國企薪酬激勵機制經(jīng)過20多年的發(fā)展不斷創(chuàng)新，開始呈現(xiàn)出多樣性化的格局。國企領(lǐng)導(dǎo)人已開始建立以經(jīng)營業(yè)績考核為主體的約束機制和以年薪制為主體的激勵機制，那些為國有資產(chǎn)保值和增值起關(guān)鍵作用的企業(yè)家得到了較高的回報，國企領(lǐng)導(dǎo)人人力資本的市場價值從制度上得到了承認(rèn)。但要使國企經(jīng)營者在自身效用最大化目標(biāo)與所有者利潤最大化目標(biāo)之間找到一個合適的平衡點，仍然是當(dāng)前國資薪酬制度面臨的一個難點問題。

一、現(xiàn)行國企薪酬激勵方式

年薪制是一種在公司制企業(yè)條件下對經(jīng)營者人力資本進(jìn)行間接貨幣定價的制度，是經(jīng)營者人力資本價值的貨幣表現(xiàn)。目前國資委對國企領(lǐng)導(dǎo)人的薪酬激勵制度設(shè)計，普遍采用的是二元年薪制：基本薪酬+風(fēng)險收入。基本薪金以企業(yè)資產(chǎn)凈值、利稅、銷售等經(jīng)濟(jì)效益指標(biāo)制定；風(fēng)險收入是年度獎勵薪酬，年度獎勵是依據(jù)當(dāng)年實現(xiàn)利潤的總規(guī)模和比上年增長的幅度確定不同的提取比例。年薪制在一定程度上體現(xiàn)薪酬與績效相掛鉤，受到企業(yè)經(jīng)營者的普遍歡迎，對國企領(lǐng)導(dǎo)人實行年薪制，拉開收入差距，承認(rèn)其人力資本價值，是一種創(chuàng)新激勵機制，是國企改革的核心，最終將促進(jìn)企業(yè)建立起真正的現(xiàn)代企業(yè)制度，推動國有企業(yè)發(fā)展。

現(xiàn)行的年薪制也存在一定弊端。首先，作為代理人的國有企業(yè)經(jīng)營者面臨的風(fēng)險比作為所有者的私營企業(yè)經(jīng)營者要低得多，其低風(fēng)險與高薪酬不對稱。基本薪金是企業(yè)家才能的價格，其水平取決于企業(yè)家市場的供求。經(jīng)營管理企業(yè)的才能是一種特殊的能力，是高水平的人力資本，企業(yè)家是稀缺的人才，企業(yè)家市場上供不應(yīng)求的狀況決定了企業(yè)必須以很高的基薪才能聘請到企業(yè)家，經(jīng)營水平越高的企業(yè)家，他的基薪水平也就越高。但對經(jīng)營者監(jiān)督困難其績效評價不易準(zhǔn)確。在這種條件下制定的基薪與國企高管的努力程度和勞動成果關(guān)系不密切，不利于調(diào)動勞動積極性。其次，年薪制難以約束短期行為，本質(zhì)上無法對經(jīng)營者實施長期激勵。年度獎勵薪酬是以一個生產(chǎn)經(jīng)營周期，即以年度為單位確定經(jīng)營者報酬的獎勵分配制度。獎勵薪酬的對象主要是董事長和總經(jīng)理等高層，由于董事長主要負(fù)責(zé)資產(chǎn)的保值增值，總經(jīng)理主要負(fù)責(zé)利潤的增長，所以董事長的獎勵薪酬主要根據(jù)凈資產(chǎn)變動指標(biāo)來確定，總經(jīng)理的獎勵薪酬主要根據(jù)利潤變動指標(biāo)來確定。這容易使經(jīng)營者在任期到期時采取短期化措施，獲取高額的報酬。第三，獎勵薪酬業(yè)績指標(biāo)容易受到宏觀經(jīng)濟(jì)波動、市場環(huán)境等短期的、外部不可控制因素的影響，容量造成經(jīng)營者報酬計算的偏差。第四，現(xiàn)有薪酬中的結(jié)構(gòu)不科學(xué)也不完善。退休年金計劃、社會補充保險、醫(yī)療保險、職位消費等占有比例很少，少到可以忽略不計，幾乎沒有激勵作用。

對現(xiàn)行的年薪制要根據(jù)條件的成熟程度來改革，年薪制改革要從委托人追求長期利益最大化出發(fā)，要注重強化長期利益激勵功能，以期有足夠的動力促使經(jīng)營者利益向所有者利益方向轉(zhuǎn)化，實現(xiàn)國有企業(yè)長期發(fā)展的戰(zhàn)略目標(biāo)。為加大經(jīng)營者的風(fēng)險，使風(fēng)險與收益成比例，基本年薪不能定得太高，可加大長期激勵的比重。薪酬模式要從現(xiàn)行的二元模式變革為四元模式即：基薪+年度業(yè)績獎金+股權(quán)期權(quán)收入+福利計劃。目前我國國企高管人員的基薪一般是以企業(yè)平均工資給一定倍數(shù)計算。按照倍數(shù)計算存在很大的隨意性，它只是企業(yè)規(guī)模與報酬聯(lián)系起來，沒有真正體現(xiàn)經(jīng)營風(fēng)險、經(jīng)營難度、責(zé)任與經(jīng)營業(yè)績掛鉤；另外倍數(shù)的確定存在隨意性。年度業(yè)績獎金主要以年終業(yè)績考核為標(biāo)準(zhǔn)，也稱“績效獎金”。通常按當(dāng)年度財務(wù)和非財務(wù)任期目標(biāo)完成情況對現(xiàn)。但常將對現(xiàn)的一半作為風(fēng)險抵押金，至任期屆滿根據(jù)企業(yè)的經(jīng)營情況兌現(xiàn)，可兌現(xiàn)現(xiàn)金，也可兌現(xiàn)本企業(yè)股權(quán)期權(quán)予以兌現(xiàn)。

股權(quán)期權(quán)是長期激勵的主要方式，通常采取的主要形式有：股票期權(quán)、股票增值權(quán)、限制性股票、績效股票/績效單元等。他們在長期激勵、降低委托代理成本、提升公司業(yè)績、提高投資者信心等方面具有我國傳統(tǒng)薪酬制度難以替代的作用。通常高管持股激勵（期權(quán)或者股票激勵）被認(rèn)為是帶“金手銬”，通過限制性股票、股票期權(quán)等形式，提供給經(jīng)理們一個企業(yè)增值的分享強度。由于股票期權(quán)是最普遍的形式，對股票期權(quán)的作用必須作深入分析。

股票期權(quán)是指企業(yè)給予高管人員的一種權(quán)利。持有這種權(quán)利的人員可以在約定的時間內(nèi)以事先確定的價格（行權(quán)價）購買一定數(shù)量的本企業(yè)股票。股票期權(quán)持有者在未行權(quán)時沒有收益；行權(quán)時，如果公司的股票價格已上升，持有者在行權(quán)后將獲得市場價與行權(quán)價的差價；如果公司的股票價格已下跌，則股票期權(quán)失去價值，持有者放棄行權(quán)。股票期權(quán)是分配制度的創(chuàng)新，它將企業(yè)高管人員的報酬與企業(yè)股票價格未來的漲跌緊密地聯(lián)系在了一起，高管人員只有在股價提高（股東財富增加）的前提下，才能與股東同時獲益。這種制度安排使高管人員和股東結(jié)成了利益共同體，驅(qū)動企業(yè)高管人員努力提高公司業(yè)績，最終達(dá)到股東和高管人員“雙贏”的局面，在一定程度上較好地解決現(xiàn)代公司制企業(yè)股東與經(jīng)營者之間存在委托代理矛盾的難題。股票期權(quán)使激勵動態(tài)化、長期化，作為管理者收入函數(shù)中一個重要變量，通常經(jīng)營效益越好，高管所得的回報越豐厚；反之亦然。有利于保持管理層的穩(wěn)定性，但是由于行權(quán)價格受股市波動的影響，有時不能完全反映經(jīng)營者貢獻(xiàn)。特別在我國公司冶理結(jié)構(gòu)不完善、資本市場不夠發(fā)達(dá)、法律法規(guī)不相適應(yīng)等條件下，單純用股票的方式來激勵經(jīng)理人是不完善的，經(jīng)理人可以“鉆空子”。

薪酬激勵方式應(yīng)該多樣化，其中福利津貼是薪酬遞延支付的一種方式，也是一種長期支付計劃，是管理者為企業(yè)服務(wù)應(yīng)得到的報酬。其中相當(dāng)部分福利津貼放在管理者退休后才能得到的補償，也是薪酬激勵的重要組成部分。據(jù)美國1995年的調(diào)查，美國企業(yè)在1995年福利收入已經(jīng)占到員工總收入的41%，而高級管理人員除了享有一般員工的福利和津貼外，還享有名目繁多的各種專為高級經(jīng)理人員設(shè)計的福利和津貼。這些不僅為他們工作創(chuàng)造了良好的條件，解除了他們工作的后顧之憂，更主要的是使高級經(jīng)理人員產(chǎn)生與眾不同甚至榮華富貴般的感覺，具有較強的激勵作用。我國國企現(xiàn)階段福利津貼不可能完全比照西方標(biāo)準(zhǔn)建立，但可以根據(jù)企業(yè)不同類型特點制定一些特殊福利和津貼計劃以激勵領(lǐng)導(dǎo)人，要將暗補變?yōu)槊餮a。比如福利計劃中可增加退休年金計劃、社會補充保險、醫(yī)療保險等。以利于激發(fā)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人的積極性和創(chuàng)造性，利于企業(yè)人才的穩(wěn)定，提高企業(yè)勞動生產(chǎn)效率，增強企業(yè)競爭力。

二、薪酬激勵機制的其它方式

職位消費也是一種薪酬激勵方式，職位消費薪酬要從工作條件、工作環(huán)境及工作便利等方面提供給企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人，通過職位消費體現(xiàn)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人的地位和權(quán)力，促使其不斷努力工作，提高工作效率和經(jīng)營業(yè)績?！叭欢诤芏鄧衅髽I(yè)，在職消費常常超出合理的水準(zhǔn)，呈現(xiàn)出自我激勵的高昂成本”，“一些企業(yè)經(jīng)營者在職消費隨意性強，過多過濫，甚至于失去控制”。目前國企負(fù)責(zé)人的職務(wù)消費額度無限額，即使有限度也形同虛設(shè)，基本由負(fù)責(zé)人自己說了算，消費多少全憑經(jīng)營者的良心、道德和膽量，缺少約束機制。在推行薪制激勵的同時，如何進(jìn)一步以制度約束職務(wù)消費，是一個很棘手的問題。應(yīng)通過公司章程和構(gòu)建科學(xué)完善的法人治理結(jié)構(gòu)、加強外部審計和國家立法，建立起有效職位消費約束機制。

在市場經(jīng)濟(jì)條件下，企業(yè)高管人員勞動的風(fēng)險性、復(fù)雜性和創(chuàng)造性，決定了他們必須獲得與此勞動特點相適應(yīng)的經(jīng)濟(jì)收入。但需要層次理論告訴我們，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人的精神需求也是主要需要，精神激勵的作用往往比物質(zhì)激勵更巨大更長久。因此，國資委可以采用高層次的激勵（如安全、聲譽、地位等）去挖掘領(lǐng)導(dǎo)人努力工作的潛力，強化領(lǐng)導(dǎo)人精神激勵，為領(lǐng)導(dǎo)人提供更多的非貨幣物品供給，謀求物質(zhì)激勵與精神激勵合理組合，使他們感到自己所從事的事業(yè)既是謀生和積累財富的手段，又可是得到成就感、社會地位和卓越聲譽等，實現(xiàn)有效激勵。精神激勵主要采用以下兩種方式：榮譽激勵或信譽評定激勵。

總之，國企領(lǐng)導(dǎo)人薪酬激勵機制要將短期激勵與長期激勵結(jié)合起來，將“報酬激勵”與“所有權(quán)激勵”結(jié)合起來，將變動激勵與穩(wěn)定激勵結(jié)合起來，將物質(zhì)激勵與精神激勵結(jié)合起來、還要考核結(jié)果與薪酬激勵結(jié)合。

（作者單位：華南師范大學(xué)）