“如果要給這個任務的完成加上一個期限，我希望是——18個月”。

在商業(yè)世界，達成一個重大目標需要多久?

雖然理性會讓這個問題的答案變成漫無邊際的分類討論，但通常而言，一個標準回答是“18個月”——無論是完成一次大規(guī)模并購的整合，還是實現(xiàn)全面轉型，或確立一家公司的企業(yè)文化，企業(yè)家們似乎對這個時間范疇有著無盡的熱愛，而這與其諧音“要發(fā)”毫無關系。

關于“18個月”與商業(yè)的關系，最著名的論述當屬“摩爾定律”：每一美元所能買到的電腦性能，將每隔18個月翻上一倍。另一句與18個月有關的名言則出自于比爾蓋茨：微軟距離破產永遠只有18個月——前者給出了一種商業(yè)進程的時間框架，后者則顯現(xiàn)出一種近乎偏執(zhí)的危機感。

但如果對商業(yè)的關注稍微放寬，你會驚訝于，商界對于18個月的運用，可謂俯拾皆是，以至于不可避免的流于空泛。

在網(wǎng)絡上搜索“聯(lián)想”和“18個月”兩個關鍵詞，你能得到的答案包括：“新聯(lián)想18個月后推IBM－聯(lián)想雙品牌”、“聯(lián)想稱在18個月內完成整合實現(xiàn)2億美元整合效益”、“聯(lián)想CEO阿梅里奧：6至18個月內追平戴爾”、“聯(lián)想回應赴美上市傳聞，18個月以后再行考慮”以及“傳聯(lián)想18個月后再度收購富士通西門子”。

與聯(lián)想同為國際化選手的TCL也有過類似表述。2004年，TCL陸續(xù)展開對于湯姆遜電視業(yè)務和阿爾卡特手機業(yè)務的整合，都將扭虧為盈的目標定在18個月。

對于這種變化臨界點的預期并不止于國內。今年4月，重新?lián)未鳡栯娔XCEO的邁克爾戴爾在面對《環(huán)球企業(yè)家》關于“能否成功”的質詢時曾強硬地表示：“你們要是不信，18個月后再來見我，到時候戴爾很多方面都會發(fā)生大變化?！?/p>

凡此種種，讓“18個月”成為了一種奇妙的預期：仿佛任何重大的轉機，都可能在一年半之后出現(xiàn)，而任何尷尬處境也都可能完結于此。如果多數(shù)事情都可以在這個時間框架下產生質變，人們?yōu)槭裁床幻?8個月過一次春節(jié)?

不過，稍微苛求一點考察“18個月”的承諾與兌現(xiàn)，結論可能難以樂觀。多數(shù)企業(yè)家之所以喜歡這個說法，或許并非因為他真的精準計算過未來每個月甚至每周的進度，而是因為：1、咨詢公司是這樣預期的；2、這種既近又遠的說法，既不缺乏對未來的承諾，又可以讓提問者暫且忽略一下時間的得失?？偠灾?，這是一個真誠的謊言。

誠意可嘉，但效果不佳。它通常的效果，并非撫慰短期的郁悶，而是喪失心態(tài)上的實事求是。正如人性所昭示的，那些喜歡傳播荒誕口號的人，往往對自己的說法信以為真。更糟糕的是，在一個搜索引擎大興的時代，讓人們忘記那個莫須有的“18個月”，并不可能。

正如任何一個獨立思考的人所能理解的，每一種商業(yè)活動的開花結果自有其不同的時間需求，而那些偉大的企業(yè)家所做的，就是盡可能快而有效的完成一些復雜的工作。在微軟創(chuàng)業(yè)階段，比爾·蓋茨并不會刻意遵循硬件技能的周期性改變，更不會思考公司在多久之內可能破產，他唯一考慮的，是如何有效地推進產品的開發(fā)，那時他最熱衷的，是和保羅·艾倫比賽誰能在最短時間內編寫出一段有效的程序。同樣，當韋爾奇要求通用電氣的各種業(yè)務成為行業(yè)的前三位時，他不會給出那些業(yè)績不佳的管理者額外的18個月加以改善。

因此，當你試圖對一個事情的進展給出“18個月”的粗放預計，不如精確考量一下每個階段所需的工作與可能的進程，如果不能如此仔細的安排，那至少，活在當下。