看起來麻煩更大的TCL通訊，如何沒有重蹈明基一西門子的覆轍

連續(xù)三年的低迷業(yè)績之后，人們似乎已經(jīng)不再試圖從李東生那里獲得好消息了。

自從2004年初李率領(lǐng)TCL接連完成與湯姆遜、阿爾卡特的合資，外界收到了太多空頭支票：收購之初，他曾仿佛強(qiáng)調(diào)在“18至24個月扭虧”，甚至，李曾無比樂觀的寄望，TCL阿爾卡特的手機(jī)業(yè)務(wù)在2004年當(dāng)年實(shí)現(xiàn)收支平衡；但一年過去，兩家公司的虧損之勢不減，讓李不得不再度將扭虧時期延長18個月；即使到了2006年中，也就是整合TCL-湯姆遜公司30個月之后，TCL多媒體的歐洲業(yè)務(wù)仍在半年內(nèi)巨虧7．63億元人民幣。

懷疑李的決策和能力?即使李東生本人也一度有此想法。2007年6月5日，他在與《環(huán)球企業(yè)家》的訪談中很坦率的表示：“2005年我的壓力非常大，甚至懷疑自己的能力。一方面懷疑決策是不是錯了，另一方面懷疑自己的能力是不是不能駕馭這個事情?！?/p>

造成這種自我質(zhì)疑的，不僅是業(yè)績不見好轉(zhuǎn)，更實(shí)質(zhì)的壓力還有：以往TCL每次遇到重大挑戰(zhàn)，兩三個月間即可找到解決問題的方法，但國際化過程中，近在咫尺的問題卻用一年的時間也無從改變。而且，為扭轉(zhuǎn)局面，李做出了頻繁的換將：TCL移動通信有限公司總經(jīng)理萬明堅(jiān)、TCL集團(tuán)首席運(yùn)營官袁信誠、TTE公司CEO趙忠堯、TTE中國業(yè)務(wù)中心執(zhí)行董事長胡秋生、財(cái)務(wù)總監(jiān)呂忠麗……用李自己的話說：“要一些跟我一起創(chuàng)業(yè)的老兄弟退到二線，雖然他們會理解和接受，但是我心里還是會很難受?！?/p>

這種感受可謂嚴(yán)酷而漫長。在李東生行將五十而知天命時，他常常失眠，體重也驟減8公斤。但他的想法只有一個：堅(jiān)持。

“我要退回來很簡單，我把美國業(yè)務(wù)歐洲業(yè)務(wù)關(guān)掉以后我馬上賺錢了，但這不是我想要的。我還是要把歐洲和美國的業(yè)務(wù)做成，別人都還沒有這個機(jī)會”，李說。

某種程度上，正是依靠這種驕傲而堅(jiān)韌，李在國內(nèi)商界獲得了超越多數(shù)同齡人的尊重。40歲初，李已經(jīng)帶領(lǐng)偏居于惠州的TCL悄然崛起，2001年，本刊曾這樣總結(jié)：“TCL在人們不知不覺間成為了國內(nèi)第三品牌”。而在李率先成為中國企業(yè)國際化的試水者之后，在與本刊記者溝通時，一向以驕傲稱的張朝陽將李列為自己佩服的企業(yè)家，并補(bǔ)充了一句：“你忘了他跟我是一代人嗎?”

質(zhì)疑他，或者同情他，無可否認(rèn)，李東生所堅(jiān)持的國際化路線，的確屬于其一代人的夢想。與TCL隔海相望的明基，也是在54歲的李焜耀帶領(lǐng)下，展開了同樣驚險(xiǎn)的國際化躍進(jìn)。但比起明基快而慘烈的悲劇式收場，TCL的堅(jiān)持似乎顯得更有意義：在這次讓所有觀察人士喪失耐心的3年調(diào)整期中，TGL似乎真的逐漸找到了一些國際化方法。這一點(diǎn)，至少在其手機(jī)業(yè)務(wù)，已經(jīng)略有顯現(xiàn)。

因?yàn)門CL在國內(nèi)手機(jī)市場開始收復(fù)失地，且找到在海外市場通過與運(yùn)營商的捆綁銷售的模式，2006財(cái)年，TCL阿爾卡特獲得利潤1500萬港幣。雖然這個數(shù)字本身缺乏驚喜，但比起2005年16．08億港幣的虧損，已經(jīng)可謂“U字型轉(zhuǎn)折點(diǎn)”。這終于讓李可以更加從容的思考下一步。

“現(xiàn)在談TCL成為我們真正的對手還無意義，但它和自己相比，已經(jīng)和五年前完全不一樣了”，一位跨國手機(jī)制造商的中國區(qū)總裁對本刊表示。

緊急手術(shù)

應(yīng)該說，TCL通訊的“翻身”的關(guān)鍵首先來自于一份診斷報(bào)告。

在和阿爾卡特合資后不久，原本在國內(nèi)一直處于本土品牌市場份額排名第一的TCL——2003年TCL通訊盈利8億元，2004年上半年亦有大量盈利——突然在2004年第四季度業(yè)績大幅度下滑。這一方面和國內(nèi)手機(jī)行業(yè)發(fā)生巨變有關(guān)，另一方面也因?yàn)槔顤|生和管理層對阿爾卡特和海外手機(jī)市場實(shí)際缺乏了解。

當(dāng)時的本土市場正在實(shí)施牌照準(zhǔn)入制，包括TCL在內(nèi)的九家自由牌照的廠商很快就陷入了與貼牌廠商的混戰(zhàn)中；此外外資品牌也開始學(xué)習(xí)TCL、波導(dǎo)等渠道下沉的方式，在短時間內(nèi)就占領(lǐng)了國產(chǎn)品牌原有的陣地。而海外市場，李東生事后承認(rèn)，因?yàn)楫?dāng)時主要精力都花在和湯姆遜的收購上，只是看了TCL移動總經(jīng)理萬明堅(jiān)的分析報(bào)告后，就認(rèn)為阿爾卡特是銷售型為主的公司，主要資產(chǎn)是不到1000人的銷售和研發(fā)人員，因此合資后會相對容易成功。

結(jié)果國內(nèi)市場持續(xù)低迷，加之海外市場研發(fā)人員的成本過高，財(cái)務(wù)一下陷入之前任何TCL高管都不曾預(yù)期的“黑洞”，在頭四個月，虧損額高達(dá)到2億多港元。這直接誘發(fā)了曾經(jīng)為TCL手機(jī)立下汗馬功勞的萬明堅(jiān)下課，取而代之的是萬明堅(jiān)大學(xué)時代的師兄、曾在美國德州儀器公司有過工作經(jīng)歷的海歸派劉飛。劉飛此前曾是TCL的員工，2002年因?yàn)楹腿f明堅(jiān)理念分歧出走，在TCL原老王道源的資助下創(chuàng)建手機(jī)設(shè)計(jì)企業(yè)精誠通科技有限公司，員工達(dá)到130人，年收入過億。

在安排這一人事變動時，李東生首先征詢了萬明堅(jiān)的意見，萬當(dāng)即表示同意。李自稱，當(dāng)劉飛開始正式來上班時候，“是我讓萬明堅(jiān)離開的?！?/p>

身材高大，自稱喜歡戰(zhàn)略而非細(xì)節(jié)的劉飛回到TCL后，得到了沒有退路的李東生的重用。不容忽視的事實(shí)是，在2005年到2006年TCL總部進(jìn)行收權(quán)，連續(xù)有數(shù)位高管離職或退居二線時，劉飛反而得到了李東生的充分授權(quán)。尤其是劉飛提出的要拯救TCL通訊兩個必備條件——迅速能駕馭局面的管理團(tuán)隊(duì)和出色的本土市場成績——都得到了李東生的高度認(rèn)同，并放手讓劉飛安排管理團(tuán)隊(duì)，同意將原設(shè)計(jì)公司的主力帶到TCL。

在來回法國和上海數(shù)次考察之后，劉飛給李東生提交了一份研究報(bào)告，詳細(xì)分析了目前合資公司的治理結(jié)構(gòu)、阿爾卡特的成本構(gòu)成、供應(yīng)鏈情況等。并由此提出了一個將此前中外方持股比例為55：45的合資公司變成由TCL通訊的全資附屬子公司的方案。此舉目的一方面在于加強(qiáng)TCL的主導(dǎo)權(quán)，另一方面也希望借此來消減成本。

李東生很快同意這個方案，并組成了一個由他自己、集團(tuán)副總裁嚴(yán)勇和劉飛組成的談判小組，和阿爾卡特全球副總裁兼移動通信事業(yè)部總裁尹天福(Etienne Fouques)在香港開始了談判，雙方花了整整三個月，“過程非常困難，經(jīng)常談到晚上兩三點(diǎn)?！?/p>

此過程中，不為外界所知的轉(zhuǎn)折點(diǎn)是，TCL發(fā)現(xiàn)最初進(jìn)行合資時，阿爾卡特提供的各方面數(shù)據(jù)和后來真實(shí)的情況實(shí)際有所出入。在談判時，TCL認(rèn)為這是造成虧損的一個原因。對此阿爾卡特后來也不得不承認(rèn)自己有處理不當(dāng)?shù)牡胤?，因此作為某種程度上的補(bǔ)償，再加上阿爾卡特也意識到，如果不進(jìn)行重組，最終有可能是雙輸?shù)木置?。因而同意只持有TCL通訊的4．8％的股份，同時再度注資2000萬歐元現(xiàn)金。由此阿爾卡特從最初的合資方變成了戰(zhàn)略投資者，而TCL則能夠開始按照自己的思路經(jīng)營新公司，尤其是能將兩個不同品牌分開運(yùn)營，而非像明基一西門子那樣使用雙品牌。

該結(jié)果對TCL意義重大，TCL由此可以不用著急短期內(nèi)在全球范圍樹立自己的品牌，這為TCL節(jié)省了大量的推廣費(fèi)用，同時避免了阿爾卡特工會帶來的麻煩——盡管事后小部分法國員工曾罷工表示抗議——尤其和明基收購西門子手機(jī)業(yè)務(wù)后，因?yàn)閷Φ路絾T工裁員處理不當(dāng)而引起的負(fù)面效應(yīng)相比，TCL在此方面并沒有受到太多的詬病。這為它開始下一步的計(jì)劃打好了基礎(chǔ)。

“這樣的結(jié)果完全達(dá)到了我最初的預(yù)期”，劉飛對《環(huán)球企業(yè)家》說。

一切圍繞供應(yīng)鏈

另一個被TCL內(nèi)部視為關(guān)鍵的步驟是，通過與阿爾卡特的重新談判，TCL成功的將后者開支最大的研發(fā)人員費(fèi)用轉(zhuǎn)移——阿爾卡特將接受400名員工，此舉為TCL節(jié)省了大概為6億人民幣左右的費(fèi)用。而這也被外界普遍視為比明基西門子的高明之處，因?yàn)楹笳哒且驗(yàn)椴脝T問題，而引發(fā)了德國當(dāng)?shù)毓牧T工。

但在劉飛眼中，這仍然并非重點(diǎn)。在接管TCL通訊后，劉飛發(fā)現(xiàn)實(shí)際TCL最核心競爭力——在制造方面擁有低成本優(yōu)勢——并非如同外界想象的那樣強(qiáng)大。這一點(diǎn)包括諾基亞、摩托羅拉等跨國公司后來也都有所發(fā)現(xiàn)，因?yàn)橄噍^跨國公司可以動用在中國臺灣、東南亞、南美等地全球供應(yīng)鏈資源，在世界各地尋找最合適的成本，TCL實(shí)際只能在中國大陸市場，更準(zhǔn)確地說華南珠三角一帶擁有相對便宜的原材料和人力。具體到產(chǎn)品層面，實(shí)際TCL只是在一些低端機(jī)型上可以采購到便宜的零部件，很多高端機(jī)型的材料都必須到價(jià)格昂貴的歐洲日本市場購買，這樣算下來，實(shí)際成本并不低。

即使是在將TCL和阿爾卡特的合資公司變成TCL通訊的子公司后，TCL實(shí)際仍不能做到如同諾基亞和摩托羅拉那樣自如調(diào)動全球供應(yīng)鏈資源，因?yàn)榘柨ㄌ貙?shí)際的強(qiáng)勢地區(qū)只集中在歐洲和南美，其在歐洲市場曾創(chuàng)造過一個季度突破400萬臺出貨量的紀(jì)錄，在南美市場，也一直穩(wěn)居第三。這些地區(qū)TCL的整合力度實(shí)際還沒有完全到位，更重要的是，因?yàn)閬碜苑ǚ降某杀具^高，這也大大阻緩了整合的進(jìn)程。

因此將400名法國員工“還給”阿爾卡特，在劉飛看來，表面是截流，但實(shí)際是優(yōu)化供應(yīng)鏈管理的第一步?？梢宰C明的數(shù)字是，最初沒有裁員的時候，阿爾卡特研發(fā)一款手機(jī)要1．3億元人民幣，但現(xiàn)在只需要3000萬元人民幣就可以做到了，而TCL的計(jì)劃是兩年后只要1000萬。

劉飛隨之總結(jié)經(jīng)驗(yàn)，認(rèn)為跨國手機(jī)企業(yè)真正的競爭力就在于供應(yīng)鏈的整合，因此接下來TCL通訊在生產(chǎn)、采購、營銷等方面都圍繞最優(yōu)化的供應(yīng)鏈開展。比如其在廣東省惠州市建立年產(chǎn)能力2000萬臺制造基地，計(jì)劃和阿爾卡特在蘇州的工廠進(jìn)行整合，以建成全球性的生產(chǎn)中心；其在墨西哥和巴西的代工廠，則主要滿足當(dāng)?shù)氐男枰?/p>

營銷方面，TCL通訊在全球建立了EMEA、LATAM、India、APAC、ODM、TCL CN、Alcatel CN等七大業(yè)務(wù)中心，海外市場主要通過和沃達(dá)豐、Orange、Telefonica和TIM等30多家世界主流運(yùn)營商合作銷售。從2005年9月開始，總銷量終于突破百萬部，其中海外銷量接近62萬部；10月的海外銷量更是達(dá)到了國內(nèi)銷量的4倍還多，達(dá)到86．7萬部。2006年，海外銷量更是增長到近1000萬部，其中主要集中在南美洲和歐洲。

在某種程度上，對供應(yīng)鏈初步成功的整合也是靠雙方不斷適應(yīng)和融合換來的。在劉飛最初了解阿爾卡特研發(fā)、生產(chǎn)等情況的時候，他最高記錄是一個月去法國六次，有時候就是去開一個會，晚上飛出去，早上到。開完會后，再回廣東。在2005年，劉飛往返中法之間不下20次。另一個關(guān)于他最高記錄是，他在一天之內(nèi)在歐洲去了五個國家，分別拜訪了不同的客戶，“現(xiàn)在想起來都覺得苦”，他說。

而他的下屬經(jīng)理們，也幾乎和他一樣，將大量時間花在和法國人溝通、熟悉對方企業(yè)文化上。剛開始的時候，TCL的管理人員去阿爾卡特在上海的分公司，當(dāng)時法國人并不熱情，也沒有留出辦公室，倒不是因?yàn)橛衅姡钦J(rèn)為TCL不能成功，這些派駐的員工有可能很快就會被招回，因此沒有必要留出地方。后來TCL的員工不得不主動溝通，講明自己的思路，生活方式上也西化，現(xiàn)在他們的信心都有了。

從本土市場出發(fā)

最近一段時間，TCL通訊內(nèi)部流傳一個關(guān)于宏碁的故事：在宏碁國際化初步取得成功，歐洲市場占有率逐步上升的時候，有一次其在中國臺灣市場的筆記本市場份額第一次被華碩超過，宏基的董事長王振堂怒不可遏，勒令下屬馬上采取行動，搶回份額，結(jié)果最終宏基再一次確立了在臺灣市場的地位?！斑@證明本土市場對國際化的中國公司多么重要，TCL也必須這樣”。

但劉飛的心病是，目前在TCL通訊的全球市場結(jié)構(gòu)中，海外市場依然占據(jù)了主角，其中拉美和歐洲市場占到了40％，亞洲市場占到了5％，而中國市場只有15％。在歐洲和拉美，TCL通訊一直沿用阿爾卡特以往依靠電信運(yùn)營商的采購商業(yè)模式。在中國市場，劉飛已經(jīng)更換了三個總經(jīng)理，但是依然還沒有達(dá)到最佳狀態(tài)，“我現(xiàn)在所有的壓力都是在中國，這里才是立足地”，劉飛承認(rèn)。在今年的1月，TCL通訊首次提出了“決戰(zhàn)中國區(qū)”的總體戰(zhàn)略，這是未來李東生和劉飛最為看重的市場。

這樣的考慮有現(xiàn)實(shí)的意義。中國目前已經(jīng)是全球最大的手機(jī)市場，也是幾乎所有的跨國手機(jī)制造商主要的利潤貢獻(xiàn)地；而且從制造到研發(fā)、設(shè)計(jì)等方面，中國市場的條件都已經(jīng)相對成熟，這意味TCL如果不在家鄉(xiāng)市場恢復(fù)到2003年左右的“神勇”狀態(tài)，那么未來很長一段時間，TCL都只能眼睜睜地看著跨國廠商在家門口攻城拔寨，而自己只能靠出口以及阿爾卡特品牌和運(yùn)營商的捆綁銷售來賺錢，這樣下來，實(shí)際對TCL的品牌幫助不大外，作為在香港上市的內(nèi)地公司，TCL通訊背靠中國市場，也能在資本運(yùn)營層面獲得更多的便利。這一點(diǎn)在TCL通訊通過數(shù)次融資輸血贏得喘息機(jī)會可以看出。比如在TCL通訊最危險(xiǎn)的時候，賬面資金只有4000萬，按照行業(yè)規(guī)律，這只夠運(yùn)營不到半年的時間。因此2005年底TCL集團(tuán)帶頭認(rèn)購了TCL通訊發(fā)行的2000萬歐元可換股票據(jù)作為支持；2006年2月，TCL通訊也順利完成融資5．88億港元的計(jì)劃；此后TCL通訊又發(fā)行了3億新股用于融資，“這些保證了TCL通訊資金鏈沒有斷裂”，李東生說。

因此在TCL通訊接下來的計(jì)劃中，主要部分都是圍繞家鄉(xiāng)市場展開。劉飛公布了一個“一三五計(jì)劃”，希望用今年一年的時間，把TCL通訊做成國內(nèi)最健康的手機(jī)公司，健康指標(biāo)主要是指質(zhì)量性數(shù)據(jù)，包括應(yīng)收賬款的周轉(zhuǎn)，產(chǎn)品質(zhì)量的直通率、返修率等；用三年的時間，使TCL通訊坐上國產(chǎn)手機(jī)第一的位置；用五年的時間，回到全球手機(jī)第一陣營。今年TCL在中國市場的銷售任務(wù)是400萬部。

在一三五計(jì)劃中，頗為激進(jìn)的一舉是推行“28天保價(jià)”政策，這項(xiàng)政策意為28天內(nèi)，TCL將負(fù)責(zé)市場手機(jī)價(jià)格下降所致的差價(jià)補(bǔ)償，如果28天之外，經(jīng)銷商將自己承擔(dān)跌價(jià)損失。一度這一旨在加速周轉(zhuǎn)速度的舉措遭到了經(jīng)銷商“TCL轉(zhuǎn)移風(fēng)險(xiǎn)”的指責(zé)，但TCL降低了庫存風(fēng)險(xiǎn)，避免重蹈2005年庫存大量積聚的覆轍。

中國業(yè)務(wù)中心架構(gòu)也隨之調(diào)整，在總經(jīng)理下設(shè)銷售管理部、產(chǎn)品部，分別管理業(yè)務(wù)中心的人員調(diào)配和終端產(chǎn)品。再下是傳統(tǒng)渠道部、大客戶部、運(yùn)營商部和市場及終端推廣部四大部門，其中市場及終端推廣部主要協(xié)助傳統(tǒng)渠道部、大客戶部和運(yùn)營商部三大部門的市場推進(jìn)，重塑TCL手機(jī)的終端形象。這一變動正是向目前跨國公司在華最為流行的做法靠攏。

而在TCL和阿爾卡特兩個品牌的處理上，擁有十年阿爾卡特品牌免費(fèi)使用權(quán)的TCL通訊計(jì)劃阿爾卡特品牌主打歐美和南美市場，TCL自有品牌主打東南亞、俄羅斯等新興市場；在國內(nèi)市場，也會在適當(dāng)時候重啟阿爾卡特的高端品牌形象，而TCL則著眼年輕化，“要比諾基亞和摩托羅拉看起來更有活力”，TCL通訊副總裁兼中國業(yè)務(wù)中心總經(jīng)理向征對《環(huán)球企業(yè)家》說。