分銷渠道暢通與否，直接影響企業(yè)在市場上的競爭能力和經(jīng)營業(yè)績。因此，正視分銷渠道管理中的矛盾沖突，深入分析其特點(diǎn)及產(chǎn)生機(jī)制并對癥下藥，對企業(yè)的經(jīng)營具有重要意義。

一、渠道沖突要義

1.渠道沖突特征。渠道沖突既存在于單一層級的分銷渠道中，也存在于多重分銷渠道中，因?yàn)槎嘀胤咒N中的沖突更為復(fù)雜，也更具代表性，所以以下主要是以多重分銷渠道沖突的特征進(jìn)行分析，當(dāng)然，也同單一層級分銷渠道的特征進(jìn)行了對比。①團(tuán)體性。在多重分銷中，水平?jīng)_突常常表現(xiàn)為一個渠道的“準(zhǔn)聯(lián)盟”之間的競爭?？v向沖突則表現(xiàn)為制造商或供應(yīng)商與全部分銷商的競爭。因此，從總體上看，多重分銷的渠道沖突具有明顯的團(tuán)體特征，這一特征和單一層級分銷模式中的渠道內(nèi)的渠道沖突有很大的不同，因?yàn)樵趩我粚蛹壏咒N模式中，渠道沖突常常具有個體特征，表現(xiàn)為渠道內(nèi)個別成員的競爭。②內(nèi)容綜合性。如果說，從沖突雙方的主體來看多重分銷的渠道沖突具有團(tuán)體特征的話，那么，從沖突的內(nèi)容來看，多重分銷渠道間沖突具有明顯的綜合性特征。③雙重性。適度的沖突有利于分銷渠道的正常發(fā)展，但是大部分的渠道沖突如果超出一定的限度，給企業(yè)的分銷渠道帶來很大的危害性，導(dǎo)致分銷渠道中的成員產(chǎn)生矛盾，從而發(fā)生破壞性的沖突，這是企業(yè)盡力避免的，也是企業(yè)不愿意看到的，以下主要針對破壞性的渠道沖突，運(yùn)用關(guān)系營銷的理論進(jìn)行研究。

2.渠道沖突表現(xiàn)形式。①同業(yè)沖突。同業(yè)沖突是廣義上的市場沖突，是指同一個市場上的經(jīng)營同類產(chǎn)品面對面對同樣的客戶爭搶固定市場份額的經(jīng)銷商。②上下沖突。同樣的生產(chǎn)商、不同的級別、隸屬上下游的經(jīng)銷商產(chǎn)生的沖突。這種沖突的產(chǎn)生主要有兩個原因：一是生產(chǎn)商的渠道扁平化策略執(zhí)行時，上下游之間的競爭沖突。另一個是爭取大客戶時候，這個時候不同級別的經(jīng)銷商為了維護(hù)自己的利益都會使出渾身解數(shù)來爭取訂單。③同級沖突。同樣的生產(chǎn)商、同樣級別的、經(jīng)營不同區(qū)域的經(jīng)銷商因?yàn)槔鎰澐謫栴}產(chǎn)生的沖突。這是同級經(jīng)銷商之間的沖突。這個最典型的就是：竄貨。所屬市場價格偏低的經(jīng)銷商，為了自己的超額利潤就會單方面的違反合作協(xié)議，將價格偏低的產(chǎn)品銷往價格偏高的其他經(jīng)銷商的銷售地區(qū)。另一種現(xiàn)象是直接降價銷售來沖擊其他地區(qū)的經(jīng)銷商。④交叉沖突。這種沖突產(chǎn)生于生產(chǎn)商和經(jīng)銷商之間。當(dāng)生產(chǎn)商既有多級渠道也由零級渠道，那么在面對大客戶的時候，生產(chǎn)商的直營業(yè)務(wù)人員和經(jīng)銷商就會產(chǎn)生沖突。不同渠道之間的沖突將隨著企業(yè)多重渠道營銷系統(tǒng)的運(yùn)用增多而擴(kuò)大。

二、關(guān)系營銷視角下的渠道沖突機(jī)理分析

1.利益“雙重邊際化”。“雙重邊際化”也被成為“雙重加價”。美國經(jīng)濟(jì)學(xué)家斯賓格勒在早期對產(chǎn)業(yè)組織行為的研究中發(fā)現(xiàn)，當(dāng)市場上的產(chǎn)業(yè)鏈存在單個上游賣者（如制造商）和單個下游買者（如分銷商）時，上、下游企業(yè)為實(shí)現(xiàn)各自利益的最大化而使整個產(chǎn)業(yè)鏈經(jīng)歷兩次加價（邊際化）。而以自己利潤最大化為目的的下游買者傾向于采購對上游來說并非最優(yōu)數(shù)量的產(chǎn)品。這里，“雙重邊際化”涉及企業(yè)的訂貨決策。實(shí)際上，上下游之間關(guān)于產(chǎn)品價格、質(zhì)量、促銷、技術(shù)等方面僅考慮自身利益的決策行為，都是“雙重邊際化”的一種形式。

2.戰(zhàn)略目標(biāo)不一致。企業(yè)與中間商有不同的目標(biāo)，企業(yè)希望占有更大的市場，獲得更多的銷售增長額及利潤，但大多數(shù)零售商，尤其是小型零售商，希望在本地市場上維持一種舒適的地位，即當(dāng)銷售額及利潤達(dá)到滿意的水平時，就滿足于安逸的生活。同時，每一個渠道成員都希望自己的庫存少一些，對方多保持一些庫存等。

3.對渠道成員的選擇和激勵不當(dāng)。分銷渠道是由一級一級的渠道成員組成的鏈條，渠道成員的選擇是否適當(dāng)激勵是否得當(dāng)，直接決定著分銷渠道的質(zhì)量。不管鏈條上的哪個環(huán)節(jié)出現(xiàn)問題，都會給分銷渠道帶來極大的危害。許多企業(yè)常常把激勵經(jīng)銷商簡單地理解為是調(diào)動經(jīng)銷商的積極性，但對激勵的具體目標(biāo)和措施卻制定不當(dāng)，導(dǎo)致激勵達(dá)不到預(yù)期的效果，為渠道沖突埋下隱患。

4.渠道控制權(quán)配置、應(yīng)用不當(dāng)?？刂茩?quán)這一概念產(chǎn)生于公司產(chǎn)權(quán)和治理結(jié)構(gòu)的研究過程中，也稱作監(jiān)督權(quán)、委托權(quán)。委托－代理理論認(rèn)為，一個企業(yè)的控制權(quán)由所有者還是經(jīng)理掌握，取決于雙方在企業(yè)中的相對重要性、監(jiān)督上的相對有效性和對風(fēng)險的態(tài)度。一旦控制權(quán)作出安排，擁有控制權(quán)的主體也相應(yīng)擁有了企業(yè)收益的剩余索取權(quán)，另一主體則獲得一定份額的穩(wěn)定收入。渠道成員之間也同樣有控制權(quán)安排問題?？刂茩?quán)的配置是不同行業(yè)市場結(jié)構(gòu)關(guān)系演進(jìn)的自然結(jié)果，沒有理由主觀認(rèn)定渠道控制權(quán)必須安排給誰。因而，若渠道成員盲目爭奪渠道“話語權(quán)”，只能引發(fā)渠道沖突。另外，當(dāng)某一成員擁有該項(xiàng)權(quán)利后，不采取恰當(dāng)?shù)募?，也同樣會造成渠道沖突。

5.決策領(lǐng)域有分歧。由于各個渠道成員各自發(fā)揮不同的功能，承擔(dān)不同的責(zé)任，扮演不同角色，也都有自己的決策領(lǐng)域。不同的決策領(lǐng)域就會產(chǎn)生不同的決策結(jié)果，而這些結(jié)果很多時候是相互沖突的。

6.溝通有障礙。在營銷渠道管理中，溝通是一個黏合劑，將渠道中的成員黏合在一起。如果溝通發(fā)生障礙或者不溝通，都會導(dǎo)致渠道沖突的發(fā)生。

7.渠道變革的不適應(yīng)。渠道本身在不斷地變革，變革過程中所發(fā)生的成員利益的重新切分、控制權(quán)的此消彼長、新舊渠道的交替融合等都成為引發(fā)渠道沖突的來源。渠道演變的一個趨勢就是經(jīng)銷商越來越多地開始銷售多家不同供應(yīng)商產(chǎn)品，實(shí)行一品多牌代理，而這也往往會引發(fā)廠商之間的沖突。另外，渠道成員在實(shí)施銷售模式變革中如果控制不力，同樣會發(fā)生渠道沖突，甚至使自身陷入危機(jī)而不能自拔。因此，企業(yè)在整合自有渠道、與其它渠道融合以及實(shí)施在其它各種形式的渠道變革過程中，往往會伴隨著不同程度的渠道沖突。

三、關(guān)系營銷視角下的渠道沖突規(guī)避

1.發(fā)展長期戰(zhàn)略伙伴關(guān)系。通過價值鏈整合，形成全面合作的伙伴關(guān)系。因?yàn)樵诂F(xiàn)代營銷渠道中，各渠道成員合作產(chǎn)生的整體渠道利潤將高于各自為政的各個渠道成員的利潤。因此，全面合作伙伴關(guān)系越來越受到關(guān)注。所謂全面合作伙伴關(guān)系是指由供應(yīng)商和經(jīng)銷商組成一個統(tǒng)一體，其中的一個成員居于渠道領(lǐng)袖的地位，有專業(yè)人才從事全盤設(shè)計(jì)及管理，是一個中央集權(quán)式銷售網(wǎng)絡(luò)。它可以實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)，增加談判力量，避免提供重復(fù)的服務(wù)。

2.合理調(diào)整營銷渠道。①結(jié)構(gòu)性調(diào)整，是在某一銷售渠道中增減個別中間商。對效率低下，經(jīng)營不善，對渠道整體運(yùn)行有嚴(yán)重影響的中間商，生產(chǎn)商可終止與其協(xié)作的關(guān)系并適時增加能力較強(qiáng)的中間商。②功能性調(diào)整，是增減某一渠道成員。隨著市場需求的變化，渠道成員過多或某一渠道成員作用不大時，從提高銷售效率與集中有限力量等方面考慮，可適當(dāng)減少渠道成員。反之，當(dāng)現(xiàn)有渠道成員過少而不能使產(chǎn)品有效地抵達(dá)目標(biāo)市場，則可增加新的渠道成員。③銷售系統(tǒng)調(diào)整，即改變整個銷售渠道系統(tǒng)，這也是一種功能性調(diào)整，要對企業(yè)原有的銷售體系和制度進(jìn)行通盤調(diào)整。此類調(diào)整難度較大，將會引起市場營銷組合的一系列變化。企業(yè)必須進(jìn)行調(diào)查研究，權(quán)衡利弊，做出決策。

3.建立渠道成員的激勵與互助機(jī)制。在與渠道成員的合作過程中，企業(yè)還需根據(jù)各渠道成員的需要，進(jìn)行有效地激勵，調(diào)動各渠道成員進(jìn)行合作的熱情和積極性，提高整個渠道的效率?？刹捎玫募畲胧┎粌H包括向成員提供經(jīng)濟(jì)利益上的滿足，如向中間商提供適銷對路的產(chǎn)品提供促銷支持、給予較大的價格上的折扣、獨(dú)家經(jīng)營權(quán)等，還包括向成員提供管理上的協(xié)助，如幫助渠道成員設(shè)計(jì)管理系統(tǒng)、進(jìn)行人員的培訓(xùn)等。這樣不僅可以提高渠道成員的滿意度，還可增進(jìn)渠道成員對生產(chǎn)商的理解，加強(qiáng)生產(chǎn)商對渠道成員的影響，促進(jìn)他們之間的合作。

4.建立利益分享機(jī)制。供應(yīng)鏈作為一種中間組織，其特殊性在于，一方面，各成員需要共同合作，使最終產(chǎn)品滿足消費(fèi)者的同時，實(shí)現(xiàn)供應(yīng)鏈成本最小化；另一方面，各成員還要實(shí)現(xiàn)自身利潤最大化目標(biāo)。各成員只有克服利益“雙重邊際化”問題，實(shí)行利潤分享，才能實(shí)現(xiàn)這兩個目標(biāo)。因而，供應(yīng)鏈所有成員都應(yīng)設(shè)法除去企業(yè)之間的障礙，擺脫“零和”博弈模式，建立“雙贏”的長期穩(wěn)定關(guān)系。這也意味著，渠道成員在做任何決策時，必須同時考慮到給其它成員帶來的影響。上下游之間只有通過建立有效的利益分配機(jī)制，才有可能防止渠道沖突發(fā)生，最終提高整個渠道的競爭優(yōu)勢。簡單地說，要想把蛋糕做大，前提是，人人必須都能從中分到一塊。

5.分配基于核心競爭力的渠道控制權(quán)。既然渠道是由分屬研發(fā)、生產(chǎn)、銷售、配送等不同運(yùn)作職能的企業(yè)組成，渠道控制權(quán)，就應(yīng)該基于各個企業(yè)在這些運(yùn)作職能上所具有的核心競爭力進(jìn)行分配。一個最具有競爭力的渠道，一定是由各個環(huán)節(jié)都具有競爭優(yōu)勢的成員組成。各成員通過專業(yè)分工、協(xié)作，能實(shí)現(xiàn)整個渠道的帕雷托改進(jìn)。任何成員不注意培育、發(fā)展自己的核心競爭力，而盲目地與其它成員爭奪在某一運(yùn)作職能上不屬于自己核心優(yōu)勢的“話語權(quán)”，都會使整個渠道的績效降低。就營銷職能而言，經(jīng)銷商、零售商比生產(chǎn)商更多地了解關(guān)于顧客需求的信息，通過代理多種不同品牌而使渠道風(fēng)險降低。因而大多數(shù)情況下，就應(yīng)該由他們控制產(chǎn)品在銷售職能上的權(quán)利。

6.嚴(yán)格挑選渠道成員。企業(yè)在挑選渠道成員時，應(yīng)根據(jù)渠道成員以往的銷售狀況、規(guī)模、人員等方面的信息對渠道成員的目標(biāo)、經(jīng)營能力、發(fā)展?jié)摿?、信譽(yù)等方面對渠道成員進(jìn)行嚴(yán)格考查，并制定出選擇渠道成員的標(biāo)準(zhǔn)，按標(biāo)準(zhǔn)挑選出與自己企業(yè)未來發(fā)展目標(biāo)相一致、與本企業(yè)資源狀況相匹配、符合企業(yè)要求的渠道成員。

7.加強(qiáng)信息的溝通與交流。從本質(zhì)上說，加強(qiáng)信息溝通與交流是為存在沖突的渠道成員提供溝通機(jī)會，強(qiáng)調(diào)通過溝通交流來影響其行為而非信息共享，也是為了減少因職能分工而引起的沖突。通過渠道成員之間的充分溝通，建立和維護(hù)彼此間的良好合作關(guān)系，減少沖突機(jī)會、弱化和降低沖突水平、預(yù)防和化解沖突。加強(qiáng)信息溝通及交流的具體途徑和方法主要有：及時準(zhǔn)確的信息傳遞；加強(qiáng)相互的溝通和交流；組織間的人員交換；共同規(guī)劃(渠道成員參與企業(yè)的經(jīng)營決策或咨詢)或合營。通過信息的溝通與交流增進(jìn)相互了解和信任，一旦產(chǎn)生渠道成員間的沖突，則可以采用協(xié)商和說服的方式來解決。

（作者單位：河南科技學(xué)院經(jīng)濟(jì)與管理學(xué)院）