[摘要] 通過供應(yīng)鏈管理及其經(jīng)營流程價值鏈分析，探討戴爾公司取得個人電腦市場競爭優(yōu)勢的原因。

[關(guān)鍵詞] 供應(yīng)鏈 價值鏈 訂單生產(chǎn) 庫存管理 成本控制

一、引言

伴隨著全球經(jīng)濟(jì)一體化和信息技術(shù)的快速發(fā)展，企業(yè)供應(yīng)鏈的時間長度和空間的廣度都有了前所未有的擴(kuò)展，企業(yè)既面臨更加激烈的市場競爭，同時也有爭取更大利潤空間的前景。在此背景下，現(xiàn)代企業(yè)之間的競爭已經(jīng)轉(zhuǎn)變成供應(yīng)鏈之間的競爭。判斷供應(yīng)鏈競爭力的強(qiáng)弱，不僅要有定性分析，更要有定量分析，為此應(yīng)將供應(yīng)鏈和價值鏈結(jié)合起來分析，來判斷供應(yīng)鏈績效大小。

二、供應(yīng)鏈及價值鏈管理的涵義

1.供應(yīng)鏈

供應(yīng)鏈?zhǔn)峭ㄟ^前饋的物流和反饋的信息流把包括原材料供應(yīng)商、產(chǎn)品制造商、分銷商和客戶等部分連接起來的系統(tǒng)。

2.供應(yīng)鏈管理

供應(yīng)鏈管理是集成從最終用戶到最初供應(yīng)商的商業(yè)流程，以向客戶以及其他相關(guān)者提供產(chǎn)品、服務(wù)、信息，達(dá)到增值的目的。

3.整合供應(yīng)鏈

在供應(yīng)鏈中的每個企業(yè)都有充分的最終需求信息。

4.價值鏈

價值鏈:價值鏈就是從原材料加工到產(chǎn)品成品到達(dá)最終用戶手中的過程中，“所有增加價值的步驟”所組成的全部有組織的一系列活動。

5.價值鏈管理

價值鏈管理是創(chuàng)造一個價值鏈戰(zhàn)略，這個戰(zhàn)略是為了達(dá)成鏈中成員的充分的無縫整合，為了滿足和超越客戶的需要和欲望，為客戶創(chuàng)造最大的價值。

6.企業(yè)競爭優(yōu)勢

波特的“價值鏈”理論揭示，企業(yè)與企業(yè)的競爭，不只是某個環(huán)節(jié)的競爭，而是整個價值鏈和供應(yīng)鏈的競爭，而整個價值鏈或供應(yīng)鏈的綜合競爭力則決定企業(yè)的競爭力。尤其是價值鏈或供應(yīng)鏈中核心企業(yè)的競爭力。為此，對供應(yīng)鏈進(jìn)行重組，盡量減少甚至消除供應(yīng)鏈中不增值或增值不大的環(huán)節(jié)或者將起轉(zhuǎn)嫁給其他人，同時盡量增加供應(yīng)鏈中增值環(huán)節(jié)和增值部分，并將其掌控在自己手里，使整個供應(yīng)鏈能為客戶帶來最大的價值。

三、整合供應(yīng)鏈管理對生產(chǎn)型企業(yè)的重要作用

1.信息整合

需求的信息，供應(yīng)的信息，產(chǎn)品的信息，設(shè)計的信息，計劃的信息，庫存的信息及生產(chǎn)成本信息等，供應(yīng)鏈中的企業(yè)彼此越充分了解其它相關(guān)企業(yè)上述信息，供應(yīng)鏈中的企業(yè)就越可能以最低的成本，來最大限度地滿足相關(guān)企業(yè)的需求。同時最大限度地減少非增值的環(huán)節(jié)和時間，為整個供應(yīng)鏈帶來最大的增值，從而增強(qiáng)整個供應(yīng)鏈的競爭力。

2.管理整合

供應(yīng)鏈中的企業(yè)彼此越充分了解其它相關(guān)企業(yè)管理風(fēng)格及信息，在管理模式上相互協(xié)調(diào)一致，就越能使本企業(yè)的管理和生產(chǎn)計劃確定化，從而降低企業(yè)管理的不確定性，降低企業(yè)的經(jīng)營風(fēng)險及成本，使自己產(chǎn)品的價格更有競爭力，最終增強(qiáng)整個供應(yīng)鏈的競爭力。

3.庫存整合

在供應(yīng)鏈中，上游企業(yè)的產(chǎn)品庫存恰恰可能是下游企業(yè)的原料庫存。一個企業(yè)越了解所有下游企業(yè)的原料庫存及所有上游企業(yè)產(chǎn)品庫存，就越能夠確定自己的生產(chǎn)計劃，也就越能夠確定自己的原料及產(chǎn)品庫存水平，從而為降低庫存水平和保持客戶服務(wù)水平之間達(dá)至最佳平衡。

4.成本整合

供應(yīng)鏈中，上游企業(yè)的原料采購成本加上其它生產(chǎn)經(jīng)營成本加上利潤即為下游企業(yè)的原料采購成本，以此類推，成本一直累加，形成供應(yīng)鏈末端生產(chǎn)企業(yè)的(常常是供應(yīng)鏈中的核心企業(yè)）產(chǎn)品銷售價格賣給最終消費者。因此供應(yīng)鏈同時也是價值鏈，企業(yè)為了生存，不斷購買其它企業(yè)生產(chǎn)的產(chǎn)品的價值，同時對其加工，使其增值。在供應(yīng)鏈中，往往是核心企業(yè)增值的潛力和空間最大，供應(yīng)鏈核心企業(yè)的增值能力往往決定整個供應(yīng)鏈的競爭力。因此，供應(yīng)鏈中的其它所有上游企業(yè)都應(yīng)將他們的產(chǎn)品成本進(jìn)行詳細(xì)的分析，盡量降低上游企業(yè)產(chǎn)品成本占下游企業(yè)產(chǎn)品成本的比重，并分析它們在最終產(chǎn)品成本結(jié)構(gòu)組成，為最終消費產(chǎn)品的價格優(yōu)勢作出自己的一份貢獻(xiàn)。從而增強(qiáng)整個供應(yīng)鏈的競爭優(yōu)勢。

5.利益整合

供應(yīng)鏈中的所有企業(yè)都是命運共同體。一方面供應(yīng)鏈中的所有上游企業(yè)要為最終產(chǎn)品的高質(zhì)量和低成本作出自己貢獻(xiàn)。另一方面，供應(yīng)鏈的末端生產(chǎn)企業(yè)往往也是核心企業(yè)，要考慮到供應(yīng)鏈上游企業(yè)的生存和發(fā)展。在各個方面為上游企業(yè)提供協(xié)助和有關(guān)信息。同時在對整個供應(yīng)鏈及價值鏈最大限度的增值基礎(chǔ)上形成利益分享機(jī)制。

四、如何實行供應(yīng)鏈整合以及價值鏈增值以取得市場競爭優(yōu)勢

戴爾案例

1.戴爾某型號個人電腦生產(chǎn)銷售供應(yīng)鏈和價值鏈圖

Supply chain: Suppliers → RM → assemble to order →

Value chain :USD300+USD200 +

direct sales → profit →customers

USD200 + USD300= USD1，000

2.康柏克同等性能個人電腦生產(chǎn)銷售供應(yīng)鏈和價值鏈圖

Supply chain: Suppliers →RM→ make to stock →

Value chain: USD400 +USD200+

Distribution →retailers→ profit →customers

USD100 +USD200 +USD100=USD1，000

3.戴爾打敗康柏克的途徑

途徑之一：戴爾直接降價

價格戰(zhàn)是企業(yè)競爭的最直接和最強(qiáng)有力武器。當(dāng)戴爾將個人電腦降到800美元時，如果康柏克為為了和戴爾爭奪市場份額，也采取同樣降價手段，則結(jié)果是戴爾每生產(chǎn)一臺電腦還能盈利100美元，而康柏克每生產(chǎn)一臺電腦卻要虧損100美元。

途徑之二：戴爾采用高性價比方法擊敗康柏克

個人電腦價格不變，但電腦的性能提升，諸如運算速度，儲存容量升級，同樣可以打敗康柏克。

4.康柏克被戴爾擊敗的原因

(1)康柏克是采用make to stock來生產(chǎn)，是根據(jù)銷售預(yù)測來生產(chǎn)，難免產(chǎn)生庫存過多或缺貨。而且由于電腦行業(yè)的特殊性，產(chǎn)品更新?lián)Q代的速度特別快，更易產(chǎn)生大量積壓庫存，由此造成大量虧損。

(2)康柏克采用分銷模式來銷售，只有生產(chǎn)利潤，貨款回收慢。

(3)戴爾是根據(jù)assemble to order來生產(chǎn)，中國戴爾公司的供應(yīng)商在戴爾公司的第三方物流商伯靈頓公司組織下，在戴爾公司所在地旁邊建設(shè)第三方物流配送中心，對戴爾產(chǎn)品的原材料實施供應(yīng)商管理庫存，實行即時配送。由此戴爾將原料庫存降到最低點，從接到客戶訂單到將產(chǎn)品送到客戶手里需要7天～10天時間。而戴爾即時將原材料需求信息通過專用網(wǎng)絡(luò)傳送給原材料供應(yīng)商，以便供應(yīng)商及時組織自己原材料的采購、產(chǎn)品的生產(chǎn)和配送。

(4)戴爾是采用直銷模式來銷售，因此戴爾不僅有生產(chǎn)利潤，也有銷售利潤，而且戴爾控制著銷售渠道，現(xiàn)金流充足。由此戴爾將在個人電腦生產(chǎn)銷售的供應(yīng)鏈中大部分增值份額囊括其中，并且將生產(chǎn)信息管理和銷售信息管理整合在一起，以銷定產(chǎn)，以銷定購，將產(chǎn)品送貨的時間推遲到接到訂單后的7天～10天。以便戴爾能夠在這段時間比較順利地組織生產(chǎn)。從而大幅度降低生產(chǎn)和銷售成本，為大幅度降低銷售價格奠定了基礎(chǔ)。

總之，戴爾通過訂單生產(chǎn)、直銷模式和供應(yīng)鏈整合，降低庫存以控制成本，將整個供應(yīng)鏈及價值鏈最具增值的部分置于自己的掌控之下，同時將整個供應(yīng)鏈的非增值環(huán)節(jié)和部分減少到最低限度或轉(zhuǎn)嫁給其他人，由此戴爾的供應(yīng)鏈的績效遠(yuǎn)勝于康柏克的供應(yīng)鏈，以此擊敗了原來的全球個人電腦行業(yè)的老大康柏克，成為全球個人電腦行業(yè)的新老大。

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