆轉(zhuǎn)。迪馬喬和鮑維爾(DiMaggio and Powell，1983)指出，重大的社會變革已經(jīng)引發(fā)很大的變化，需要對組織結(jié)構(gòu)重新進(jìn)行解釋。他們的分析基于這樣一種假設(shè)，即組織存在于其他類似組織所構(gòu)成的“場”(Field)之中。他們認(rèn)為：“組織場是指由主要的供貨商、資源與產(chǎn)品的消費者、規(guī)制機(jī)構(gòu)以及其他生產(chǎn)類似的產(chǎn)品貨提高類似的服務(wù)的組織集合在一起的為人們所承認(rèn)的一種制度生活領(lǐng)域。使用這一概念進(jìn)行分析的優(yōu)勢，……是使我們注意到所有的相關(guān)行動者?！?[29]組織為了生存，必須向成功者學(xué)習(xí)，包括組織的形態(tài)和管理的方式各個方面，所以，假以時日，該產(chǎn)業(yè)內(nèi)各個組織就會有相同的組織結(jié)構(gòu)、管理戰(zhàn)略以及經(jīng)營系統(tǒng)等。從這個角度看，場內(nèi)組織的結(jié)構(gòu)變得更為相似。

對于同一組織場中的組織之間的這種同構(gòu)性，制度化視角給出了三個方面的解釋：一是來自環(huán)境的強(qiáng)制性力量，如政府的規(guī)制和社會文化的期望，這些力量將標(biāo)準(zhǔn)強(qiáng)加在組織身上(Dobbin et al.，1993;Sutton et al.，1994)。[30]二是他們發(fā)現(xiàn)，組織間相互模仿或相互示范。在面臨不確定性問題、為該問題尋找答案時，組織往往與同一組織場內(nèi)的其他組織在面對類似的不確定性問題時一樣，采取相同的解決方式(Mizruchi and Fein，1999)。[31]三是來自規(guī)范性的壓力。專業(yè)培訓(xùn)、組織場內(nèi)專業(yè)網(wǎng)絡(luò)的發(fā)展和復(fù)雜性導(dǎo)致了一種制度的形成；在這種制度下，同一組織場中的管理人員幾乎沒有什么區(qū)別(Dobbin et al.，1993)。[30]

按制度化視角的觀點，組織的結(jié)構(gòu)形態(tài)、管理的方式和資源決策的制度背景在個人、組織以及組織外部的層次上，深刻地影響了資源的選擇和可持續(xù)的競爭優(yōu)勢。這里的制度背景即是指規(guī)則、準(zhǔn)則和圍繞著經(jīng)濟(jì)活動的信念，這些制度背景決定了圍繞著組織的結(jié)構(gòu)形態(tài)、管理的方式和資源決策的制度等因素，并影響著企業(yè)獲得經(jīng)濟(jì)租金的潛能。在個人的層次上，管理者的準(zhǔn)則、習(xí)慣以及對傳統(tǒng)審慎的認(rèn)同，影響著管理者的決策。在組織的層次上，組織文化、共享的價值觀系統(tǒng)、組織內(nèi)部的權(quán)力和政治程序，以及在組織外部，政府壓力、工業(yè)聯(lián)盟和社會制約(規(guī)則、準(zhǔn)則、產(chǎn)品質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)、工業(yè)安全、環(huán)境管理)等都影響著資源的選擇及戰(zhàn)略決策。因此，組織通過學(xué)習(xí)，就可以通過擴(kuò)大其橫向邊界以形成規(guī)模經(jīng)濟(jì)與范圍經(jīng)濟(jì)，通過擴(kuò)大縱向邊界實行縱向鏈條的一體化，以對付不確定性環(huán)境的壓力。

從學(xué)習(xí)的視角看，制度化視角并沒有將組織設(shè)計看成是一個基于組織目標(biāo)的理性過程，而是將它視為導(dǎo)致組織場內(nèi)的組織隨著時間的推移進(jìn)行學(xué)習(xí)，變得越來越相似的另一種壓力。制度化視角認(rèn)為，組織理論的核心概念是學(xué)習(xí)，組織本質(zhì)上是一個獲取、共享與利用知識的學(xué)習(xí)性系統(tǒng)，組織可以通過這一學(xué)習(xí)性系統(tǒng)擁有知識存量與知識結(jié)構(gòu)。管理者需要做的是去理解別人成功的理由，而加以模仿(Mimic)，在學(xué)習(xí)中發(fā)現(xiàn)和形成難以被競爭對手所模仿的默會知識(Tacit knowledge)，才能擁有決定組織發(fā)現(xiàn)未來機(jī)會、配置資源的方法，決定企業(yè)配置、開發(fā)與保護(hù)資源的能力，從而決定組織內(nèi)各種資源效能發(fā)揮的程度，才能在特定的產(chǎn)業(yè)環(huán)境中生存。因此，制度化視角強(qiáng)調(diào)戰(zhàn)略選擇來源于組織所面對的制度秩序。

四、組織結(jié)構(gòu)是各種因素綜合作用的結(jié)果

美國著名管理學(xué)家湯姆·彼德斯以他一貫的率直態(tài)度評論道，“我認(rèn)為他(錢德勒)完全搞錯了，……因為是組織的結(jié)構(gòu)日后左右了它是如何作出其具體目標(biāo)市場的決定。”彼德斯回憶到，1977年，當(dāng)彼德斯開始研究戰(zhàn)略、結(jié)構(gòu)以及組織效能之間的關(guān)系本質(zhì)時，錢德勒的理論是普世認(rèn)同的真理。先在紙上擬定戰(zhàn)略計劃，正確的組織結(jié)構(gòu)就可以輕易地躍然紙上。在第二次世界大戰(zhàn)到1970年左右這段時間，錢德勒的建議足以促使(或是維系)管理做法朝正確的方向進(jìn)行改革。不過彼德斯針對這個主題探索后發(fā)現(xiàn)，戰(zhàn)略似乎很少會支配獨特的結(jié)構(gòu)性解決方案。此外，戰(zhàn)略中的關(guān)鍵問題大多跟執(zhí)行和持續(xù)調(diào)整有關(guān)，也就是如何實施戰(zhàn)略以及保持彈性。彼德斯早期接觸的經(jīng)理人都任職于長期績效杰出的企業(yè)，例如IBM、3M、寶潔、達(dá)美航空。進(jìn)一步探索這種新的理論思想時，彼德斯開始發(fā)現(xiàn)，這些經(jīng)理人所描述的無形要素，其實比較符合卡爾·維克和詹姆斯·馬奇的論點，而不是泰羅或是錢德勒的論點。他們談的是組織文化、家的感覺、小而美、單純而非復(fù)雜，大力宣揚(yáng)產(chǎn)品質(zhì)量。簡而言之，彼德斯發(fā)現(xiàn)的重點是：個人依然重要。他們的理念精華是建立能考慮到個人極限(譬如處理信息的能力)以及長處(譬如從承諾到熱情投入的力量)的組織。[32]其他的管理學(xué)家認(rèn)為，整個戰(zhàn)略過程比錢德勒設(shè)想的要混亂得多。在一個完美的世界中，公司可以孕育出完美的戰(zhàn)略，然后創(chuàng)造出有條理的結(jié)構(gòu)和組織藍(lán)圖。然而，現(xiàn)實是戰(zhàn)略和結(jié)構(gòu)極端混合在一起的無序狀態(tài)。

然而，美國當(dāng)代戰(zhàn)略管理學(xué)家加里·哈默爾(Gary Hamel)對錢德勒的洞察力提出了一個更積極的觀點。“為錢德勒先有戰(zhàn)略后有結(jié)構(gòu)的論點是非對錯爭論不休的人們都沒有掌握重點。毋庸質(zhì)疑，戰(zhàn)略與結(jié)構(gòu)你中有我，我中有你，互不分離。錢德勒強(qiáng)調(diào)的是新的挑戰(zhàn)呼喚新的結(jié)構(gòu)。在規(guī)模和復(fù)雜性的挑戰(zhàn)下，借助發(fā)達(dá)的通信和經(jīng)營控制技術(shù)，產(chǎn)生了多事業(yè)部制和分散經(jīng)營方式。這些歷經(jīng)幾代人依然如故的壓力正把我們推向嶄新的結(jié)構(gòu)——聯(lián)邦制組織、多公司合并及虛擬公司。能具備先見之明的歷史學(xué)家寥若晨星，錢德勒便是其中之一?！?[33]

事實上，戰(zhàn)略與結(jié)構(gòu)并不總是協(xié)調(diào)的，在公司員工認(rèn)可的戰(zhàn)略與結(jié)構(gòu)之間常常存在著緊張和不協(xié)調(diào)的關(guān)系?！爱?dāng)我們面對不健全的組織結(jié)構(gòu)時，企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的法則就揭示了一種深刻的見地：企業(yè)組織不需要修整，而要重新設(shè)計。如果組織結(jié)構(gòu)的壓力主宰著企業(yè)組織，企業(yè)組織就會向前發(fā)展。這條法則闡釋了組織結(jié)構(gòu)改進(jìn)的原由。當(dāng)組織結(jié)構(gòu)的壓力成為企業(yè)組織的支配力量時，即趨同原則浸透整個企業(yè)組織時，企業(yè)組織中的所有關(guān)鍵人物都會意識到本部門應(yīng)該達(dá)到的狀態(tài)，以及相對于目標(biāo)來說，企業(yè)的現(xiàn)狀怎么樣。一個企業(yè)如果組織結(jié)構(gòu)的壓力處于了主導(dǎo)地位，就會在整個企業(yè)組織中引進(jìn)一種解決組織結(jié)構(gòu)問題的方法?！?Fritz，1996)[34]

美國西北大學(xué)戰(zhàn)略管理學(xué)教授戴維·貝贊可等人(Besanko， Dranove and Shanley，1996)認(rèn)為，結(jié)構(gòu)與戰(zhàn)略本身都是一些復(fù)雜的行為方式或常規(guī)的集合，而這些行為方式是在企業(yè)組織對外部環(huán)境不斷作出反應(yīng)的過程中逐步演化而來的。[35]他們所隱含的意思是，戰(zhàn)略與結(jié)構(gòu)都與環(huán)境有關(guān)，正是市場需求的推動力引發(fā)了企業(yè)組織戰(zhàn)略與結(jié)構(gòu)的變化。

彼得·德魯克(Drucker，1998)認(rèn)為，不同組織中的管理是有差異，這是因為使命決定戰(zhàn)略，戰(zhàn)略決定結(jié)構(gòu)。不同組織存在的差異在于各類組織使用的名詞，即主要在應(yīng)用方面，而不在原理方面，即使在任務(wù)與挑戰(zhàn)方面也沒有顯著的差異。[36]

我們認(rèn)為，組織設(shè)計是一個與組織效能(Organizational effectiveness)有關(guān)的政治問題，并非所有的組織內(nèi)部行動者都能夠?qū)M織結(jié)構(gòu)的選擇作出相同的判斷。組織的戰(zhàn)略選擇要受到組織的環(huán)境、內(nèi)部權(quán)力結(jié)構(gòu)、制度和組織政治等多方面的影響，在有些情況下，組織設(shè)計是一個非理性的選擇過程。一般來說，組織戰(zhàn)略變化先行，由此導(dǎo)致了組織結(jié)構(gòu)的變化，如企業(yè)通常起始于單一產(chǎn)品或產(chǎn)品線生產(chǎn)。戰(zhàn)略決定企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)，反過來，組織結(jié)構(gòu)對企業(yè)戰(zhàn)略的順利實施也有著重大影響。

簡單的戰(zhàn)略只要求一種簡單、松散的結(jié)構(gòu)形式來配合。這樣，決策可以集中在一個高層管理人員手中，組織的復(fù)雜化和形式化程度很低。當(dāng)企業(yè)發(fā)展壯大以后，它的戰(zhàn)略變化了，在既定的產(chǎn)業(yè)范圍內(nèi)擴(kuò)大了活動內(nèi)容，向縱向一體化(Vertical integration)方向發(fā)展，因而使組織之間相互依賴性增強(qiáng)，從而產(chǎn)生對協(xié)調(diào)手段的要求，就需要重新設(shè)計組織結(jié)構(gòu)，按職能來建立專業(yè)化的組織單位。企業(yè)發(fā)展順利，當(dāng)它再進(jìn)一步成長以后，很可能進(jìn)入產(chǎn)品多樣化經(jīng)營階段。這就要求組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行再一次的調(diào)整，以適應(yīng)高效率的節(jié)奏。多樣化產(chǎn)品的戰(zhàn)略，要求組織結(jié)構(gòu)能有效地配置資源，控制工作績效，保持各單位之間的協(xié)調(diào)。此時，組建事業(yè)部制，才能達(dá)到上述的要求。

由此可見，隨著企業(yè)戰(zhàn)略從單一產(chǎn)品向縱向一體化，再向多樣化經(jīng)營的轉(zhuǎn)變，組織結(jié)構(gòu)將必然從更具彈性形式轉(zhuǎn)變?yōu)楦鼮闄C(jī)械的形式。由于技術(shù)和競爭行為的變化，通常認(rèn)為，對企業(yè)戰(zhàn)略的威脅往往存在于外部?？隙ㄍ獠康淖兓淖饔檬呛翢o疑問的，但是，對戰(zhàn)略的更大威脅往往來自于企業(yè)內(nèi)部。一個可靠的戰(zhàn)略也會因為競爭觀念的誤導(dǎo)或組織的重大失誤而大失其效。企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)不僅在很大程度上決定了目標(biāo)和政策是如何建立的，而且還決定了企業(yè)的資源配置。戰(zhàn)略指導(dǎo)下的企業(yè)行為演變的同時，其組織結(jié)構(gòu)也應(yīng)相應(yīng)地發(fā)生變化，以新的組織結(jié)構(gòu)實施新的戰(zhàn)略，以使企業(yè)行為達(dá)到目標(biāo)最大化。

事實上，我們遇到的困難是，對組織結(jié)構(gòu)應(yīng)當(dāng)如何看待的問題。如果是按照機(jī)械式的一般系統(tǒng)論來看待，組織結(jié)構(gòu)注重的是機(jī)械子系統(tǒng)之間的關(guān)系，而不是組織的戰(zhàn)略。如果是按照復(fù)雜性系統(tǒng)理論來看待，則把組織結(jié)構(gòu)看成是一個蜂群系統(tǒng)(Swarm System)。所謂的蜂群系統(tǒng)是一個有生命的、會思考的有機(jī)系統(tǒng)，系統(tǒng)本身具有自組織的特性。[37]把組織看成是一個蜂群系統(tǒng)，已有的戰(zhàn)略模式就不再適用，需要尋求的是一種在不確定條件下組織生存與發(fā)展的新戰(zhàn)略模式。這時的戰(zhàn)略模式就是一種混沌戰(zhàn)略模式。英國組織理論學(xué)家拉爾夫·斯泰西(Stacey，1993)論證了組織結(jié)構(gòu)與混沌戰(zhàn)略之間的關(guān)系。[38]美國馬薩諸塞州立大學(xué)管理學(xué)教授戴維·利維(Levy，1994)進(jìn)一步指出，混沌戰(zhàn)略是要把組織看成是一個動態(tài)的、復(fù)雜的系統(tǒng)，長期的戰(zhàn)略計劃、規(guī)劃成為了不可能，因而管理者需要用組織的愿景和政策來影響組織的自組織方式，從而使組織結(jié)構(gòu)得到優(yōu)化，使組織結(jié)構(gòu)成為有活力的系統(tǒng)。[39]

為求從競爭中取勝，不同的企業(yè)常采取不同的戰(zhàn)略，爭取本身獨特的優(yōu)勢。各項戰(zhàn)略自有其先決條件，也需要組織結(jié)構(gòu)上有所配合，才能使戰(zhàn)略更有效地執(zhí)行。按照美國哈佛大學(xué)商學(xué)院教授邁克爾·波特(Porter，1985)的競爭戰(zhàn)略[40]，采用成本導(dǎo)向(Cost-leadership)戰(zhàn)略，就必須控制成本，并以此作為競爭優(yōu)勢，企業(yè)需要一個較為復(fù)雜的結(jié)構(gòu)(即高度專業(yè)化、制度化高而中央集權(quán)的結(jié)構(gòu))去配合，以方便運作。波特認(rèn)為，競爭優(yōu)勢歸根結(jié)底產(chǎn)生于企業(yè)為客戶所能創(chuàng)造的價值，或者在提供同等效益時采取相對的低價格，或者其不同尋常的效益用于補(bǔ)償溢價而有余。采用差異性(Differentiation)戰(zhàn)略，它必須提高彈性及應(yīng)變能力，要求結(jié)構(gòu)方面需要較低的復(fù)雜性、形式化程度及權(quán)力集中程度，留出較大空間給員工，以促進(jìn)組織內(nèi)的創(chuàng)意。[41]

五、結(jié)束語

戰(zhàn)略選擇、組織結(jié)構(gòu)和制度都是組織設(shè)計中需要重點加以考慮的變量，組織設(shè)計必須綜合地考慮各種因素，對不同組織的結(jié)構(gòu)形式進(jìn)行解釋時，需要用多元理論或多個視角來進(jìn)行。因為組織是由歷史塑造的、復(fù)雜的、運動著的實體，因而對組織結(jié)構(gòu)存在著多種解釋(Clegg，1981)。[42]例如，美國康奈爾大學(xué)組織行為學(xué)教授帕米拉·托爾伯特(Tolbert，1985)在對大學(xué)的組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行解釋時，就綜合運用了環(huán)境壓力與制度兩個方面的理論。[43]美國加州大學(xué)柏克利分校社會學(xué)教授尼爾·費利格斯坦(Fligstein，1985)在研究多事業(yè)部組織形式在大公司中的傳播時發(fā)現(xiàn)，可用戰(zhàn)略選擇、成員控制以及制度化視角來解釋。費利格斯坦明確指出：“組織理論界的中心任務(wù)之一是調(diào)整方向，促使學(xué)術(shù)界人士相信相互競爭的理論有助于對組織現(xiàn)象的理解?！?[44]

筆者認(rèn)為，組織結(jié)構(gòu)形式不是自動形成的，它是組織決策的結(jié)果，也就是說戰(zhàn)略選擇起到了重要的作用。但戰(zhàn)略選擇要受到組織的環(huán)境、內(nèi)部權(quán)力結(jié)構(gòu)、制度和組織政治等多方面的影響。戰(zhàn)略選擇也是在具備條件也適合條件的情況下作出的。如果從組織過程來看，組織結(jié)構(gòu)形式影響組織過程；組織過程反過來也影響組織結(jié)構(gòu)形式(Miller，1987)。[45]組織結(jié)構(gòu)影響組織中的信息流動和權(quán)力安排，而戰(zhàn)略決策又影響組織結(jié)構(gòu)。文章的結(jié)論是，組織的戰(zhàn)略與結(jié)構(gòu)之間關(guān)系是變動的、動態(tài)的，而不是靜態(tài)的，許多影響戰(zhàn)略與結(jié)構(gòu)的變量發(fā)生變化時，要求戰(zhàn)略與結(jié)構(gòu)作出相應(yīng)的反應(yīng)。

戰(zhàn)略、結(jié)構(gòu)以及組織效能之間的關(guān)系本質(zhì)問題一直是戰(zhàn)略理論和組織理論的核心問題，今天，人們高度重視引入復(fù)雜性理論來推動戰(zhàn)略、結(jié)構(gòu)以及組織效能之間的關(guān)系本質(zhì)理論的發(fā)展，這無論是從理論視角還是從方法論視角都將產(chǎn)生一場革命。復(fù)雜性理論將企業(yè)組織的戰(zhàn)略、結(jié)構(gòu)以及組織效能之間的關(guān)系本質(zhì)問題看成是一個復(fù)雜性適應(yīng)系統(tǒng)，注重系統(tǒng)的相互關(guān)聯(lián)性、涌現(xiàn)性、不確定性、動態(tài)性和適應(yīng)性，強(qiáng)調(diào)了復(fù)雜性系統(tǒng)的各個組分和要素形態(tài)的多樣性，它們之間的非線性相互聯(lián)系和相互作用，和由此產(chǎn)生的組織效能的結(jié)構(gòu)性效應(yīng)，這將會導(dǎo)致是戰(zhàn)略、結(jié)構(gòu)以及組織效能之間的關(guān)系理論的一個重大突破。

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OrganizationDesign:Strategic Choice， Organizational Structure and Institutions

Luo Min

（Southwestern University of Economics and Finance Institute of Industrial Economics， Chengdu 610074， China）

Abstract: The paper discusses theoretical difficulties in organization design. The author summarizes the ideas of strategic choice， organizational structure and institutions， pointing out that they are all key factors in organization design. Moreover， the author thinks it is normal for an organization to have a changing and interactive relationship between organization strategies and its structure. When internal or external factors change， organization strategies and its structure should be adjusted accordingly.

Key words: organization design; strategic choice; organizational structure; organizational effectiveness

（責(zé)任編輯：張積慧）