曾像蘋果一樣創(chuàng)新、且擁有戴爾直銷模式的GateWay，依然逃不過淪為宏碁盤中餐的命運。

十年的時間能給全球PC行業(yè)帶來什么樣的變化?答案很多，比如產(chǎn)品越來越個性化而價格越來越低；PC與手機(jī)、電視的互相影響甚至融合的趨勢越來越明顯；筆記本正在取代臺式機(jī)的市場份額，等等。

但對這個行業(yè)的幾個主要玩家來說，帶來的變化或許只有一個，那就是籌碼越來越向少數(shù)公司集中，規(guī)模越來越重——2001年惠普收購了康柏，五年后成為全球最大的PC制造商；2004年聯(lián)想收購了IBM的PC業(yè)務(wù)，隨后成為全球第三大PC制造商；即使是沒有進(jìn)行過收購的戴爾，其CEO邁克爾·戴爾在今年四月接受本刊采訪時，也表示“戴爾的優(yōu)勢之一在于在全球有龐大的供應(yīng)鏈規(guī)模”。

這樣的法則在宏基身上也曾生效，今年9月，這家中國臺灣的PC制造商宣布以7.1億美元收購美國第三大PC制造商Gateway，也在規(guī)模上立刻超越了聯(lián)想，成為全球第三。

反過來，這同樣意味著，那些已經(jīng)在規(guī)模上無法取勝的公司，其最終結(jié)局要么是被收購，要么是等待死亡。這一點看看Gateway的這十幾年的歷程就知道了。在1990年代的繁盛時期，Gateway每季度的增速高達(dá)20％至30％，收入近百億。但2001年第一財季它陡然出現(xiàn)高達(dá)5億美元的驚人虧損，最終在三年內(nèi)虧損了22億美元。2005年后其財務(wù)報表時紅時黑，2006財年收入39億美元，卻僅盈利960萬美元，不但利潤率一路走低，美國本土的市場份額也在今年第二季度被蘋果趕超。

其股價走勢更為觸目驚心，從1999年底80多美元的高位直線下跌到現(xiàn)在的不到2美元。如此糟糕的財務(wù)狀況足以證明早先Gateway將被收購的傳聞并非空穴來風(fēng)，許多分析師與投資者甚至認(rèn)為這是其唯一的出路。頗具諷刺意味的是，十年前當(dāng)康柏提出對Gateway的收購要約時，其報價是70億美元，而現(xiàn)在宏基收購只花了十分之一的價錢，依然被外界認(rèn)為是出價過高。

一度身為電腦產(chǎn)業(yè)中創(chuàng)新者與佼佼者的Gateway，何以落到如此境地?它的衰落到底能給同行們帶來什么樣的啟示意義?

黃金時代

Gateway的創(chuàng)立與戴爾類似。1985年，從大學(xué)退學(xué)的泰德·溫特(Ted Waitt)用祖母擔(dān)保得來的1萬美元在愛荷華州的一間農(nóng)舍開始了創(chuàng)業(yè)，最初的資產(chǎn)不過是一臺租來的電腦與一份三頁紙的商業(yè)計劃。1987年年底，溫特將通過電話銷售電腦部件的TIPC Network公司更名為Gateway2000，開始直銷整機(jī)。

溫特將自己的銷售策略稱為“價值等式”(value equation)，即在同等價格下向消費者提供最多、最好、最受歡迎的產(chǎn)品與服務(wù)。這個策略取得了巨大的成功，銷售收入很快從1988年的100萬美元飆升至1989年的1200萬美元及1990年的2.75億美元。1991年，Gateway 2000開始用它標(biāo)志性的花斑奶牛方盒給消費者運送電腦，并在當(dāng)年以6.27億美元的銷售收入超越戴爾成為電腦直銷的領(lǐng)導(dǎo)者。

接下來是一個小公司獲得大成功的典型故事：1993年進(jìn)入《財富》500強(qiáng)并在納斯達(dá)克上市；1997年轉(zhuǎn)戰(zhàn)到紐約證券交易所；1998年將不再具有未來派風(fēng)格的“2000”從名字中去掉；到了1999年，經(jīng)過5年的擴(kuò)張，Gateway達(dá)到巔峰，收入近90億美元，擁有19000名員工，并且進(jìn)入了世界市場。

就在Gateway拒絕康柏并購的1997年，電腦產(chǎn)業(yè)出現(xiàn)了一些變化。盡管增長仍然良好，但Gateway的盈利空間因為電腦價格的下降開始萎縮。身為CEO的溫特開始嘗試用遠(yuǎn)比直銷更為復(fù)雜的商業(yè)視角來布局未來。

這種新的商業(yè)模式可總結(jié)為“可信賴的綜合解決方案提供商”，目的在于將硬件、軟件、服務(wù)與品牌認(rèn)知結(jié)合起來，以求接觸到更多客戶、提供更多種類的產(chǎn)品與服務(wù)，從而超越作為單純電腦制造商所面臨的局限。

其實，當(dāng)Gateway在1996年開出自己的第一家零售店Country Stores時，就意味著它已經(jīng)在開始尋找新的發(fā)展機(jī)會。Gateway早期直銷面對的顧客主要是具有一定電腦知識的人，隨著電腦產(chǎn)業(yè)與公司自身的發(fā)展，越來越多不太懂電腦的人開始通過Gateway購買電腦。對于這部分普通顧客來說，他們更容易被實體店鋪吸引，也更希望能在挑選電腦的過程親眼看到實物的展示。同時，Country Stores對Gateway來說并不僅僅只是銷售渠道，它還被用于向消費者提供從初級到高級的有償培訓(xùn)課程。

就在Gateway擴(kuò)展消費者市場的時候，潛力與利潤空間更大的企業(yè)市場也引起了它的注意。作為開展這一戰(zhàn)略的重要舉措，Gateway在1997年6月以1，94億美元收購了服務(wù)器制造商Advanced Logic Research Inc.，完善了面對企業(yè)客戶的產(chǎn)品線。

此外，Gateway的目光也投向了更為多元化的“盒子之外”(beyond the box)，其業(yè)務(wù)進(jìn)一步擴(kuò)展到整機(jī)、軟件與外設(shè)、服務(wù)與訓(xùn)練、網(wǎng)絡(luò)接人、門戶與內(nèi)容、金融等六大方面。在這一策略中，網(wǎng)絡(luò)不僅是一種銷售渠道，同時還是提供新服務(wù)的平臺與整合包括客戶、供應(yīng)商與合作伙伴在內(nèi)的價值網(wǎng)的工具。在這些新商業(yè)模式的全方位包裹下，Gateway的未來似乎有了足夠的保障。1999年溫特將CEO的職位交給了當(dāng)時的總裁兼COO杰弗里·韋特澤恩(Jeff Weitzen)，自己僅出任董事長。但出人意料的是，在緊接著的2000年，Gateway的未來就亮起了紅燈。

回天無力

如果說2000年上半年仍然風(fēng)平浪靜，那么下半年第四財季9430萬美元的第一次虧損則意味著Gateway即將從高速、穩(wěn)定增長的黃金時代跌入虧損不斷、舉步維艱的黑鐵時代。

實際上，整個電腦行業(yè)都在2000年與2001年間經(jīng)歷了變遷，很多大公司都遭遇了劇烈的下滑。但Galway受到的打擊尤為嚴(yán)重，并且再也沒能恢復(fù)。

這次電腦行業(yè)的衰退與先前的任何一次低迷都不盡相同。此前，低價對于電腦制造商并非絕境，它們往往能夠通過銷量的增加來填補(bǔ)利潤降低導(dǎo)致的損失。但是這一次的降價伴隨著經(jīng)濟(jì)蕭條、互聯(lián)網(wǎng)泡沫破裂與市場成熟等因素，低價對于促進(jìn)銷量的作用微乎其微，卻無可挽回地?fù)p害了制造商們的利潤率。更為致命的是戴爾乘機(jī)發(fā)起了殘酷的價格戰(zhàn)，企圖以此拖垮競爭對手搶占更多的市場份額。

Galway在這場危機(jī)中陷入了兩難境地。若堅持不降價無疑會喪失寶貴的市場份額；若選擇降價，它又拼不過擁有高利潤企業(yè)市場的戴爾與以打印機(jī)業(yè)務(wù)為后盾的惠普。卸任不久的溫特在2001年1月底重新出山，帶領(lǐng)Gateway走上了漫長的復(fù)興之路。

在并沒有多少選擇的情況下，溫特采取了裁員、關(guān)閉一些零售店、加強(qiáng)中小企業(yè)市場的擴(kuò)展與撤出海外市場等削減成本的措施。溫特始終希望Gateway能跳出價格戰(zhàn)，減少對電腦硬件銷售的依賴，轉(zhuǎn)而在其他利潤空間更大的業(yè)務(wù)上取得成功。同時，現(xiàn)實中也需要其他有利可圖的業(yè)務(wù)來支撐電腦業(yè)務(wù)，于是2002年，Gateway將它的Country Stores改造成數(shù)碼陳列室，開始鋪售各種消費電子產(chǎn)品。

盡管Gateway~等離子電視的銷售上取得了成功，但整個消費電子拯救計劃并未生效。首先消費電子雖然需求更大，但其中的競爭甚至比電腦還激烈，Gateway被迫同時在兩線作戰(zhàn)；其次，當(dāng)時的消費者對于電子產(chǎn)品之間的交互使用并無多大興趣，很少有人愿意將數(shù)碼相機(jī)中的照片上傳到電腦然后進(jìn)行編輯。

當(dāng)時間進(jìn)入2004年時，收購低端電腦制造商eMachines似乎成了Gateway最后的自我救贖，它極度希望能從對方處學(xué)到如何在低成本低價格的模式下實現(xiàn)盈利。

事實上，這筆交易反過來看更為接近問題的實質(zhì)。eMachine的CEO維恩艾諾伊(Wayne Inouye)不僅接管了Gateway，更讓后者的整個管理與經(jīng)營理念都發(fā)生了徹底的變化：通過大規(guī)模裁員與關(guān)閉自有的零售店大幅削減成本，放棄消費電子進(jìn)而專注于電腦業(yè)務(wù)，開始通過百思買等大型零售商的渠道來銷售。一切都以eMachine的方式進(jìn)行，溫特的時代已經(jīng)終結(jié)。

艾諾伊的努力不無成效。2005年，Gateway的管理成本從上年占據(jù)銷售額的25％下降到能與戴爾相比的9％，而在零售商店中的市場份額上升了55％，新推出的產(chǎn)品也更注重設(shè)計、造型與性能。最重要的是，這家長期虧損的公司終于在2005年第二季度實現(xiàn)了盈利。

盡管如此，Gateway的衰落仍然積重難返。就在其發(fā)布令人失望的2005年第四季度財報后的一周，曾堅決反對出售Gateway的Wayne因為“個人原因”辭職。繼任者里克斯奈德(RickSnyder)在CEO的位置上僅僅坐了幾個月，便又將權(quán)杖交給了埃德·科爾曼(Edward Coleman)。就在這位六年內(nèi)第五任CEO的手上，Gateway終結(jié)了其作為獨立公司的歷史，將在今年12月從紐約證券交易所摘牌。

現(xiàn)在，Gateway仍然是一家有著光輝歷史的公司，但是它的光榮存在于過去，而不在未來。