在國(guó)際汽車界，從沒(méi)有兩家企業(yè)之間的并購(gòu)，如當(dāng)初戴姆勒和克萊斯勒“聯(lián)姻”那樣引人注目。當(dāng)然，現(xiàn)在的“離婚”也是如此。

兩家公司分屬不同的大洲，具有完全不同的企業(yè)文化，從走到一起的那一天，就開(kāi)始了漫長(zhǎng)而艱難的磨合之路。9年磕磕絆絆的合作，并沒(méi)有為雙方帶來(lái)“1+1≥2”的效果，反而把雙方都推進(jìn)痛苦的深淵。最后，兩家企業(yè)不得不抱著遺憾說(shuō)“bye-bye”。

問(wèn)題是，這是一個(gè)全球化的時(shí)代。兩家“結(jié)婚”時(shí)進(jìn)行的整合，影響著該公司的每一個(gè)分支；分手后不得不做的清產(chǎn)，又再次牽動(dòng)世界各地的神經(jīng)末節(jié)。如今，雙方正式宣告分手已經(jīng)一年多，其整個(gè)分拆工作卻似乎只是開(kāi)了個(gè)頭。其未來(lái)之路如何走，向何處去，尚沒(méi)有誰(shuí)能說(shuō)得清。

幸好中國(guó)市場(chǎng)還在高歌猛進(jìn)，無(wú)論是戴姆勒還是克萊斯勒，都還有機(jī)會(huì)搭上最后一班車。但兩家公司的故事，至少為那些總是希冀通過(guò)資本之路走捷徑的企業(yè)提了個(gè)醒：慎言國(guó)際并購(gòu)，如果不得已而為，也要像過(guò)鐵道路口那樣，“一停二看三通過(guò)”。

克萊斯勒汽車公司被私募基金Cerberus收購(gòu)后，結(jié)束了同德國(guó)戴姆勒奔馳汽車公司九年的跨文化組合。

管理250億美元資產(chǎn)的Cerberus基金以74億美元的代價(jià)，獲得了克萊斯勒80.1%的股份，戴姆勒奔馳持有剩余的19.9%股份，后者在1998年購(gòu)買克萊斯勒的價(jià)格是360億美元。

同時(shí)，Cerberus投入的資金流入了克萊斯勒，而不是戴姆勒奔馳。其中，50億美元投入到克萊斯勒的汽車業(yè)務(wù)，10.5億美元投入到克萊斯勒金融業(yè)務(wù)。

經(jīng)過(guò)幾次垂死掙扎后，此次并購(gòu)是克萊斯勒最后重生機(jī)會(huì)的說(shuō)法并不夸張。Cerberus基金主席，前美國(guó)財(cái)長(zhǎng)約翰·斯諾說(shuō)：“公司上下有一個(gè)共識(shí)：美國(guó)的制造業(yè)，特別是汽車業(yè)，將會(huì)繼續(xù)擁有一個(gè)美好的未來(lái)，但不是在美國(guó)，而是在全球經(jīng)濟(jì)中?！?/p>

過(guò)去的克萊斯勒產(chǎn)品線比較狹窄，經(jīng)營(yíng)主要依靠卡車和SUV汽車業(yè)務(wù)；在關(guān)鍵技術(shù)上落后于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手；背負(fù)美國(guó)勞動(dòng)力成本過(guò)高的負(fù)擔(dān)；業(yè)務(wù)基本上局限在北美洲。

今天，以前需要討論幾個(gè)月才能形成的決策，幾分鐘內(nèi)就可以做出，工程師們被要求加速汽車的質(zhì)量改進(jìn)，供應(yīng)商的滿意度也越來(lái)越受到重視。最近，克萊斯勒宣布會(huì)進(jìn)一步減員，并將它的經(jīng)銷商網(wǎng)絡(luò)從3600家減少至3000家。

打造團(tuán)隊(duì)

Cerberus基金管理下保留了克萊斯勒原CEO鮑勃·納德利（Bob Nardelli），他曾經(jīng)是美國(guó)家得寶（Home Depot）公司的老板。此外，克萊斯勒引入了原豐田北美CEO詹姆斯·普萊斯（James E. Press），以及豐田豪華車品牌雷克薩斯的銷售主管戴博拉·梅耶（Deborah Meyer）。

盡管私募基金收購(gòu)克萊斯勒以及一些外來(lái)高管的加入，有榮譽(yù)感和愛(ài)國(guó)情緒的因素，但他們的加入可能會(huì)帶來(lái)幾百萬(wàn)美元的收入。

畢竟克萊斯勒1998年除稅及利息前盈利達(dá)到50億美元。同時(shí)，克萊斯勒幾百個(gè)經(jīng)理都獲得了公司的股份。Cerberus基金承諾長(zhǎng)期投資克萊斯勒，很有可能在將來(lái)的某一天將克萊斯勒重新上市。

經(jīng)營(yíng)決策

除了克萊斯勒重要的資金和人事決策權(quán)歸Cerberus基金管理高層所有外，公司其他事務(wù)的決策權(quán)歸CEO納德利所有。

9月份，美國(guó)汽車市場(chǎng)銷售放緩導(dǎo)致克萊斯勒在經(jīng)銷商環(huán)節(jié)的存貨上升，公司并沒(méi)有像2006年那樣通過(guò)提高打折比例推銷汽車，當(dāng)年的打折銷售使公司損失慘重。納德利決定關(guān)閉6家工廠，直到經(jīng)銷商售出過(guò)多的存貨。

此外，納德利在幾分鐘內(nèi)就做出了削減四季度汽車產(chǎn)量的決定。公司管理層對(duì)納德利說(shuō)：“你做得對(duì)。要盡快做，盡早做。不要掩蓋問(wèn)題。”

戴姆勒管理下的公司強(qiáng)調(diào)降低汽車制造成本，結(jié)果克萊斯勒汽車成為帶有粗糙塑料內(nèi)飾的廉價(jià)車。幾個(gè)星期前，公司管理層同意在一款切諾基車上安裝LED尾燈，其他公司的多款汽車早已安裝了這一配置，但對(duì)于克萊斯勒來(lái)說(shuō)還屬于新鮮事物。

納德利還提高了產(chǎn)品質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)，實(shí)行了資深工程師質(zhì)量負(fù)責(zé)制，并歡迎而不是像以前那樣拒絕質(zhì)量缺陷報(bào)告。他還在業(yè)內(nèi)首次設(shè)置了首席客戶官，幫助公司監(jiān)督汽車質(zhì)量擔(dān)保情況。納德利每個(gè)月還會(huì)將工程師召集在一起，聽(tīng)取他們解決產(chǎn)品質(zhì)量問(wèn)題的方法。

克萊斯勒花費(fèi)幾個(gè)月的時(shí)間削減了過(guò)多的存貨，現(xiàn)在它正在修復(fù)同供應(yīng)商之間的關(guān)系。公司副總裁普萊斯說(shuō)：“我們的銷售對(duì)象是經(jīng)銷商，經(jīng)銷商就是我們的顧客。當(dāng)經(jīng)銷商有利可圖時(shí)，其他一切事都會(huì)很順利。比如，雷克薩斯的經(jīng)銷商就是行業(yè)內(nèi)最賺錢的?！?/p>

或許有一天，克萊斯勒汽車公司也能像Cerberus基金旗下其他公司那樣，完成從一家上市公司奄奄一息的子公司變?yōu)橐患易聣殉砷L(zhǎng)的私營(yíng)公司的轉(zhuǎn)型，然后重新成為上市公司。

《福布斯》11月26日

編譯：符佳林