從泡沫中復(fù)興，卻在網(wǎng)絡(luò)廣告高速增長(zhǎng)期落后，全球最大門戶網(wǎng)站全球最大門戶網(wǎng)站的噩夢(mèng)之旅

如果你像《環(huán)球企業(yè)家》一樣在2005年9月中旬見(jiàn)到雅虎創(chuàng)始人楊致遠(yuǎn)，你一定會(huì)向他詢問(wèn)雅虎和一家名叫Google的搜索引擎的競(jìng)爭(zhēng)前景問(wèn)題。對(duì)此，楊的回答是：“未來(lái)鹿死誰(shuí)手，現(xiàn)在我們誰(shuí)也不知道。就像打棒球，我們贏了第一局，他們贏了第二局，但還沒(méi)有到分出勝負(fù)的時(shí)候。”考慮到在這之前不久，雅虎剛剛發(fā)布了歷史上最好的一次財(cái)報(bào)——2005年第二季度，公司單季贏利7．55億美元——這是一個(gè)可以被接受的答案。

但雅虎和Google這兩家在當(dāng)時(shí)收入規(guī)模相當(dāng)?shù)墓荆?8個(gè)月之后已經(jīng)景況迥異。時(shí)至今日，每個(gè)月5億名訪問(wèn)者的用戶規(guī)模讓雅虎仍然可以被稱為世界上最大的網(wǎng)絡(luò)公司，但它錯(cuò)過(guò)了網(wǎng)絡(luò)廣告高速增長(zhǎng)的機(jī)會(huì)之窗。自2005年第一季度起，雅虎連續(xù)五個(gè)季度利潤(rùn)同比下滑。到今年第一季度，Google的收入已經(jīng)達(dá)到雅虎的兩倍有余，市值則是雅虎的4．5倍。

雖然楊致遠(yuǎn)仍可對(duì)外表示“沒(méi)有到分出勝負(fù)的時(shí)候”，但如他所比喻的，雅虎從第一局的勝利到第二局讓出王座，這已經(jīng)是一個(gè)頗可玩味的故事。盡管過(guò)去兩年來(lái)，不乏有雅虎內(nèi)、外部人士對(duì)其命運(yùn)變遷做出點(diǎn)評(píng)，但多數(shù)批評(píng)者更愿意集中于某一側(cè)面，而忽略了這是一個(gè)多層次的挫敗經(jīng)歷。

雅虎敗戰(zhàn)的最根本錯(cuò)誤，是它讓出了搜索引擎領(lǐng)域的主導(dǎo)地位。這似乎是個(gè)過(guò)于結(jié)果導(dǎo)向的評(píng)價(jià)，但錯(cuò)過(guò)互聯(lián)網(wǎng)上最重大的新興市場(chǎng)的領(lǐng)導(dǎo)地位，也就宣告了它在下一次行業(yè)躍遷(Paradigm Shift)出現(xiàn)前都只能扮演配角。

圍繞雅虎為何會(huì)錯(cuò)失搜索引擎，一個(gè)核心總結(jié)是：雅虎的戰(zhàn)略失焦。這是故事的第二個(gè)層次。正如2006年底被流傳至外界的雅虎高級(jí)副總裁布拉德·加林豪斯(Brad Garlinghouse)撰寫的《花生醬宣言》所指出的：雅虎“缺乏一個(gè)聚焦、內(nèi)在邏輯凝聚的愿景”，這就讓它在每個(gè)細(xì)分市場(chǎng)都處在前三名位置，卻沒(méi)有核心競(jìng)爭(zhēng)力。

最為富有啟示意義，卻少被談及的是，雅虎忙碌外表下的懈怠。正如英特爾聯(lián)合創(chuàng)始人安迪·格魯夫所說(shuō)：“只有偏執(zhí)狂才能生存”(多少有些諷刺的是，接受《環(huán)球企業(yè)家》專訪時(shí)，楊致遠(yuǎn)曾表示格魯夫是他最敬佩的企業(yè)家)。在互聯(lián)網(wǎng)寒冬期，雅虎通過(guò)一系列大調(diào)整，獲得了一個(gè)繁榮時(shí)期，但隨后，缺乏危機(jī)感讓它喪失了決斷能力，接連錯(cuò)過(guò)搜索引擎、社區(qū)類網(wǎng)站兩個(gè)重要的機(jī)會(huì)。

塞梅爾

2007年6月18日，雅虎在其硅谷總部召開(kāi)了全體員工會(huì)議。面對(duì)數(shù)千名員工，公司CEO特里·塞梅爾(Terry Semel)發(fā)表了一番空洞而無(wú)力的演說(shuō)。即使所有人都已知曉塞梅爾剛剛辭職，員工仍只報(bào)以零星掌聲。而在他之后登臺(tái)的楊致遠(yuǎn)，則迎來(lái)了熱烈的歡呼。

并不難感受到公司內(nèi)外對(duì)于塞梅爾的失望。前雅虎中國(guó)區(qū)總裁周鴻祎對(duì)《環(huán)球企業(yè)家》回憶稱，他曾與塞梅爾有過(guò)數(shù)次接觸，但“跟他說(shuō)技術(shù)和創(chuàng)新，他都聽(tīng)不懂”。另一名曾在雅虎總部有過(guò)多年工作經(jīng)驗(yàn)的人士則表示，因塞梅爾缺乏對(duì)技術(shù)方向的把握，“導(dǎo)致雅虎的技術(shù)創(chuàng)新不活躍”。據(jù)說(shuō)在塞梅爾離職前的一年中，每次董事會(huì)都會(huì)討論他的繼任問(wèn)題。

一個(gè)錯(cuò)誤的人在錯(cuò)誤的時(shí)間領(lǐng)導(dǎo)了錯(cuò)誤的公司?并非如此絕對(duì)。僅僅三年前，塞梅爾所導(dǎo)演的還是個(gè)劫后重生的故事。當(dāng)時(shí)媒體所津津樂(lè)道的是，在這名很少使用電子郵件的好萊塢大亨的帶領(lǐng)下，雅虎在2003年盈利2．39億美元，相比兩年前虧損9300萬(wàn)美元，可謂實(shí)質(zhì)性飛躍。同時(shí)，它與好萊塢的內(nèi)容公司廣泛結(jié)盟，并收購(gòu)了兩家被微軟覬覦的搜索技術(shù)公司。這種內(nèi)容與技術(shù)融合的戰(zhàn)略，暗示了一家“21世紀(jì)的媒體公司”的未來(lái)。

或許一個(gè)更為準(zhǔn)確的判斷是：雅虎能夠避免Excite、Lycos等同時(shí)期門戶網(wǎng)站銷聲匿跡的命運(yùn)，這個(gè)技術(shù)外行功不可沒(méi)。但也是因?yàn)槿窢柸狈夹g(shù)背景，他在把雅虎帶上一個(gè)高度之后，便遇到了個(gè)人與公司的“天花板”。

2001年，塞梅爾所接手的，是一家典型的硅谷型創(chuàng)業(yè)公司。但因?yàn)樵缒曩Y金過(guò)于充裕、市場(chǎng)發(fā)展過(guò)快，它太快膨脹為一家大公司的規(guī)模。比如，雅虎在盲目增長(zhǎng)中，竟然創(chuàng)建出44個(gè)事業(yè)部——即使韋爾奇治下的通用電氣，不過(guò)9個(gè)事業(yè)部。而且，因?yàn)閺V告市場(chǎng)一度對(duì)網(wǎng)絡(luò)廣告的迷信，雅虎在2001年時(shí)收入已經(jīng)達(dá)到7．17億美元，卻從來(lái)沒(méi)有一個(gè)合格的廣告銷售團(tuán)隊(duì)。網(wǎng)絡(luò)泡沫破碎之前，多數(shù)人的工作是守在郵箱前查看最新的下單郵件。但當(dāng)整個(gè)世界對(duì)于互聯(lián)網(wǎng)的狂熱驟然終止，他們根本不知道該去拜訪誰(shuí)，如何銷售。

對(duì)于比楊致遠(yuǎn)年長(zhǎng)26歲、曾任華納兄弟影業(yè)公司聯(lián)席CEO的特里·塞梅爾，改變這一切與經(jīng)營(yíng)一家傳統(tǒng)公司的區(qū)別并不大。他很快將44個(gè)部門縮減為4塊業(yè)務(wù)。其中包括設(shè)計(jì)付費(fèi)業(yè)務(wù)，如收費(fèi)電子郵件迅速幫雅虎創(chuàng)造了穩(wěn)定的收入。而且，塞梅爾要求各門類廣告的負(fù)責(zé)人以他為銷售對(duì)象，而結(jié)果是：“我根本不知道你在講什么，更糟糕的是，你也不知道?！庇纱?，這個(gè)銷售出身的好萊塢老兵重新培育了雅虎的銷售團(tuán)隊(duì)。

這一系列調(diào)整，為雅虎贏得了網(wǎng)絡(luò)泡沫破碎后的復(fù)興時(shí)刻，也給塞梅爾贏得了新的光環(huán)。但真正艱難的挑戰(zhàn)還沒(méi)有來(lái)到：這個(gè)甚至不知道什么是“服務(wù)器”的CEO，能幫助一家技術(shù)公司找到一個(gè)長(zhǎng)遠(yuǎn)且可持續(xù)的戰(zhàn)略嗎?

身份危機(jī)

雅虎并非沒(méi)有戰(zhàn)略目標(biāo)，在進(jìn)一步確立了自己全球最大門戶網(wǎng)站的地位后，它希望自己成為“任何人想找任何信息、與任何人溝通、購(gòu)買任何產(chǎn)品的唯一之選”。

這可謂一個(gè)清晰而宏大的夢(mèng)想，但通往這一目標(biāo)的路徑卻斑駁未明。楊致遠(yuǎn)在與本刊交流時(shí)表示，“我們一直都是覺(jué)得雅虎是一家互聯(lián)網(wǎng)上的發(fā)行公司”，而支撐這一遠(yuǎn)景的，是社區(qū)、溝通、搜索引擎、電子商務(wù)這“四根柱子”。

理論上，這是一個(gè)由四塊業(yè)務(wù)穩(wěn)固支撐的平臺(tái)，但想一想互聯(lián)網(wǎng)興起至今，從未有一家公司能夠同時(shí)兼顧四者，便可知道它在執(zhí)行上并不容易。

而這還只是雅虎所涉及業(yè)務(wù)的一個(gè)層面。在雅虎豐富技術(shù)線的同時(shí)，塞梅爾還依循自己所熟悉的媒體業(yè)經(jīng)驗(yàn)，搭建著一個(gè)媒體平臺(tái)：他聘請(qǐng)?jiān)谱鬟^(guò)《黑道家族》和《迷失》兩部熱門電視劇的羅伊德·布勞恩，組建雅虎媒體集團(tuán)，甚至塞梅爾也親自出馬，將《學(xué)徒》等電視節(jié)目引至雅虎的網(wǎng)絡(luò)上。

雖然這種技術(shù)與媒體互補(bǔ)的存在形態(tài)，一度贏得了外界的廣泛贊許，但對(duì)“互補(bǔ)”也意味著：雅虎從未明確兩者之間誰(shuí)是優(yōu)先級(jí)，并因此埋下了諸多難以調(diào)和的矛盾。

一個(gè)淺層問(wèn)題是，當(dāng)用戶搜索信息，雅虎究竟該把自己的內(nèi)容放在搜索結(jié)果的前面，還是把最相關(guān)的結(jié)果放在前面?如果答案是前者，則雅虎搜索引擎的信用將被破壞。如果答案是后者，則雅虎投資于內(nèi)容的高昂成本就顯得過(guò)于昂貴。

更實(shí)質(zhì)的問(wèn)題是，因?yàn)檠呕⒃诩夹g(shù)公司和媒體公司兩者之間搖擺，則公司的資源與話語(yǔ)權(quán)就無(wú)法被有效傾斜，最終，從上至下各層決策者都難以果斷執(zhí)行最正確的事。

一名外部顧問(wèn)曾將雅虎的決策體系稱為“便秘般的評(píng)估一切事情的過(guò)程”。據(jù)他回憶，曾有工程師提問(wèn)稱：我們需要在多久內(nèi)把想法變?yōu)樾袆?dòng)?而高層們商討之后，給出的答案是：八個(gè)月。相比Google每名工程師隨時(shí)可以用20％的個(gè)人時(shí)間實(shí)現(xiàn)自己的想法，雅虎的決策速度明顯阻礙了其創(chuàng)新腳步。

而且，在技術(shù)與媒體部門孰輕孰重懸而未決時(shí)，雅虎各部門間的關(guān)系也不可避免的緊張。如當(dāng)塞梅爾改組雅虎媒體部門時(shí)，就遭到了雅虎原來(lái)文化的急劇抵制。其八個(gè)媒體欄目主管中有三名決定辭職，而另有三名拒絕從總部調(diào)往新的辦公室。

這種為平衡而喪失效率的畸形局面，并非無(wú)法改觀。但這需要一個(gè)具備足夠權(quán)威與判斷力的人強(qiáng)力推動(dòng)——但在雅虎盈利良好的時(shí)期，無(wú)論塞梅爾，還是楊致遠(yuǎn)，似乎都更愿意在一種相敬如賓的狀態(tài)下找到解決之道，而不是堅(jiān)持自己的思路。

作為技術(shù)門外漢，即使努力將其傳統(tǒng)媒體經(jīng)驗(yàn)灌輸進(jìn)入雅虎，塞梅爾卻也從來(lái)不敢否定雅虎技術(shù)的一面，這也讓他承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)的勇氣相應(yīng)較小。如雅虎一名員工表示：“塞梅爾從來(lái)不會(huì)站在桌前說(shuō)：這是我們應(yīng)該做的。相反，他身邊通常得有一個(gè)人向他解釋為什么這個(gè)是重要的”。

而畢業(yè)于電子工程系的楊致遠(yuǎn)同樣沒(méi)有足夠堅(jiān)決于技術(shù)路線。關(guān)于此話題，早在2000年1月，同時(shí)投資于雅虎和Google的紅杉資本合伙人邁克爾·莫瑞茨就曾這樣比較兩對(duì)創(chuàng)業(yè)者：“楊致遠(yuǎn)和大衛(wèi)·費(fèi)羅對(duì)于為用戶提供一流服務(wù)有著獨(dú)特而強(qiáng)烈的熱情，但是對(duì)于底層技術(shù)開(kāi)發(fā)的興趣卻不如(Google的創(chuàng)始人)布林和佩奇。我覺(jué)得這也是比起楊致遠(yuǎn)和費(fèi)羅，布林和佩奇花了更多時(shí)間在斯坦福讀博士的原因。布林和佩奇更喜歡基礎(chǔ)技術(shù)，更喜歡硬件?！?/p>

如果和平時(shí)期足夠漫長(zhǎng)，楊致遠(yuǎn)和塞梅爾一定能夠在學(xué)習(xí)與磨合中找到平衡術(shù)。但Google的高速成長(zhǎng)和基于搜索引擎技術(shù)的網(wǎng)絡(luò)廣告市場(chǎng)的爆炸式勃興，并沒(méi)有給雅虎足夠的試錯(cuò)空間——換個(gè)角度說(shuō)，在一個(gè)強(qiáng)有力的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手依附于一個(gè)巨大市場(chǎng)崛起，如果你不能做出足夠強(qiáng)勢(shì)的應(yīng)對(duì)，已無(wú)異于認(rèn)輸。

很可惜，在一個(gè)不夠偏執(zhí)的文化中，雅虎與新機(jī)會(huì)失之交臂幾成必然。

無(wú)結(jié)果的搜索

就像七十年代的個(gè)人電腦、八十年代的軟件業(yè)，基于搜索引擎的網(wǎng)絡(luò)廣告市場(chǎng)以絕大多數(shù)人難以想象的速度誕生并膨脹。這個(gè)在10年前尚不存在的市場(chǎng)，在2006年已有158億美元規(guī)模，按照預(yù)期，未來(lái)5年里，它可以高速增長(zhǎng)至445億美元。

某種意義上，雅虎或許是整個(gè)互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)最有條件把握住搜索引擎機(jī)會(huì)的公司。1990年代中期，早在Google的兩名創(chuàng)始人搭建第一臺(tái)存儲(chǔ)器之前，雅虎已經(jīng)在其首頁(yè)上設(shè)置了搜索框。雖然并不難察覺(jué)搜索對(duì)于普通用戶的價(jià)值，但雅虎似乎并未深入思考它是否具備巨大商機(jī)，甚至其搜索技術(shù)均來(lái)自于外包。

讓全世界看到搜索引擎商機(jī)的，是一家名為GoTo，后更名為Overture的公司。它開(kāi)創(chuàng)了搜索競(jìng)價(jià)廣告這一模式，而這種根據(jù)廣告商的競(jìng)價(jià)對(duì)搜索結(jié)果進(jìn)行重新排序的方式，迅速被證明是行之有效的。在此之后，Google效仿Overture建立了Ad Words廣告系統(tǒng)。但與Overture不同，Google的廣告系統(tǒng)更為復(fù)雜，既考慮與搜索結(jié)果的相關(guān)性，又涉及廣告被點(diǎn)擊頻次。

作為Google的合作伙伴，雅虎幾乎是在第一時(shí)間感知到一個(gè)新市場(chǎng)的誕生。研究之后，它也確定這是一個(gè)值得投注的廣闊市場(chǎng)。唯一的問(wèn)題是，如何進(jìn)入?

2002年夏天，塞梅爾對(duì)Google報(bào)出30億美元的價(jià)格，遭到拒絕。

這并非一個(gè)太出乎意料的結(jié)果，早在內(nèi)部論證時(shí)，已經(jīng)有人告訴塞梅爾，Google的估值已經(jīng)高達(dá)50億美元。但50億美元是一個(gè)雅虎無(wú)法接受的數(shù)字：當(dāng)時(shí)雅虎的股價(jià)僅為7美元，50億美元大約相當(dāng)于其整體市值。也就是說(shuō)，如果出價(jià)50億美元，這將是一次合并而非收購(gòu)。

于是，塞梅爾拿出了“B計(jì)劃”：購(gòu)買好的搜索引擎和廣告系統(tǒng)，將其整合入雅虎的搜索。

在這個(gè)思路指引下，2002年底，雅虎以2．57億美元收購(gòu)了當(dāng)時(shí)僅次于Google的第二大搜索引擎Inktomi。次年中，它又出價(jià)16．3億美元收購(gòu)了Overture。

無(wú)論從何種角度來(lái)看，這兩樁交易都是異常精明的：它們的總價(jià)格仍遠(yuǎn)低于Google，而且，2002年雅虎決定買Overture的時(shí)候，后者的收入是Google的兩倍，即使2003年收購(gòu)?fù)瓿蓵r(shí)，它們的收入仍相差無(wú)幾。而且，這讓對(duì)Overture同樣覬覦的微軟撲了個(gè)空。

但雅虎似乎沉浸于正確的投資決定中，而忘記了整合的必要性。如果說(shuō)整合Inktomi的搜索技術(shù)并無(wú)異議，對(duì)于Overture的處理足以展現(xiàn)雅虎缺乏危機(jī)感、缺乏果斷決策機(jī)制的懈怠。

在很長(zhǎng)一段時(shí)間里，雅虎試圖讓Overture保持獨(dú)立。而這個(gè)決策的根源是：微軟也在使用Overture的服務(wù)，并為Overture提供大約1／10的收入。也就是說(shuō)，雅虎愿景式的思考，為了不損失微軟這一重要客戶，而不愿做出真正正確的整合決定。

雖然它似乎也找到了一個(gè)妥協(xié)方案，即在保持Overture的獨(dú)立性同時(shí)，重整廣告系統(tǒng)，命名為巴拿馬計(jì)劃。但這種折中方案在本來(lái)就定位不清的雅虎，無(wú)異于緣木求魚：在員工看到公司更在意短期利益時(shí)，很快，Overture的廣告銷售人員和雅虎的廣告銷售人員就爭(zhēng)搶客戶。而且，在進(jìn)行巴拿馬計(jì)劃之時(shí)，要將廣告系統(tǒng)放在相關(guān)頁(yè)面測(cè)試，會(huì)遭到該頁(yè)面工程師的抱怨和不配合。于是，塞梅爾不得不看到巴拿馬計(jì)劃的完成期限一再拖延。

直到2005年秋，塞梅爾對(duì)這種放任自流的整合失去了信心，終于將成功整合Inktomi的主管派到Overture，負(fù)責(zé)巴拿馬計(jì)劃的盡快推行。此時(shí)他們才發(fā)現(xiàn)，整合比其想象的要難得多：Overture是在網(wǎng)絡(luò)泡沫時(shí)期匆忙搭建的框架，不具有全球擴(kuò)張的延展性；缺乏一對(duì)于廣告商簡(jiǎn)單易用的界面，引導(dǎo)他們?cè)诰€競(jìng)價(jià)；缺乏類似于AdSense的靈活功能；它只按照用戶付費(fèi)的多少來(lái)排序，需要重新設(shè)計(jì)一套新的排序軟件；重新設(shè)計(jì)的還有可以跟蹤統(tǒng)計(jì)廣告點(diǎn)擊量的數(shù)據(jù)庫(kù)，以及像網(wǎng)上銀行那樣的支付系統(tǒng)……

巴拿馬計(jì)劃最終完成，是2007年2月，距離其最初收購(gòu)，接近4年時(shí)間。而這種延遲產(chǎn)生了巨大的負(fù)面效應(yīng)：來(lái)自Com Score的數(shù)據(jù)顯示，至2007年5月，Google的市場(chǎng)份額為50．7％，而雅虎則降至26．4％。而且，由于Google的廣告系統(tǒng)更為有效，它在每次搜索結(jié)果上獲得的廣告收入是雅虎的1．5至10倍。

收?qǐng)?/p>

對(duì)于塞梅爾的去職消息，投資者們持以肯定態(tài)度。在其可能離職的消息傳出之后，雅虎股票馬上上漲了3％；確定信息則使得股票在當(dāng)天的后續(xù)交易中又有了5％的漲幅。

但從未有過(guò)大公司管理經(jīng)驗(yàn)的新任CEO楊致遠(yuǎn)真能拯救雅虎嗎?這是一個(gè)頗可存疑的問(wèn)題。

好消息是，在塞梅爾去職之前，雅虎已經(jīng)開(kāi)始聚攏被攤薄的“花生醬”。2007年初，由于業(yè)績(jī)不佳，布勞恩最終離職，媒體部門重組，雅虎的好萊塢之路就此結(jié)束。

而在楊上任后，他最先做出的決策就是將此前長(zhǎng)期并存的兩個(gè)圖片服務(wù)，自身開(kāi)發(fā)的Yahoo!Photo和收購(gòu)來(lái)的Flickr，合并為一。這正是過(guò)去幾年來(lái)雅虎最被詬病的問(wèn)題：雖然它不停嘗試新的機(jī)會(huì)，但它也總在無(wú)效的整合中造成了業(yè)務(wù)線的重合和資源的浪費(fèi)。于是，它所收購(gòu)的創(chuàng)新型網(wǎng)站，如Fliekr、Del．icio．us、Music Match并無(wú)用武之地。

但真實(shí)的考驗(yàn)仍未過(guò)去，就像塞梅爾時(shí)期所被問(wèn)及的：什么是雅虎可持續(xù)的核心競(jìng)爭(zhēng)力?這是楊致遠(yuǎn)需要盡快回答的，為此，他必須在技術(shù)與媒體兩者間做出選擇。

“如果你沒(méi)有一個(gè)工程師文化，你也需要一些其他文化成為你差異化的核心。比如，敏捷、一流的運(yùn)營(yíng)、低成本、最好的服務(wù)、高黏性的產(chǎn)品……技術(shù)的差異化是最可持續(xù)的，但并非每家公司都需要成為技術(shù)領(lǐng)域的領(lǐng)先者。就像汽車業(yè)，并非每家公司都是寶馬?！币幻鸊oogle全球高層對(duì)《環(huán)球企業(yè)家》分析稱。