怎樣遺忘文化慣性使新業(yè)務(wù)獲得成功，怎樣從核心業(yè)務(wù)中借來可用資產(chǎn)，又怎樣在一個新興的不確定市場中學(xué)習(xí)成功的案例。

模擬半導(dǎo)體公司(ADI)的創(chuàng)始人瑞·史達(dá)塔(RayStaca)從不缺乏野心。在1965至1990年間，他把自己的半導(dǎo)體公司打造成了波士頓地區(qū)最受尊敬的公司之一。但是這樣還不夠，他想建立一家真正偉大的公司，并且準(zhǔn)備好在一項新的技術(shù)上大冒風(fēng)險。他的故事是我們研究到的最具戲劇性的故事之一——富于希望的開始、多次瀕死的體驗、勇敢地面對風(fēng)險、奇跡般的突破，以及最終實(shí)現(xiàn)盈利。這是一個戰(zhàn)略創(chuàng)新者10大法則的完美示例。

微機(jī)電系統(tǒng)：一項大有前途的新技術(shù)

在1980年代末，ADI最天才的工程師之一瑞奇·佩恩(Richie Payne)正在追尋一種新技術(shù)，他與一些同事已經(jīng)進(jìn)行了一些試驗。這些被稱為微機(jī)電系統(tǒng)(MEMS)的新型半導(dǎo)體芯片看上去很像其他芯片，它的獨(dú)特之處在于它們有精細(xì)靈活的可動部件。

MEMS有許多潛在應(yīng)用，其中最重要的是感知加速，可在汽車中用于激活安全氣囊。也可能應(yīng)用于電視游戲與高級光學(xué)通信轉(zhuǎn)換等等領(lǐng)域。當(dāng)這項技術(shù)獲得提升時，還能開發(fā)出其他的應(yīng)用。瑞奇·佩恩相信通過掌握MEMS技術(shù)，ADI能夠為日后的發(fā)展建立起快速增長的平臺。

瑞奇·佩恩與他的同事證明了MEMS技術(shù)的可行性后，公司答應(yīng)給這個項目一筆正式的預(yù)算。瑞奇佩恩將領(lǐng)導(dǎo)這個試驗性的業(yè)務(wù)。盡管最初的研究表明汽車市場每年的增幅很小，但是汽車傳感器市場每年的增速超過20％。于是瑞奇·佩恩起草了一個聚焦于汽車安全氣囊的碰撞傳感器(crash sensor)市場的商業(yè)計劃。

要成功地將突破性的想法轉(zhuǎn)化成突破性的增長，ADI需要遺忘慣性、借用資源與學(xué)習(xí)新知。

法則1：在所有偉大的創(chuàng)新故事中，偉大的想法只是個開頭。建立突破性的商業(yè)模式要求你去遺忘、借鑒與學(xué)習(xí)。這些主要挑戰(zhàn)要求的不僅是一個有天才與野心的領(lǐng)導(dǎo)，它們要求發(fā)動整個組織DNA的力量。

關(guān)于遺忘的挑戰(zhàn)

MEMS商業(yè)模式與ADI的傳統(tǒng)業(yè)務(wù)有一些相似之處，產(chǎn)品部是半導(dǎo)體組件，客戶都是擁有大型系統(tǒng)的制造商，而ADI的產(chǎn)品只是其中的一小部分。但汽車制造商是不熟悉的新客戶，它們的供應(yīng)鏈管理已經(jīng)發(fā)展到極其完善。而ADI的市場是水平的(它的產(chǎn)品是跨行業(yè)的)，但是MEMS是垂直的(只服務(wù)于單一行業(yè))。

ADI的管理團(tuán)隊理解也清楚地討論過這些差別。但是，ADI的執(zhí)行者們在遺忘慣性方面相當(dāng)掙扎，因為ADI的商業(yè)模式跨越了上千種產(chǎn)品，他們又在各種地方都用到“ADI商業(yè)模式”這個術(shù)語。單一的、已被證明的商業(yè)模式使遺忘慣性非常具有挑戰(zhàn)性。就像你將看到的，關(guān)于商業(yè)模式的設(shè)定經(jīng)常是頑固地普遍存在的。

法則2：組織化記憶的來源是十分強(qiáng)大的。一個組織自然會抓住核心業(yè)務(wù)的傳統(tǒng)模式，即便進(jìn)入了新的環(huán)境也是這樣。但是新業(yè)務(wù)需要以根本不同的方式來運(yùn)作。

關(guān)于資源的挑戰(zhàn)

MEMS冒的險并沒有面臨著太大的資源短缺的挑戰(zhàn)，ADI有兩項MEMS不可或缺的資產(chǎn)：半導(dǎo)體生產(chǎn)的專門技術(shù)與工廠設(shè)備的生產(chǎn)能力。因此，MEMS業(yè)務(wù)需要使用ADI在于威靈頓與馬薩諸塞的大型制造設(shè)備。那些工廠生產(chǎn)超過9000種的產(chǎn)品，負(fù)責(zé)ADI總共業(yè)務(wù)的三分之二。這些工廠的員工都精通技術(shù)知識與制造中的技術(shù)訣竅。

這些優(yōu)勢并非微不足道。半導(dǎo)體工廠極其昂貴，制造工程非常復(fù)雜，涉及成百上千的電腦控制的生產(chǎn)步驟。MEMS部門在威靈頓工廠設(shè)立制造中心的能力是遠(yuǎn)非任何其它創(chuàng)業(yè)企業(yè)所能比擬的優(yōu)勢。

法則3：如果能成功地運(yùn)用巨大的資產(chǎn)與能力，已經(jīng)建設(shè)好的大型公司可以打敗新企業(yè)的挑戰(zhàn)。

關(guān)于學(xué)習(xí)的挑戰(zhàn)

MEMS面臨著相當(dāng)?shù)奶魬?zhàn)但卻非并不可克服的學(xué)習(xí)困難。這個商業(yè)計劃包括三個關(guān)鍵的未知點(diǎn)：

·汽車制造商會選擇一項新的碰撞傳感技術(shù)嗎?

·MEMS掌握了制造程序后，它生產(chǎn)的單個傳感器能有多便宜?

·MEMS設(shè)備的其他市場能發(fā)展到什么程度?

我們研究的一些策略性試驗面臨著比這更多的不成則敗的未知，但是因為這個商業(yè)計劃要求付諸如與汽車制造商簽訂大額合同這樣巨大的賭注，MEMS部門的學(xué)習(xí)壓力被擴(kuò)大了。而且，反饋會很慢。完善MEMS制造程序與精確評估這項業(yè)務(wù)的盈利潛力都需要好幾年。

法則4：戰(zhàn)略性試驗面臨著關(guān)鍵的未知。在業(yè)務(wù)啟動之前，無論多少研究都不能解決這些未知。因此，比起最初的戰(zhàn)略，成功更多地依賴于試驗與學(xué)習(xí)的能力。

MEMS業(yè)務(wù)的第一年

新業(yè)務(wù)的匯報結(jié)構(gòu)對于資源爭奪的結(jié)果有著至關(guān)重要的影響。新業(yè)務(wù)應(yīng)當(dāng)始終向組織中級別足夠高的人報告，這樣才能冒長期的風(fēng)險。通常，這對于企業(yè)來說是一項違反直覺的選擇，因為這樣會致使負(fù)責(zé)新業(yè)務(wù)的經(jīng)理顯得比掌握著更多資源與更多員工的經(jīng)理級別高。但是如果向任何級別更低的人報告，新業(yè)務(wù)的需求就會被搶走去滿足已經(jīng)成功業(yè)務(wù)的短期需求。

幸運(yùn)的是，首席運(yùn)營官杰瑞·費(fèi)許曼(Jerry Fishman)相信MEMS技術(shù)能夠開發(fā)出不容易被人模仿的非凡產(chǎn)品。因此每當(dāng)瑞奇·佩恩向他求助以克服上級不愿意支持MEMS的問題時，他都有所回應(yīng)。杰瑞·費(fèi)許曼保證了MEMS得到了需要的資源。如果瑞奇·佩恩沒有越級求援或者杰瑞·費(fèi)許曼沒有搭理他們，MEMS可能永遠(yuǎn)也做不成第一筆生意。

1992年，作為重組的一部分，ADI把MEMW轉(zhuǎn)移到一個新成立的部門，總經(jīng)理是從ADI之外新近雇來的法蘭克·維高(Frank Weigold)。此人在原來公司中享有調(diào)解糾紛專家與才能廣泛的聲譽(yù)，這給杰瑞·費(fèi)許曼帶來了意想不到的好處。

法則5：新業(yè)務(wù)組織必須從頭建立，重新組織員工、結(jié)構(gòu)、系統(tǒng)與文化。這是戰(zhàn)勝制度記憶強(qiáng)大力量的唯一方法。對新業(yè)務(wù)與核心業(yè)務(wù)的商業(yè)模式之間區(qū)別的口頭認(rèn)知是不夠的。

加劇的緊張局勢

一場更大的危機(jī)在1995年來到。安全氣囊碰撞傳感器的銷售增長得很快，但是單件產(chǎn)品仍然以虧本價出售，盈利還是遙遙無期。

“拜托，杰瑞。你總是有道理!不要再給從來沒有盈利過的部門錢了!”這個來自費(fèi)許曼同事的憤怒反駁是費(fèi)許曼持續(xù)支持MEMS的一個直接結(jié)果。他在過去克服了比這更激烈的反對，一度在解釋著MEMS為什么需要更多的支持的時候遭到噓聲。

一些ADI經(jīng)理威脅說要退出，他們堅定地相信公司把MEMS的需求放在其他核心業(yè)務(wù)之前是錯誤的。回顧過去，費(fèi)許曼自己(他在1996年成為CEO，史達(dá)塔同時也仍在這個職位上)也會思考MEMS還差多少就對ADI的核心業(yè)務(wù)造成了不可挽回的破壞。這種緊張局面是分裂性的，也干擾了MEMS的學(xué)習(xí)進(jìn)程。

最后，服務(wù)于汽車產(chǎn)業(yè)的高要求拯救了MEMS，汽車制造商不能容忍供應(yīng)中斷，因為關(guān)閉裝配線的代價很高。費(fèi)許曼與其他人害怕遲交貨物會失去ADI最大的MEMS客戶，而那將會殺死這個業(yè)務(wù)。在費(fèi)許曼的支持下，MEMS部門得益于繼續(xù)從威靈頓工廠借用產(chǎn)能。

法則6：管理緊張的局面是高級管理層的工作。新業(yè)務(wù)與核心業(yè)務(wù)之間的關(guān)系很容易惡化。這二者間有一些天然的受到動態(tài)力量驅(qū)動(特別是變化的需求與組織內(nèi)部的資金支持)的緊張源泉。

法則7：新業(yè)務(wù)需要自己的計劃進(jìn)程(planning process)。核心業(yè)務(wù)用于評估業(yè)務(wù)表現(xiàn)的常規(guī)將阻礙新業(yè)務(wù)的學(xué)習(xí)過程。

被毛利潤操縱

對毛利潤的被追接受改變了MEMS團(tuán)隊的行為，而那深遠(yuǎn)地傷害了其學(xué)習(xí)能力。從一開始，MEMS部門就在尋找汽車產(chǎn)業(yè)以外的機(jī)會。最初的商業(yè)計劃預(yù)言非汽車領(lǐng)域的收入將大約是汽車收入的兩倍。但是非汽車市場從來沒有像希望的那樣展開。事實(shí)上，MEMS直到1995年都沒有獲得顯著的非汽車收入。

實(shí)際上，專注于毛利潤阻礙了MEM5的學(xué)習(xí)進(jìn)程。非汽車收入在幾年以后仍然不見蹤影。

法則8：利潤、影響、內(nèi)部競爭與公司政治都會干擾學(xué)習(xí)。為了確保學(xué)習(xí)，你必須采取一種自律、獨(dú)立與經(jīng)過分析的方法來進(jìn)行預(yù)計及解釋預(yù)計與結(jié)果之間的差異。

來自CEO辦公室的觀點(diǎn)

作為MEMS業(yè)務(wù)的總經(jīng)理，史達(dá)塔在業(yè)績評價會議上代表他的部門與其他部門經(jīng)理坐在一起。這些會議的氣氛緊張而充滿對抗性。其他部門首領(lǐng)的個人財富與ADI股票期權(quán)緊密地聯(lián)系在一起，他們對待史達(dá)塔就像對待其他業(yè)務(wù)首領(lǐng)一樣，即使他領(lǐng)導(dǎo)著董事會。他們要求對持續(xù)的虧損作出解釋(MEMS在1997年還在報告虧損記錄)。

很快，史達(dá)塔從與其他部門表現(xiàn)的一起討論中退了出來，他的部門業(yè)績單獨(dú)討論。他選擇不參加那些會議，部分地給予費(fèi)許曼機(jī)會在不受CEO的直接參與下管理公司。這樣的舉動很適合——新舊部門的業(yè)績表現(xiàn)不應(yīng)該在同一個屋子里的同一個會議上討論。

法則9：確保新業(yè)務(wù)為學(xué)習(xí)而不是結(jié)果負(fù)責(zé)。你可以通過堅持一套自律的學(xué)習(xí)程序來實(shí)現(xiàn)責(zé)任。對于計劃結(jié)果負(fù)責(zé)盡管在實(shí)踐上更容易，但是并不能實(shí)現(xiàn)預(yù)期目標(biāo)。

實(shí)現(xiàn)盈利

在ADI核心市場低迷的1998年，MEMS部門面臨著更大的壓力。MEMS的虧損抵消了ADI的大多數(shù)利潤。和ADI的其他部門一起，MEMS部門也經(jīng)歷了預(yù)算削減。但是MEMS的單件產(chǎn)品制造成本在穩(wěn)步縮減。到1999年，MEMS宣布它已經(jīng)清楚地走向盈利了。這解決了另一個關(guān)鍵的未知：MEMS能否在與其他ADI產(chǎn)品成本相比較的水平上生產(chǎn)出來。MEMS實(shí)現(xiàn)了盈利。到2002年，收入將近1億美元，仍然幾乎全部來自于汽車合同。

法則10：公司可以通過戰(zhàn)略性創(chuàng)新建立起突破性增長的能力。遺忘、資源借用與學(xué)習(xí)中的技巧是基礎(chǔ)。管理者必須在公司生命周期的早期就開始建立這些組織技巧。