在國際汽車界，從沒有兩家企業(yè)之間的并購，如當(dāng)初戴姆勒和克萊斯勒“聯(lián)姻”那樣引人注目。當(dāng)然，現(xiàn)在的“離婚”也是如此。

兩家公司分屬不同的大洲，具有完全不同的企業(yè)文化，從走到一起的那一天，就開始了漫長而艱難的磨合之路。9年磕磕絆絆的合作，并沒有為雙方帶來“1+1≥2”的效果，反而把雙方都推進(jìn)痛苦的深淵。最后，兩家企業(yè)不得不抱著遺憾說“bye-bye”。

問題是，這是一個全球化的時代。兩家“結(jié)婚”時進(jìn)行的整合，影響著該公司的每一個分支；分手后不得不做的清產(chǎn)，又再次牽動世界各地的神經(jīng)末節(jié)。如今，雙方正式宣告分手已經(jīng)一年多，其整個分拆工作卻似乎只是開了個頭。其未來之路如何走，向何處去，尚沒有誰能說得清。

幸好中國市場還在高歌猛進(jìn)，無論是戴姆勒還是克萊斯勒，都還有機(jī)會搭上最后一班車。但兩家公司的故事，至少為那些總是希冀通過資本之路走捷徑的企業(yè)提了個醒：慎言國際并購，如果不得已而為，也要像過鐵道路口那樣，“一停二看三通過”。

克萊斯勒汽車公司被私募基金Cerberus收購后，結(jié)束了同德國戴姆勒奔馳汽車公司九年的跨文化組合。

管理250億美元資產(chǎn)的Cerberus基金以74億美元的代價，獲得了克萊斯勒80.1%的股份，戴姆勒奔馳持有剩余的19.9%股份，后者在1998年購買克萊斯勒的價格是360億美元。

同時，Cerberus投入的資金流入了克萊斯勒，而不是戴姆勒奔馳。其中，50億美元投入到克萊斯勒的汽車業(yè)務(wù)，10.5億美元投入到克萊斯勒金融業(yè)務(wù)。

經(jīng)過幾次垂死掙扎后，此次并購是克萊斯勒最后重生機(jī)會的說法并不夸張。Cerberus基金主席，前美國財長約翰·斯諾說：“公司上下有一個共識：美國的制造業(yè)，特別是汽車業(yè)，將會繼續(xù)擁有一個美好的未來，但不是在美國，而是在全球經(jīng)濟(jì)中?！?/p>

過去的克萊斯勒產(chǎn)品線比較狹窄，經(jīng)營主要依靠卡車和SUV汽車業(yè)務(wù)；在關(guān)鍵技術(shù)上落后于競爭對手；背負(fù)美國勞動力成本過高的負(fù)擔(dān)；業(yè)務(wù)基本上局限在北美洲。

今天，以前需要討論幾個月才能形成的決策，幾分鐘內(nèi)就可以做出，工程師們被要求加速汽車的質(zhì)量改進(jìn)，供應(yīng)商的滿意度也越來越受到重視。最近，克萊斯勒宣布會進(jìn)一步減員，并將它的經(jīng)銷商網(wǎng)絡(luò)從3600家減少至3000家。

打造團(tuán)隊

Cerberus基金管理下保留了克萊斯勒原CEO鮑勃·納德利（Bob Nardelli），他曾經(jīng)是美國家得寶（Home Depot）公司的老板。此外，克萊斯勒引入了原豐田北美CEO詹姆斯·普萊斯（James E. Press），以及豐田豪華車品牌雷克薩斯的銷售主管戴博拉·梅耶（Deborah Meyer）。

盡管私募基金收購克萊斯勒以及一些外來高管的加入，有榮譽(yù)感和愛國情緒的因素，但他們的加入可能會帶來幾百萬美元的收入。

畢竟克萊斯勒1998年除稅及利息前盈利達(dá)到50億美元。同時，克萊斯勒幾百個經(jīng)理都獲得了公司的股份。Cerberus基金承諾長期投資克萊斯勒，很有可能在將來的某一天將克萊斯勒重新上市。

經(jīng)營決策

除了克萊斯勒重要的資金和人事決策權(quán)歸Cerberus基金管理高層所有外，公司其他事務(wù)的決策權(quán)歸CEO納德利所有。

9月份，美國汽車市場銷售放緩導(dǎo)致克萊斯勒在經(jīng)銷商環(huán)節(jié)的存貨上升，公司并沒有像2006年那樣通過提高打折比例推銷汽車，當(dāng)年的打折銷售使公司損失慘重。納德利決定關(guān)閉6家工廠，直到經(jīng)銷商售出過多的存貨。

此外，納德利在幾分鐘內(nèi)就做出了削減四季度汽車產(chǎn)量的決定。公司管理層對納德利說：“你做得對。要盡快做，盡早做。不要掩蓋問題?！?/p>

戴姆勒管理下的公司強(qiáng)調(diào)降低汽車制造成本，結(jié)果克萊斯勒汽車成為帶有粗糙塑料內(nèi)飾的廉價車。幾個星期前，公司管理層同意在一款切諾基車上安裝LED尾燈，其他公司的多款汽車早已安裝了這一配置，但對于克萊斯勒來說還屬于新鮮事物。

納德利還提高了產(chǎn)品質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)，實(shí)行了資深工程師質(zhì)量負(fù)責(zé)制，并歡迎而不是像以前那樣拒絕質(zhì)量缺陷報告。他還在業(yè)內(nèi)首次設(shè)置了首席客戶官，幫助公司監(jiān)督汽車質(zhì)量擔(dān)保情況。納德利每個月還會將工程師召集在一起，聽取他們解決產(chǎn)品質(zhì)量問題的方法。

克萊斯勒花費(fèi)幾個月的時間削減了過多的存貨，現(xiàn)在它正在修復(fù)同供應(yīng)商之間的關(guān)系。公司副總裁普萊斯說：“我們的銷售對象是經(jīng)銷商，經(jīng)銷商就是我們的顧客。當(dāng)經(jīng)銷商有利可圖時，其他一切事都會很順利。比如，雷克薩斯的經(jīng)銷商就是行業(yè)內(nèi)最賺錢的?！?/p>

或許有一天，克萊斯勒汽車公司也能像Cerberus基金旗下其他公司那樣，完成從一家上市公司奄奄一息的子公司變?yōu)橐患易聣殉砷L的私營公司的轉(zhuǎn)型，然后重新成為上市公司。

《福布斯》11月26日

編譯：符佳林