惠普最為穩(wěn)定、最傳統(tǒng)的業(yè)務部門正在積極嘗試新角色——收購者和互聯網公司。

30多歲的安東尼奧羅德里格斯(Antonio Rodrizuez)認為自己是個幸運兒。

兩年前，他憑個人興趣，創(chuàng)立了一家能讓普通用戶通過互聯網進行照片排版和打印的公司Tabblo，當時他認為花上幾年時間，能做到有千萬級別的用戶喜歡這個服務就很不錯了。但沒有想到的是，僅僅兩年后他的公司就完成了一次質的飛躍——全球最大IT公司惠普的IPG(成像及打印集團)看中了Tabblo，對其提出了收購要約。IPG長期以來一直是惠普最為穩(wěn)定的利潤和現金流的貢獻部門，在2006財年，其銷售額達到了268億美元。

安東尼奧羅德里格斯幾乎立刻答應了收購要求，他的個人財富實現了大幅增長不說，Tabblo也立竿見影地獲得了夢寐以求的資源——全球性的銷售網絡、強大的技術支持、一流的管理體系?！拔矣袝r回想，甚至都不敢相信，自己這么快就實現了目標?！彼d致勃勃地對《環(huán)球企業(yè)家》說。

對掌管IPG的惠普執(zhí)行副總裁威尤麥希喬什(Vyomesh Joshi)來說，這正是他愿意看到的現象：讓更多的新鮮血液加入公司，一方面可以保持內部管理的活力，一方面也能開拓現在公司全力瞄準的數碼和互聯網打印市場。今年9月初，在IPG在紐約舉辦的一次名為“What do you have to say”的活動中，喬什特意解釋了他的想法，簡言之就是希望能做到從賣打印機到賣打印服務的轉變，而其中來自互聯網的打印又將是重中之重一一這就是惠普打印2.0戰(zhàn)略。

看看數字或許就知道這將意味著什么。目前，全球共有4億臺各種各樣的打印機，2006年共打印出了49萬億個頁面，其中91％仍然是傳統(tǒng)的模擬印刷輸出。但不可遏制的勢頭是，基于網絡的數字打印將會越來越重要，而且有可能代替?zhèn)鹘y(tǒng)的模擬印刷，因此惠普的策略就是通過發(fā)展數字打印，來搶占模擬印刷的市場?；萜疹A計，到2010年，數字打印市場的份額會提升一個百分點到10％，而市場容量將會變成驚人的560億美元。

毫無疑問，如果該戰(zhàn)略能夠實現，惠普也不再是外界熟悉的那家“賣打印機的公司”，而且一個無所不包的提供打印服務的公司。只要用戶愿意，任何基于互聯網上的內容，如地圖、照片、博客、帖子，甚至視頻，都可以進行排版打??；而且也沒有類似書籍那樣“最低印數”的限定，完全可以實現用戶的個性化出版?！斑@證明IPG還會高速增長，也還會給惠普帶來更多的貢獻和更大的變化。”喬什說。

聚焦網絡

兩個月前，喬什去時代華納進行高層拜訪。他曾去了一個堆滿器材的小房子，這里是時代華納的沖洗室，喬什一看到這些，立刻扭過頭對旁邊時代華納的管理人員說，如果你們把這些器材都換成數碼印刷的產品，我可以保證這個房子的空間會變大很多。

事實上，對于這樣的大型企業(yè)客戶，惠普的策略遠不止幫助其更新機器這么簡單?；萜盏牟呗允桥c合作伙伴一起，按每個行業(yè)的不同特點來開發(fā)市場。比如，在教育領域，惠普開發(fā)出一種智能卡，可以用來記錄每個學生使用打印機打印的數量，從而實現準確計費；基于內部局域網的打印管理軟件可以把一個企業(yè)中的所有打印機管理起來，實時了解每臺打印機耗材使用情況，并且通過網絡把耗材需求信息傳遞給惠普或者指定的耗采供應商，幫助企業(yè)維護打印系統(tǒng)。

另外，在惠普同樣專注的三個細分市場——家庭、中小企業(yè)以及專業(yè)出版領域，惠普的策略又有區(qū)別。比如在中小企業(yè)領域，如果有一家葡萄酒莊園，其最初所有的酒類產品的宣傳品都是通過專業(yè)印刷公司承印，如果印完后出現酒品打折或者新品上市，按照以前的做法，莊園還得重新去找印刷廠再印一批。

但惠普的解決方案是，通過數款新機型和網絡、軟件服務，可以讓葡萄酒莊園首先在惠普提供的網站上選擇相應的LOGO，或者讓他人重新設計版式。然后再打印出宣傳冊——打印數量可以自己定量，最終再裝訂成冊，發(fā)送到葡萄酒莊園的客戶手中?！皩τ谀切┬枰槍κ袌鲎兓粩喔淖冏约旱目蛻魜碚f，這項服務很有誘惑力。”Gartner的分析師說。據稱，惠普計劃在中國，和全球最大的辦公用品零售商史泰博合作，提供完整的辦公用品打印服務。

在專業(yè)媒體機構領域，由于他們不僅對設備要求非常高，而且對業(yè)務流程和運營模式不斷提出挑戰(zhàn)。IPG在成像領域開發(fā)的Halo系統(tǒng)，主要是就為了滿足夢工廠這樣的娛樂公司“協同節(jié)目制作”的需要。它類似一個在線視頻會議系統(tǒng)，參與者可以自由交流，同時可以自由展示各種格式的文件，比如PPT，動畫或音樂的片段，等等。這個系統(tǒng)可以讓分散在不同地方的導演，編劇和動畫制作人員協同工作。Halo系統(tǒng)在夢工廠取得成功之后，已經開始被推廣到為大型企業(yè)服務。

不難看出，在這四個細分市場內，IPG已經不再把打印機和耗材本身作為競爭力，而是通過基于網絡的服務，讓用戶選擇適合自己的方案。盡管這還只是一個全新的概念，但是據稱，已經有一家印度企業(yè)開始模仿IPG的做法，并以類似惠普的模式為客戶開發(fā)出一套汽車用戶手冊，并取得了成功。“這個概念將會對傳統(tǒng)打印成像產生巨大的沖擊。”IPG的資深副總裁凱西里昂斯(Cathy Lyons)說。

新式買家

要完成轉變，是惠普近幾年來的最大一次挑戰(zhàn)。IPG的核心競爭力在于其不斷推出產品，打印技術的創(chuàng)新占據了主導，服務和網絡這些新領域都是薄弱環(huán)節(jié)。單單靠自己積累的技術能力，IPG已經不能夠完全勝任這次創(chuàng)新了。

喬什的解決方案是收購。自從惠普新任CEO馬克赫德(Mark Hurd)上任后，就開始支持IPG進行積極的轉型。從2005年開始，IPG圍繞網絡打印軟件、解決方案、個性化服務等方面開展了一系列收購。首先的目標是擁有1300萬會員的網上數碼照片服務提供商Snapfish.com，其網站擁有近3500萬張圖片，用戶可以用來編輯自己的相冊與其他人共享，也可以制作成日歷或鼠標墊，并且每打印一張照片只需支付15美分。這項收購在2005年4月完成后，到現在已經擁有超過3000萬的注冊用戶，并以每月100萬新注冊用戶、上傳照片超過10億張的速度增長。2006年，Snapfish.com還創(chuàng)下了一天輸出500多萬張照片的最高紀錄。事實上，在不少業(yè)內人士看來，這項收購和雅虎收購Flickr相比，一點都不遜色。

去年，IPG又連續(xù)買下數碼影像軟件和服務提供商Silverwire和寬幅/超寬幅打印公司Sdtex Vision，前者總部位于瑞士，提供基于互聯網的數碼照片沖印服務系統(tǒng)、數碼照片沖印店業(yè)務的管理軟件和自動數碼照片沖印設備，在業(yè)內有一定領導地位，而后者則專注在企業(yè)級打印的行業(yè)，業(yè)務在收購前已經遍及全球75個國家。

到今年為止，IPG的收購清單上又多了Tabblo和網絡平面設計服務供應商Logoworks，惠普希望通過這兩次收購繼續(xù)完善網絡打印的服務(從圖片共享、管理到標志設計等)。在一些分析人士看來，由于被收購的公司大多包含風險投資的資金，因此，惠普幾乎成了風險投資退出的最好選擇之一——IPG的資深副總裁拉里萊斯利(LarryLesley)同意這個看法，他本人是2005年收購Snapfish.com的主要參與者之一。萊斯利說，最近兩年，主動找到他們要求被收購的公司越來越多，惠普內部有一個專業(yè)的收購團隊，去關注大量可能值得被買下來的公司。

但拉里·萊斯利最重要的任務，還是收購后的整合工作——這些被收購的公司都有獨特的性格，和惠普的企業(yè)融合需要一定的時期。尤其是創(chuàng)始人是否能適應惠普的管理風格，也是個未知數。對此，拉里·萊斯利慣常采用的方式是，要求雙方互相學習，惠普去學習小公司的靈活，而小公司則去學習惠普成熟的管理流程體系。

他說：“我自己就從小公司那里學到不少。”