從范易謀查賬和簽修訂協(xié)議的策略可以明顯看到財務高管的特性——喜歡用數(shù)字、文件等事實證據(jù)說話，從賬務開始研究企業(yè)的狀況，并制定對策。有媒體評價，范易謀是一個生硬得不懂妥協(xié)的人，而生硬可能就源于其多年的財務高管經(jīng)驗，一切用數(shù)字說話。

宗慶后最近很是郁悶，在近期不少的財經(jīng)訪談節(jié)目中，其都暗示自己不太喜歡一個叫做范易謀的人。一場圍繞娃哈哈和法國達能的糾紛讓曾經(jīng)叱咤風云的宗慶后辭去娃哈哈合資企業(yè)董事長職務，也讓范易謀一舉成為近期最具知名度的跨國企業(yè)高管。

范易謀究竟是何許人？他原本是達能集團全球CFO，2005年起任職達能亞太區(qū)總裁。任職后，范易謀立即做了兩件事：一是從當年6月開始對娃哈哈相關企業(yè)全面查賬；二是與娃哈哈集團再度簽訂《商標使用合同》的修訂協(xié)議。此后，雙方的激烈糾紛由此展開。

從范易謀身上，我們可以看到濃重的CFO色彩。由CFO接替出任總裁、CEO，已成為很多企業(yè)轉(zhuǎn)換領導班子時的選擇，這些接替者很多時候會以CFO的特性去處理問題。CFO成為CEO是否會成功，已經(jīng)成為一個話題。

沉默者說話

在眾多場合中，CEO和COO(首席運營官Chief Operation Officer)大多會代表企業(yè)發(fā)布信息、接受采訪，但CFO始終隱藏在幕后，卻又清楚地了解全局，即便偶爾露面，CFO也是寡言少語，略帶神秘色彩。

CFO不僅要對外沉默，保障機密不會泄漏，甚至對內(nèi)也要保持一定的沉默性。

“盡管同事之間大家都熟悉，但有些員工希望透過財務了解跨范圍的數(shù)字消息是不可能的。”曾經(jīng)在安永任職審計師，目前是美標亞太區(qū)財務分析師的劉諧平告訴記者，比如員工薪水數(shù)據(jù)，財務部門相當清楚，可由于有些部門是根據(jù)個人績效衡量收入多少的，所以每個員工薪資高低有別，個別時候，假如有員工咨詢他人薪資情況，財務是拒絕透露的。

然而當CFO一旦坐上CEO的位子，他就要成為一個“說話者”，即發(fā)言人。對內(nèi)、對外都是如此。他們會不會有障礙？

記者在采訪了不少財務高管后發(fā)現(xiàn)，這些平日里鮮少露面、沉默寡言的人，其實都很能說會道，善于溝通幾乎是每個財務高管的必備特性。

因為財務部門是一個企業(yè)內(nèi)部與其他各個部門發(fā)生關系最多、面最廣的部門，比如各個部門發(fā)生費用的申請、計算、做賬包括員工的薪水等，都與財務有關，另外，專業(yè)的財務人員會根據(jù)每期報表數(shù)據(jù)、應收賬款，判斷某些產(chǎn)品是否滯銷，并反映給市場部門，作出快速戰(zhàn)略調(diào)整，CFO的報告關系到企業(yè)發(fā)展方向，是帶動企業(yè)資產(chǎn)積累的眼睛。

何謂CFO風格

據(jù)不完全統(tǒng)計，約有1/3的CEO都出身于CFO。因為財務官對企業(yè)很了解，而且掌握重要商業(yè)機密，CFO的一切工作都應該向董事會負責，并取得董事會的支持，所以當企業(yè)的“一把手”需要更換時，董事會很愿意讓CFO來“救火”，成為新任CEO。

有資料顯示，惠普公司主席兼CEO卡莉·菲奧莉娜辭職后，董事會任命公司CFO羅伯特·韋曼任過渡時期的CEO兼公司董事；家樂?？偛眉鍯EO的丹尼爾·伯納德正式辭職后，CEO一職由公司CFO瓊斯·杜丹接替；愛立信(中國)有限公司總裁楊邁由于心臟病突然逝世，其職務暫由高級副總裁兼CFO霍仕盟兼任；硬盤制造商邁拓(Maxtor)首席執(zhí)行官Mike Cannon辭職，首席運營及財務官Paul Tufano立即被任命為總裁及首席執(zhí)行官；通用汽車任命原CFO瓦格納擔任CEO，這位并非地道底特律“汽車人”出身的財務人，開始成為這家全球最大汽車制造商的掌舵者；平安保險在上市前，接任馬明哲總經(jīng)理職務的就是公司原CFO張子欣等。

“這些人應該都有相類似的特征，比如看重財務數(shù)據(jù)、作風偏保守等?！彼逊烤W(wǎng)財務總監(jiān)關蘭告訴記者，相信數(shù)字和一些硬性指標應該是出身財務人員的高層很難揮去的影子。

其實從范易謀查賬和簽修訂協(xié)議的策略可以明顯看到財務高管的特性——喜歡用數(shù)字、文件等事實證據(jù)說話，從賬務開始研究企業(yè)的狀況，并制定對策。有媒體評價，范易謀是一個生硬得不懂妥協(xié)的人，而生硬可能就源于其多年的財務高管經(jīng)驗，一切用數(shù)字說話。

“我覺得從企業(yè)的角度看，范易謀本身并沒有做錯，他是從財務角度去做事，而且財務首先考慮的是企業(yè)內(nèi)部控制，所以范易謀的舉動很容易被財務從業(yè)者理解?！标P蘭說。

CFO轉(zhuǎn)型CEO 成敗探尋

假如將一個企業(yè)比做一個人的身體，那么CEO相當于大腦，統(tǒng)領全局；CFO則是收集信息并向大腦作出有效反饋的眼睛；而COO好比執(zhí)行任務發(fā)出市場策略的嘴，三者良好配合則企業(yè)大有可為。

那么是讓“眼睛”替代“大腦”好，還是讓“嘴”替代“大腦”好呢？

“我覺得CFO對公司內(nèi)部架構以及核心狀況都有最真實的了解，所以讓其接替CEO是有優(yōu)勢基礎的?！盩NT南方區(qū)財務總監(jiān)楊靖超認為，CFO在轉(zhuǎn)做CEO之后，更加需要注重的是戰(zhàn)略戰(zhàn)術和市場營銷，而這些可能是CFO相對COO而言，比較欠缺的，因此CFO若接手管理企業(yè)，必須淡化硬性的數(shù)據(jù)意識，更多關注市場全局，而能否轉(zhuǎn)型成功，要看個人的性格和發(fā)展。

《首席財務官》近期指出了CFO接替CEO后的“十大敗局”，比如CFO會以所謂的“新保守主義者”自居，故意壓低增長預期；在公司經(jīng)營主管會議上，仍習慣于說“不”，而不是說CEO常說的“自古成功在嘗試”；多年會計生涯所養(yǎng)成的不夠強勢、謹小慎微的個性導致業(yè)務部門逐漸坐大，出現(xiàn)問題不敢管，難以形成整體一盤棋的格局；進行一項具有決定性意義的收購時，患得患失，將收購價格壓得過低，可能最終導致項目流產(chǎn)；大力推行以數(shù)字說話的管理，各部門負責人每月均須拿出80%時間整理報表、編撰經(jīng)營分析報告，無暇顧及業(yè)務；習慣于用ROI(投資收益率)來看待一切公司經(jīng)營事務，任何一項被視為有閑置可能的資產(chǎn)和人員都被提高了利用率等。曾經(jīng)就有年薪豐厚的CFO自主創(chuàng)業(yè)失敗的事情發(fā)生。

“其實不能一概而論，十大敗局的觀點有其道理，但關鍵要看個人和企業(yè)，比如一個需要沖勁和活力的新企業(yè)，也許更加懂得營銷的COO會比較適合轉(zhuǎn)型為CEO，帶領企業(yè)飛速發(fā)展，但對一個已經(jīng)穩(wěn)步發(fā)展的成熟企業(yè)，可能CFO接替CEO更為合適?！标P蘭說。

（摘自《第一財經(jīng)日報》2007年7月9日）