來自于大眾、傳播于大眾、服務(wù)于大眾的新經(jīng)濟(jì)時(shí)代智慧法則。

2006年夏天，維珍集團(tuán)創(chuàng)始人理查德·布蘭森在他位于加勒比海的私家小島上舉行朋友聚會。受邀參加的不乏美國前總統(tǒng)吉米·卡特夫婦音樂人彼得·加百利這樣的社會名流；此外還有近兩年炙手可熱網(wǎng)絡(luò)界風(fēng)云人物——Google聯(lián)合創(chuàng)始人拉里·佩奇，以及創(chuàng)建了“人人可編輯的自由百科全書”維基百科(Wikipedia)的吉米·威爾斯(Jimmy Wales)。

對吉米·威爾斯來說，那次聚會留給他的回味是復(fù)雜的。在帆船比賽上，40歲的威爾斯贏了33歲的拉里·佩奇，而在接下來的風(fēng)箏沖浪(kite surfing)項(xiàng)目上，擅長于此的佩奇的確讓威爾斯嫉妒非常。威爾斯匆匆地從布蘭森的助手那里學(xué)了兩招便倉促應(yīng)戰(zhàn)——這時(shí)天氣風(fēng)云突變，最終的結(jié)局是威爾斯被困在水上不能自拔，最終不無遺恨地離開了這個(gè)加勒比海上的“布蘭森之島”。

“維基百科挑戰(zhàn)Google落敗”，作為旁觀者如，此幸災(zāi)樂禍的解讀并非新鮮——而僅數(shù)月后，2006年12月底，吉米·威爾斯真的再度向Google發(fā)起了挑戰(zhàn)——只不過這一次不是風(fēng)箏沖浪，而是一場真正的較量：關(guān)于搜索引擎。

“Google在某些搜索中做得非常好，但很多搜索結(jié)果全是垃圾。比如你可以試試搜索‘Tampa hotels’，Google找不到任何有用的信息”。顯然，威爾斯所指向的，是Google一貫奉行的根據(jù)頁面互相鏈接數(shù)量來判斷網(wǎng)頁重要性的Page Rank算法：“計(jì)算機(jī)做這樣的決策糟糕透頂，因?yàn)樗阉魉惴ㄖ荒芡ㄟ^間接的手段做這樣的決策，但人有更好的辦法。我們只要看看一個(gè)網(wǎng)頁，幾秒鐘我們就知道一個(gè)網(wǎng)頁是好還是糟。所以解決這個(gè)問題的關(guān)鍵是建立一個(gè)值得信賴的社區(qū)，來做這件事情?！?/p>

讓主觀選擇和智慧，而非機(jī)器排序來影響搜索的結(jié)果?

別急著興奮。這并非一個(gè)前所未有的想法，但這也正是Google得以異軍突起的關(guān)鍵：包括雅虎等多數(shù)搜索引擎都曾試圖利用編輯的力量左右搜索結(jié)果，但Google那完全依賴程序和算法的方式似乎擁有著更長久的生命力。畢竟，相對于人力，程序可以無止境的運(yùn)行下去，而且，它似乎也能做到更為客觀。

但威爾斯是個(gè)截然不同的挑戰(zhàn)者。這個(gè)發(fā)起維基百科的人，用一種前所未有的方式組織世界上的信息與知識。他相信大眾的智慧大于任何個(gè)人，因此，當(dāng)他試圖編纂一本百科全書，他沒有邀請世界上最精英的知識分子，而是讓任何人有權(quán)撰寫、修改其內(nèi)容。結(jié)果是，自從2001年開創(chuàng)維基百科以來，它已擁有4.4G的文字，如果將它們?nèi)看蛴〕鰜?，相?dāng)于750本各400頁、每頁80行文字、每行有50個(gè)單詞的書。而它還在迅速豐富之中。

而這一調(diào)用大眾智慧的方式，似乎同樣可以被應(yīng)用于搜索引擎。與其他人工參與的搜索引擎只涉及數(shù)量有限的人力不同，以維基的方法為基礎(chǔ)的搜索引擎，可以讓全世界所有網(wǎng)民參與對于搜索結(jié)果的篩選。而且，“我們可以確保這個(gè)搜索像機(jī)器一樣透明，因?yàn)榫S基百科一樣，任何用戶對網(wǎng)頁的判斷和改動(dòng)痕跡都可以被查找出來”，吉米威爾斯對《環(huán)球企業(yè)家》說。

2007年9月5日，大連，前來參加達(dá)沃斯論壇的吉米威爾斯顯得與眾不同：他更像電影《黑客帝國》中的一員，而非西裝革履的商人。而他現(xiàn)在最喜歡的稱號，也不是公司創(chuàng)始人、CEO，而是“Google殺手”，他甚至創(chuàng)建了一個(gè)以此命名的Wikia社區(qū)。但也像硅谷不少性格明朗的頑童一樣，他并不介意拉里佩奇和謝爾蓋·布林對他的計(jì)劃完全一清二楚。上個(gè)月，他還曾同佩奇在一起聚會吃飯，并順手向這位老朋友和新對手推薦自己的新作品：Wikiasari。

正如Wikiasari是一個(gè)奇特的組合——asari源自日文，意為“翻箱倒柜的尋找”——這一搜索引擎的運(yùn)作方式也是混合而成的：用戶用鼠標(biāo)投票來判斷一個(gè)網(wǎng)頁的價(jià)值，并由參與者判斷一個(gè)網(wǎng)頁的鏈接分類和關(guān)鍵詞歸屬，最終形成人們看到的搜索結(jié)果。

上篇“Google殺手”

矛盾者

在很長時(shí)間里，人們僅將吉米·威爾斯視為網(wǎng)絡(luò)上的一個(gè)傳福音者。像Linux之父李納斯·托沃茲，或信息分類網(wǎng)站Craigslist.org的創(chuàng)始人克雷格·紐馬克(相關(guān)訪談?wù)垍⒖碐emag.com.cn《自由人的自由聯(lián)合》)一樣，他們開創(chuàng)了一種價(jià)值巨大的操作系統(tǒng)或網(wǎng)絡(luò)平臺，因此成為科技史上的傳奇人物，但并不以此盈利。

威爾斯認(rèn)同《環(huán)球企業(yè)家》把他們歸入“同一類人”?！氨M管我并沒見過李納斯·托沃茲，但從我了解到的情況，我和他真的很像?！倍死赘瘛ぜ~馬克是威爾斯的好友，但威爾斯承認(rèn)，二人性情迥異：“他沉默寡言，相當(dāng)羞赧，不善社交，我和他則完全相反。”

想知道兩個(gè)人有多大差別，只需要與他談及一個(gè)細(xì)節(jié)。謙遜紐馬克曾以“時(shí)間概念”表達(dá)了對威爾斯的尊敬：“Craigslist是瞬間，而維基百科是時(shí)代?！碑?dāng)威爾斯聽到本刊記者的轉(zhuǎn)述，他瞪圓了眼睛，不無疑慮地自言自語： “真的?”繼而臉上露出了興奮而羞澀的神情。

某種程度上，這是一個(gè)奇妙的組合。在威爾斯身上，既閃爍著理想主義的光芒，又有著一個(gè)高度社會化、樂于獲得成就感的資本主義精神。即使與他熟稔之人，也很難清晰地辨斷出他性格中的哪一面正在起著主要作用。

比如，2000年他和伙伴拉里桑格(Larry Sanger)創(chuàng)辦在線權(quán)威百科全書Nupedia，這是一個(gè)以商業(yè)為目的的網(wǎng)站，但在此過程中，他們原本為了輔助Nupedia而創(chuàng)辦的社區(qū)Wikipedia取得了更大的成功。與拉里·桑格不同，威爾斯情愿放棄商業(yè)化的想法，明確把維基百科發(fā)展成一個(gè)開放的、獨(dú)立的、人人可共享的知識平臺。這直接導(dǎo)致了桑格的退出，并讓他攻擊老搭檔為“反精英主義的死硬派”。

但矛盾的是，你很容易感覺到威爾斯身上同時(shí)具備的反精英主義的立場和精英主義格調(diào)。作為頗具爭議的客觀主義哲學(xué)的熱誠追隨者，威爾斯強(qiáng)調(diào)“獨(dú)立的美德”是他個(gè)人特質(zhì)里最重要的部分。而在他的Facebook個(gè)人頁面上，他的頭像一欄放著自己和另外一個(gè)偉大的自大狂、U2樂隊(duì)主唱波諾的合影。

類似的矛盾存在于他的每一個(gè)方面。在他的性格深處，率性與疏懶，以及信息焦慮的癥候同時(shí)并存。在和《環(huán)球企業(yè)家》記者聊天的過程中，他一直不停地?cái)[弄著幾個(gè)金屬套環(huán)玩具，把他們拆開，組合在一起，然后再拆開，每當(dāng)完成一次頗有難度的拆解，他便對記者“炫耀”一下，而談話的思路并不曾中斷。他并不清楚自己每天工作幾個(gè)小時(shí)，幾乎隨意為之，“至少要有足夠的時(shí)間睡覺”。而另一方面，他并不愿意擺脫各種外來信息對他的干擾：他隨時(shí)下意識地查收并回復(fù)郵件和即時(shí)信息(奇怪的是，他并不用黑莓，而是用T-mobile)，站在十字路口的紅燈前，他會不自覺地掏出手機(jī)查閱那一時(shí)刻的新聞?lì)^條。即使身在大連，他也會不停登錄Facebook添加好友(在那上面，他有著超過1100名好友，可能是Facebook上好友最多的用戶之一)。每到一個(gè)國家和地方演講，威爾斯都會抱著那臺蘋果MacBook，像一個(gè)閑散的有錢人那樣，和當(dāng)?shù)氐木S基百科核心編輯者以及慕名前來的人們扯上很長時(shí)間。而同樣，他樂于接受各式演講和采訪的邀請，并習(xí)慣自己而非公關(guān)顧問給記者發(fā)送或回復(fù)郵件，而《環(huán)球企業(yè)家》記者經(jīng)常會在工作時(shí)間收到他發(fā)過來的郵件。

他又不免偏執(zhí)地希望這個(gè)世界都像維基百科那樣中立與客觀：在一些提及他的個(gè)人博客上，他經(jīng)常會以真實(shí)的身份跳出來，通過留言，重申、澄清他的觀點(diǎn)并與博主辯駁，而通常他根本不認(rèn)識他們。美國知名的科技博客網(wǎng)站Techcrunch對Wikia搜索引擎的報(bào)道含有錯(cuò)誤信息，換來了他在Wikia首頁以個(gè)人名義發(fā)表的聲明，字斟句酌地糾正Techcrunch的謬誤。而在他近兩年來只更新了不到10次的個(gè)人博客上(顯然他并非一個(gè)博客愛好者)，卻經(jīng)常看到他在指摘媒體關(guān)于他和維基百科的報(bào)道的偏頗——對《紐約時(shí)報(bào)》的一篇報(bào)道，他甚至連續(xù)發(fā)表兩篇博客大張撻伐，并在博客中替對方重寫了一個(gè)開頭，還不忘用相當(dāng)“維基百科”的口吻表達(dá)了一種莫可名狀的自負(fù)：“我盯著《紐約時(shí)報(bào)》的網(wǎng)頁，努力地尋找‘編輯這個(gè)頁面’的按鈕，這樣我就可以修正報(bào)道中的錯(cuò)誤——但你知道，這是不可能的”。

商業(yè)vs非商業(yè)

但正如外界所看到的，維基百科之所以能夠取得現(xiàn)在的成功，因?yàn)樗⒘艘惶坠?、透明的機(jī)制。而這一機(jī)制能夠在最大程度上不被污染，因?yàn)橥査故冀K堅(jiān)守著維基百科非商業(yè)化的底線。

按常理推斷，廣告與中立客觀的信息之間并非“天敵”，Google在營收和搜索質(zhì)量上的雙重成功即是實(shí)例。但威爾斯甚至并不愿意承認(rèn)這一點(diǎn)。Weblog的聯(lián)合創(chuàng)始人、硅谷最著名的壞小子之一杰森·卡拉卡尼斯(Jason Calacanis)曾在2006年底的一次聚會上不遺余力地勸說威爾斯開放維基百科的廣告，“這樣你每年至少可以賺1億美元，否則就等于你把1億美元扔在桌上等著別人來拿”。

威爾斯再度拒絕。事后他如此評價(jià)與卡拉卡尼關(guān)于此事的分歧：“邪惡的卡拉卡尼希望維基百科成為一棵搖錢樹，但貞潔的Jimbo(吉米·威爾斯的綽號)高貴的拒絕了?；蛘哒f，嗅覺敏銳的卡拉卡尼認(rèn)為維基百科可以通過賺錢做得更好，但瘋狂的理想主義者Jimbo歇斯底里地拒絕了”。

但威爾斯并未完全與商業(yè)絕緣。在他看來，維基可以啟迪人們的商業(yè)智慧，維基作為一種技術(shù)和應(yīng)用，也可以商業(yè)化，但“維基文化”本身不能商業(yè)化。而他在對《環(huán)球企業(yè)家》解釋為何進(jìn)行Wikia的商業(yè)化嘗試時(shí)，答案是：他對維基應(yīng)用“深度和廣度”的好奇。

威爾斯這樣區(qū)別維基百科與Wikia的不同：“前者是一部百科全書，后者是這個(gè)世界的全部。人們的興趣不可能都在編輯百科全書上，而Wikia通過不同的分類，你可以找到任何一個(gè)感興趣的門類(比如游戲)，并在其中找到你所感興趣的話題(比如星際爭霸)——每個(gè)話題都是一個(gè)獨(dú)立的Wiki社區(qū)，你可以在上面創(chuàng)造或修改任何和這個(gè)主題相關(guān)的詞條” (比如玩家體驗(yàn)，比如游戲攻略等)。

與維基百科倡導(dǎo)的客觀、公正立場不同，Wikia的要義，在于圍繞一個(gè)話題，人們無所窮盡的表達(dá)、發(fā)揮甚至是創(chuàng)造。如果說維基百科在凝聚公眾智慧的同時(shí)，仍然保留著對“真理”與“正確”不無矜持的固守，Wikia則是更為開放和自由的“全民表達(dá)”。

“(人們參與Wikia的創(chuàng)作與編輯)可能為了有趣，比如星球大戰(zhàn)和哈利波特的Wikia，可能是為了表達(dá)立場和觀點(diǎn)，比如在政治競選Wikia，也可能是像維基百科那樣為了貢獻(xiàn)智慧和方法，比如在一個(gè)叫‘斯坦福流浪者’ (stanfordHomeless)的wiki，所有詞條和內(nèi)容都是關(guān)于人們對于那些流浪者的救助，以及人道支援的方案?！蓖査箤Α董h(huán)球企業(yè)家》說。

盡管“維基百科”吸引了足夠多的關(guān)注，而wikia的成長速度也畢竟不容小視。截至今年3月，Wikia已擁有50萬篇獨(dú)立的文章——它的規(guī)模已超過了法語版的維基百科，并直逼德語版和英文版維基百科的詞條數(shù)量(注意：wikia目前還不曾擁有像維基百科那樣豐富的語言版本)?！熬S基百科是個(gè)不成熟的小孩子，而Wikia只是個(gè)嬰兒?！蓖査拐f。

即使是剛剛付諸實(shí)驗(yàn)的最新維基應(yīng)用——Wikiasan搜索，也迅速地吸引了來自全球的志愿者的參與——不少人躍躍欲試于這場通過“用腳投票”改變搜索結(jié)果的創(chuàng)新嘗試中?！白屛襾戆?，把清理廁所的活交給我(他們甚至認(rèn)為當(dāng)下的搜索結(jié)果無異于廁所里的穢物)”。參與以“打掃廁所”為目的的新型搜索實(shí)驗(yàn)的，有來自蓋茨堡的13歲少年天才，以及在長達(dá)42年的時(shí)間里從事程序設(shè)計(jì)工作并為之著迷的64歲老工程師，當(dāng)然更多的是年輕的博士生、搜索技術(shù)愛好者——甚至包括曾經(jīng)和正在Google工作的員工。“比起去Google謀個(gè)職位，很多人更喜歡參加這個(gè)實(shí)驗(yàn)性的項(xiàng)目，這很酷?！蓖査拐f。

事實(shí)上，Wikia的確使吉米·威爾斯進(jìn)入了一個(gè)更為開放、絢爛和神奇的維基世界——它開放了一切可能，讓所有的各種族群的生物們自在地加入追求自由與創(chuàng)想的遠(yuǎn)征軍，摩拳擦掌向那不可知的終點(diǎn)邁進(jìn)。事實(shí)上，這種完全開放的“全民維基”已找到了商業(yè)的雛形：2007年初，英國一家大型出版商已推出世界上第一部利用維基技術(shù)實(shí)現(xiàn)開放寫作、編輯與閱讀的網(wǎng)絡(luò)小說“百萬企鵝”(A Million Penguins)，參與者支持者紛紛登上www.amillionpenguins.com創(chuàng)作、編輯和修改他們認(rèn)為必要的故事情節(jié)。出版商表示，這部“維基小說”旨在測試一群不同、多樣的人能否協(xié)力創(chuàng)作出一種“可信的虛構(gòu)聲音”。他們并同時(shí)保證：“我們不會作任何推測，最后推出完整的印刷版也是非常好的一件事，在一個(gè)理想的世界里，我們可以置人一些可信度、平衡感和幽默感?！?/p>

商業(yè)笨伯

至少從目前看來，Wikia還沒有為吉米·威爾斯帶來更多的聲望和知名度——當(dāng)然，也許不必再像維基百科那樣。而事實(shí)上，即使在商業(yè)模式的實(shí)踐上，就Wikia目前的現(xiàn)狀，也很難說是成功。

威爾斯拒絕透露Wikia的廣告收入情況。但當(dāng)被記者問及廣告收入的主要來源時(shí)，他略微低了一下頭，繼而抬起頭來，有點(diǎn)不好意思地微笑著從嘴里吐出一個(gè)單詞：Google。

這多少有些諷刺，盡管看的出，這并非威爾斯所真正在意的。但是，從Wikia不同層級的頁面上，你并不能尋找到很多廣告的痕跡——在首頁底端，點(diǎn)綴著一些類似于FM、《紅鯡魚》等頗為“小眾”的媒體廣告，還包括已經(jīng)宣布?？目萍碱愲s志《Business2.0》。從目前的評估來看，Wikia目前每月每個(gè)頁面的收入還不到1美元。而另一個(gè)事實(shí)似乎也足可凸顯Wikia的收入情況并非樂觀：去年，維基媒體基金會曾一度宣布，維基百科因?yàn)橘Y金周轉(zhuǎn)困難而面臨難以為繼——倘若Wikia有足夠的贏利收入并按承諾捐贈給維基百科，怎么會出現(xiàn)如此尷尬的時(shí)刻?

威爾斯聲稱他幾乎不考慮任何關(guān)于商業(yè)的問題?！拔沂莻€(gè)糟糕的生意人，我目前的全部精力投入到如何構(gòu)建社區(qū)，以及如何同形形色色的人們打交道上”，他對《環(huán)球企業(yè)家》說。的確，威爾斯周身散發(fā)著作為一顆“社交種子”的魔力。對于公司的經(jīng)營和管理，他的態(tài)度簡單得甚至粗暴；“我有一名CEO”——原Ebay副總裁吉爾·佩奇那(Gil Penchina)。

其實(shí)，威爾斯自稱是“糟糕的生意人”，更應(yīng)被理解為—種自嘲，抑或是可以推脫平日經(jīng)營與管理瑣務(wù)的借口：不要忘記，正是這個(gè)吉米·威爾斯，從1994年開始，在芝加哥的幾年時(shí)間里，通過從事利率和外匯的投機(jī)，賺取了足夠其—生用度的巨額財(cái)產(chǎn)——這筆財(cái)產(chǎn)使他在很長時(shí)間里可以心無旁騖地運(yùn)營一個(gè)并不創(chuàng)造任何收入的百科全書網(wǎng)站，并經(jīng)常充當(dāng)自掏腰包的贊助者。

比起對“維基式快樂”的持續(xù)狂熱追求，吉米·威爾斯對商業(yè)的興趣似乎并不值得一提，即使他創(chuàng)建了Wikia這家商業(yè)化公司。因此，便不難理解他為什么堅(jiān)持在Wikia上為其它維基技術(shù)平臺提供托管服務(wù)，盡管他并不知道如何賺錢：“只要它有趣，其它的我不在乎。”

這種只顧及“追求快樂”的理念甚至蔓延到了其最近“挑戰(zhàn)Google”的Wikiasari搜索項(xiàng)目上，盡管開放搜索源代碼、利用群體意志定義搜索結(jié)果等舉動(dòng)令Google感到不快甚至恐慌，盡管威爾斯任由他的支持者們(甚至包括他本人)攻擊Google的搜索結(jié)果是“垃圾”和“廁所”——但令人吃驚的，威爾斯并沒有取代Google搜索的野心(或許是他還不方便表露?)：“Google既是我的客戶又是我的對手，但我只希望占到搜索市場5％的份額，不可能所有人都用一種搜索方法，人們應(yīng)該嘗試和變換不同的方式，那樣才足夠有趣”，他對《環(huán)球企業(yè)家》說。

也許這是吉米·威爾斯的自信，甚至是自負(fù)?也許真的沒有什么會使這個(gè)須發(fā)茂密、身材短悍的客觀主義者和維基偶像感到可怕：“也許就在十年之后，維基百科，Wikia和Wikiasari這一切都消失了，但維基作為未來社會的理念和方法，仍將永存”。

下篇維基經(jīng)濟(jì)學(xué)

“一切將要改變”

讓我們暫且忘掉把吉米·威爾斯的野心，把它暫時(shí)“定格”為那個(gè)放手讓來自全球數(shù)十個(gè)國家和地區(qū)的“維基百科人”，用十幾種語言打造一個(gè)不同世界的“維基百科之父”——迄今為止，無可否認(rèn)的是，真正使吉米·威爾斯為人們所熟知，并使他在人類信息技術(shù)歷史上被銘記的，仍然是“維基百科”這個(gè)顛覆了傳統(tǒng)知識創(chuàng)造模式的發(fā)明。

一個(gè)普遍而顯見的謬誤是，全球仍有數(shù)不清的人們把“維基”(Wiki)這個(gè)概念與“維基百科”不由分說地劃上等號——但試圖解釋清楚“什么是維基”的人們?nèi)圆坏貌怀姓J(rèn)一個(gè)多少令人尷尬的事實(shí)：如果不是威爾斯用“維基百科”這樣一個(gè)人人可以自由分享信息和知識的工具將“維基”的概念詮釋得如此名聲響亮，也許維基——這個(gè)由夏威夷土語“WeKee”(“快”的意思)衍生，由計(jì)算機(jī)程序員沃德·坎寧安(Ward Cunningham)于1995年為方便模式社群的交流建立的波特蘭模式知識庫(Portland Pattern Repository)模型，將不過是眾多湮沒無聞的概念之一，知道它的人將遠(yuǎn)不會像知道尼斯湖怪獸的人那樣多。

“我當(dāng)然是維基的象征”，對《環(huán)球企業(yè)家》記者奉送的贊美，威爾斯完全沒有任何謙虛的意思。而維基百科之于這個(gè)世界的全部意義，并非在于它的20多萬用戶、上百種語言的平臺，以及超過7800萬個(gè)詞條和每日新增的7000多篇文章，也并非在于它已是全球最受歡迎的網(wǎng)站之一，瀏覽頻率超過任何一家權(quán)威的新聞?wù)军c(diǎn)，甚至也不在于尼葛洛龐帝醞釀的“100美元筆記本”也要預(yù)裝維基百科——最為重要的，是它締造了世界上最為龐大而具象的分散、即時(shí)的合作模式，并用它集成了來自網(wǎng)絡(luò)上的各種智慧。值得注意的在于，這種“分散而即時(shí)”的模式，已在很大程度上改變了當(dāng)下社會的商業(yè)語境。隨著維基百科的風(fēng)靡，威爾斯已“預(yù)感到一切將要改變”。

這個(gè)改變的根本，在于信息的傳遞不僅存在于網(wǎng)絡(luò)，也可以發(fā)生在任何特定的區(qū)域：比如大型商業(yè)組織。正如彼得德魯克曾指出的，信息是連接一個(gè)組織的核心元素，但在信息技術(shù)和組織方式足夠發(fā)達(dá)前，讓信息在一個(gè)組織內(nèi)部的順暢流動(dòng)并非一件容易事。

正因此，以往的管理大師的努力，幾乎都是在推動(dòng)內(nèi)部信息有效流動(dòng)之上：阿爾弗雷德·斯隆在通用汽車的分權(quán)讓更多人可以決策，及對決策負(fù)責(zé)；杰克·韋爾奇在通用電氣內(nèi)所開創(chuàng)的“無邊界”和“群策群力”則讓一個(gè)數(shù)十萬人的組織可以部門間相互學(xué)習(xí)，并讓每個(gè)人盡可能真實(shí)的表達(dá)。

而現(xiàn)在，包括IBM和寶潔在內(nèi)的一些公司則開始以“維基化”的方式重新構(gòu)建信息的傳播方式。

自老托馬斯·沃森時(shí)代起即試圖打破“自上而下”精英管理機(jī)制的IBM，終于不用再通過基層員工向老板寫紙條的“Speech up盒子”來進(jìn)行所謂的“扁平化”溝通了。一種“維基式”的“創(chuàng)新風(fēng)暴激蕩”(Innovation Jam)形式，成了IBM重大創(chuàng)新決策的主要來源。

幾乎在“維基百科”開始為人們所熟知的同時(shí)，2003年7月，IBM內(nèi)部發(fā)動(dòng)了一次空前的實(shí)驗(yàn)——全體員工在內(nèi)部互聯(lián)網(wǎng)上進(jìn)行了關(guān)于IBM價(jià)值觀為期三天的大討論：這場名為“Values Jam”的激蕩風(fēng)暴席卷了包括CEO彭明盛在內(nèi)的5萬名員工，產(chǎn)生了9300個(gè)點(diǎn)子，當(dāng)然，還包括混亂——而最終的結(jié)果是，這場打通一切層級與部門的大討論提出了191個(gè)不同的建議和創(chuàng)意，其中，竟有35個(gè)建議在內(nèi)部達(dá)成了共鳴和認(rèn)同——它明確了IBM的價(jià)值觀，包括以企業(yè)咨詢服務(wù)為新興業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略走向。

這場空前的討論改變了IBM誕生商業(yè)創(chuàng)意的方式，并形成慣例：從2005年起，IBM每年都舉行一次通過內(nèi)部互聯(lián)網(wǎng)平臺組織的、為期數(shù)日的“創(chuàng)新大激蕩”。2006年，IBM曾邀請來自17個(gè)國家的員工、員工親友、部分客戶與合作伙伴，針對“交通、健康醫(yī)療、環(huán)境永續(xù)與金融商務(wù)”四大議題展開了關(guān)于未來商業(yè)機(jī)會與方向的熱烈討論——3天時(shí)間，5萬人參與，共誕生了3萬多個(gè)主張以及3700個(gè)獨(dú)立的創(chuàng)意。一個(gè)可與維基百科每日7000多個(gè)詞條更新相互觀照的是：在IBM“創(chuàng)新討論”的內(nèi)部平臺上，平均每10秒就有一個(gè)新的想法誕生!

這種“分散而即時(shí)”的洞見分享和商業(yè)模式創(chuàng)造，與維基百科確有異曲同工之處。而在“駕馭群體智慧”的方式上，IBM“創(chuàng)新風(fēng)暴”的維基色彩則更為強(qiáng)烈：為避免討論雜亂無章甚至失控(正如維基百科一直小心翼翼地避免成為“網(wǎng)絡(luò)暴民”的樂園那樣)，組織者規(guī)定，Jam內(nèi)部的討論內(nèi)容必須與設(shè)定的話題有關(guān)，且建立在尚未實(shí)現(xiàn)、具體而非感性的基礎(chǔ)上。四個(gè)不同的主題以及相關(guān)的子主題，都會有“聯(lián)合負(fù)責(zé)人”負(fù)責(zé)監(jiān)督和管理——他們的存在并非指摘眾人的討論成果，而在于確保討論方向不致偏離話題的軌道，并鼓勵(lì)參與者的創(chuàng)建更為集中和建設(shè)性。這與維基百科管理員的職能頗為相似。

最終，那些具有細(xì)化技術(shù)和商業(yè)操作方案的討論結(jié)果將被付諸于商業(yè)的實(shí)踐：2006年11月，IBM全球CEO彭明盛在北京宣布將2006年創(chuàng)新風(fēng)暴所形成的諸如智能醫(yī)療支付系統(tǒng)、無網(wǎng)點(diǎn)銀行、3D互聯(lián)網(wǎng)和“綠色巨人”在內(nèi)的10個(gè)項(xiàng)目，獲得了該年度1億美元的投資研發(fā)。而除了“相當(dāng)維基化”的年度創(chuàng)新風(fēng)暴外，IBM內(nèi)部還同時(shí)建立了WikiCentral(維基中心)，運(yùn)用Wiki技術(shù)讓IBM全球知識產(chǎn)權(quán)專家與研發(fā)人員在在線激蕩腦力，加快專利的生產(chǎn)速度：當(dāng)你把一個(gè)創(chuàng)意丟到WikiCentral的相關(guān)門類下，全球的研發(fā)人員和同事都可圍繞它提出各種致力于完善它的建議和解決方案。它直接穿透了任何一種可能阻礙創(chuàng)新的官僚機(jī)制，讓群體智慧對商業(yè)的推動(dòng)更加迅速。2006年以來，IBM員工注冊WikiCentral的數(shù)目成長了7倍，目前。35萬名IBM員工中已有10萬人在使用WikiCentral。

跨越邊界

老牌IT巨頭的IBM“維基化”變革，并非超越了吉米·威爾斯的預(yù)期和想象，他也并沒有見過IBM的CEO彭明盛。事實(shí)上，這個(gè)沉浸于“維基式快樂”的家伙，并不像重視外界對維基的批評那樣，看重外界關(guān)于維基所帶來的商業(yè)啟迪的反饋?！懊總€(gè)人每天都告訴我很多事情，但我并不記得有誰告訴我，維基如何改變了他的生意”，他對《環(huán)球企業(yè)家》說。

同樣地，他甚至并沒有讀過那本唐·塔斯考特(Don Tapscott)關(guān)于維基百科和其它維基應(yīng)用如何創(chuàng)造“Weapon Of Mass Collaboration”(大眾協(xié)同合作)的著作《維基經(jīng)濟(jì)學(xué)》——“但我知道它講了些什么”。威爾斯幾乎精確地羅列了該書推崇的若干理念：“下放式的非精英化決策思路、扁平與透明化和大眾協(xié)作，更重要的，對外界開放的平臺”。

開放的平臺，這是硬幣的另一面——它的意義在于更多跨越了公司樊籬的“維基式”大眾協(xié)作——類似于InnoCentive這樣的社團(tuán)為這種協(xié)作提供了更多的便利——這是個(gè)擁有12萬科學(xué)家注冊的出色的新型網(wǎng)上社團(tuán)，它集成了全球頂尖的科學(xué)家的智慧。任何一家敢于分享研發(fā)困難、心態(tài)足夠開放的公司，都可將所面臨的研發(fā)挑戰(zhàn)公開在上面，接受來自10多萬聰明絕頂?shù)目茖W(xué)家們的建議。

寶潔就是一家“足夠聰明”的公司——要知道，這家全球消費(fèi)品的翹楚擁有全球范圍內(nèi)7900名研發(fā)精英，但其產(chǎn)品創(chuàng)意仍然有50％跨越了公司的高墻樊籬——比如，在InnoCentive上“采購”新的創(chuàng)意：在高露潔牙膏尋求更快、更方便于將牙膏擠入牙膏條的技術(shù)中，研發(fā)人員已苦無良策——而寶潔公司將產(chǎn)品規(guī)格公開到Innocentive之后，一位加拿大工程師不久后立即貢獻(xiàn)了在氟化物粉末前導(dǎo)人正電的創(chuàng)意——高露潔的困境旋即得到解決，這位加拿大工程師也輕松賺進(jìn)25000美元。

寶潔內(nèi)部的研究發(fā)現(xiàn)，在公司內(nèi)部，每一位研發(fā)人員有能量在公司的圍墻之外找到200位相同素質(zhì)的人才——這樣的話，通過公開產(chǎn)品信息、與外界研發(fā)人員合作，寶潔在全社會可用的人才將達(dá)1000余萬!這個(gè)人才資源是這個(gè)星球上任何一家公司迄今為止無法企及的。

對這種打破邊界的嘗試，不難想象吉米·威爾斯對此的認(rèn)同。他認(rèn)為在這場被稱作“完美風(fēng)暴”商業(yè)意識形態(tài)變革，甚至是“維基理念”社會化的方向。但他并不認(rèn)為有一家公司能夠輕易地走上維基化的道路——微軟。這家公司曾公開承認(rèn)雇傭一名技術(shù)專家去修改維基百科上關(guān)于開放辦公文檔ODF標(biāo)準(zhǔn)方面的詞條，此舉令威爾斯和眾多“維客”們表示出深度的不滿。

“我認(rèn)為在微軟內(nèi)部采用維基的工作方式很難”，威爾斯對《環(huán)球企業(yè)家》表示他并不認(rèn)為微軟會開發(fā)自己的維基產(chǎn)品，“外部協(xié)作對于它也很困難，因?yàn)槿藗兌纪春尬④洝?，他說。