家族企業(yè)組織結(jié)構(gòu)不僅為企業(yè)生存發(fā)展提供了管理的框架，同時使企業(yè)獲得一種組織效力和結(jié)構(gòu)效力。有許多家族企業(yè)的管理機制、決策體系、人力資源管理、資金實力等已嚴(yán)重地阻礙了家族企業(yè)的發(fā)展。我們應(yīng)從把握好管理層次與管理幅度的關(guān)系、確定明確的組織邊界、建立現(xiàn)代的企業(yè)制度方面、實施集權(quán)與分權(quán)的統(tǒng)一完善家族企業(yè)組織結(jié)構(gòu)。

家族企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的現(xiàn)狀

１． 不健全的家族企業(yè)管理機制。一些家族企業(yè)不是靠健全的機制和客觀事實來管理人，而是憑經(jīng)營者主觀的經(jīng)驗和常識，靠簡單的信任和親情去約束人，在企業(yè)初創(chuàng)時期倒也問題不大，但一旦企業(yè)規(guī)模大了，管得寬，抓得細(xì)，實際既辛苦，效果也不一定好，而且容易出問題。以人情代替制度，其代價必然是管理的漏洞、經(jīng)濟的損失和親情的失落。之所以會這樣，一是部分企業(yè)根本就沒有制度意識，認(rèn)為制度是沒有用，就感情用事，喪失原則立場；二是只注重制度建設(shè)，不注重制度的實施和管理，走過場，搞形式，把制度只貼在墻上，實際卻不按制度辦事，制度也就成了一紙空文；三是即使有了制度也不完整、不細(xì)致、不嚴(yán)密，環(huán)境變化了企業(yè)發(fā)展了，還沿用老一套，無法起到應(yīng)有的效果。

２． 不規(guī)范的家族企業(yè)決策體系。家族經(jīng)營普遍任人唯親，不屬于家族成員的人員，往往只有執(zhí)行命令的責(zé)任，而無參與決策的權(quán)力。企業(yè)存亡很大程度上都取決于家族經(jīng)營者的經(jīng)營才能。企業(yè)經(jīng)營狀況缺乏有力的監(jiān)控和透明度，使企業(yè)的社會形象受到影響，削弱了公眾對企業(yè)的信賴。家族企業(yè)由于采用家族式的管理形式，專業(yè)化的分工和管理不是很明確。企業(yè)運作所依據(jù)的規(guī)章制度和機制并不十分完善，因而決策控制所遵循的原則也是自上而下，而不是自下而上，經(jīng)營決策權(quán)限集中于企業(yè)上層，特別是集中于家族經(jīng)營者。這種決策方式雖然能夠迅速實施，但忽視了自下而上的信息反饋，易于脫離實際情況，這種家長式管理模式容易導(dǎo)致企業(yè)戰(zhàn)略決策失誤。

３． 不完善的家族企業(yè)人力資源管理。 一些家族企業(yè)在發(fā)展初期無不雄心勃勃，但當(dāng)企業(yè)發(fā)展到了一定程度，他們感到，企業(yè)再要發(fā)展、增長，甚至連維持都存在很多困難，即使增長也是速度緩慢且后勁不足。這主要因為現(xiàn)代市場競爭要求企業(yè)管理中擁有過硬的理論素養(yǎng)，擁有豐厚的專業(yè)知識和技術(shù)知識人才，而靠艱苦創(chuàng)業(yè)榮登企業(yè)重要職位的家族成員因其能力與知識的限制，僅憑創(chuàng)業(yè)期積累的有限管理經(jīng)驗在管理信息化與知識化的挑戰(zhàn)下顯得無能為力。許多企業(yè)家觀念落后，缺乏危機意識、創(chuàng)新能力、敬業(yè)精神和其他素質(zhì)，不能適應(yīng)市場競爭的發(fā)展和要求。但更多的情況則是許多企業(yè)如何發(fā)展心里沒譜，無從著手，即使有了好的想法和機會也沒有合適的人選去付諸實施，面臨嚴(yán)重的人才危機和信任危機。因此，從企業(yè)發(fā)展和長遠觀點來看，唯親是用，采取家長式集權(quán)管理模式可以說是家族企業(yè)合理吸納和利用人才的最大瓶頸。

４． 不雄厚的家族企業(yè)資金實力。我國的家族企業(yè)生存環(huán)境條件是比較惡劣的：一是我國的股份企業(yè)上市也論血緣，非國有企業(yè)已經(jīng)上市的可以說是少之又少；二是我國龐大的國有銀行系統(tǒng)主要面向國有企業(yè)，也就是國有銀行系統(tǒng)的貸款也論血緣，而家族企業(yè)不是國有企業(yè)，這說明家族企業(yè)貸款的可能性很小；三是我國家族企業(yè)發(fā)行企業(yè)債券的可能性可以說是零；四是我國的風(fēng)險投資擔(dān)保制度尚屬在建階段，該制度在其建成后應(yīng)對我國家族企業(yè)和中小企業(yè)的發(fā)展有一定的積極作用。所以家族企業(yè)資金的積累與借債能力是有限的，與靠募集社會資金組建的公眾公司相比，其資金實力肯定無法相比。

家族企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)應(yīng)遵循的原則

１． 家族企業(yè)統(tǒng)一指揮的原則。統(tǒng)一指揮原則是指在企業(yè)廠長負(fù)責(zé)制下，企業(yè)的每個崗位都要有人指揮并對其負(fù)責(zé)，企業(yè)里的每個人都應(yīng)知道自己向誰負(fù)責(zé)和有哪些人應(yīng)該對自己負(fù)責(zé)，每一個人都只能接受一個上級的指揮并對其負(fù)責(zé)。只有這樣，上下級之間層次清楚，上級下達任務(wù)路線明確，指揮和執(zhí)行不易發(fā)生混亂。許多家族企業(yè)常常違背這一原則，廠長常常越過車間主任直接向工人下達指令，工人在涉及自身利益或與車間主任發(fā)生意見不一致的情況時，往往越過車間主任，直接找廠長討論，車間主任形同虛設(shè)，常常造成車間主任處于被動與尷尬的局面。常此以往，嚴(yán)重挫傷車間主任的積極性與主動性，應(yīng)由車間主任負(fù)責(zé)的管理工作不自覺轉(zhuǎn)移到廠長肩上，廠長的擔(dān)子越來越重，最后是抓了芝麻丟了西瓜，得不償失。

２． 家族企業(yè)合理的管理幅度和層次的原則。一般認(rèn)為，一個管理人員管轄人數(shù)的幅度可以在１５人左右。如果一個人領(lǐng)導(dǎo)或監(jiān)督的人員過多，會因為不能有效地管理而降低領(lǐng)導(dǎo)的質(zhì)量和降低被管理者的工作效率；若領(lǐng)導(dǎo)或監(jiān)督的人員過少，又會因浪費領(lǐng)導(dǎo)才能而浪費人才。管理機構(gòu)的層次越高，管理的幅度相對較小，一個企業(yè)的經(jīng)理直接領(lǐng)導(dǎo)人員要比一車間主任管理的人員要少得多，因為比較復(fù)雜的重大問題往往集中在高層，因此，高層領(lǐng)導(dǎo)人直接領(lǐng)導(dǎo)的人員不宜過多，而基層多屬日常事務(wù)，則基層領(lǐng)導(dǎo)人可以多領(lǐng)導(dǎo)一些人員。適當(dāng)?shù)墓芾韺哟卧瓌t要求企業(yè)管理層次的設(shè)置應(yīng)該盡可能少。因為如果企業(yè)管理層次過多，對上下級之間情況的溝通不利，各種指示和信息經(jīng)過多層次的傳達，容易打折扣。反之，不適當(dāng)?shù)臏p少管理層次，又會影響管理的效能，一般來說，中小家族企業(yè)以二到三層為宜，大型家族企業(yè)的管理層次以三到四層為宜。

３． 家族企業(yè)專業(yè)化的原則。許多家族企業(yè)把重視質(zhì)量停留在口頭上或想法中，卻不知質(zhì)量是要靠制度和專業(yè)化的原則來保證的。而專業(yè)化的原則是企業(yè)為了使內(nèi)部的管理有效協(xié)調(diào)，從縱的方面劃分若干職能部門，相應(yīng)地成立管理機構(gòu)，去負(fù)責(zé)管理企業(yè)中有關(guān)具有主要性且專業(yè)性較強的工作。專業(yè)化原則從縱的方面劃分的方法較多，有的按職能、工藝過程、生產(chǎn)設(shè)備劃分，也有的按地區(qū)、產(chǎn)品、客戶進行劃分。按職能劃分是最普遍應(yīng)用的方法，對絕大多數(shù)家族企業(yè)較為適合。家族企業(yè)的職能部門應(yīng)盡可能簡化，但品質(zhì)管理部是必不可少的部門，通過這一專業(yè)化的職能部門，擔(dān)負(fù)起全廠各生產(chǎn)過程中的品質(zhì)管理與監(jiān)督檢查職能，品質(zhì)保證才能落到實處，從而提高家族企業(yè)的產(chǎn)品質(zhì)量。

４． 家族企業(yè)效率原則。效率原則是衡量任何組織結(jié)構(gòu)的基礎(chǔ)。企業(yè)組織的效率是組織設(shè)計和組織管理中至關(guān)重要的問題，也是組織理論研究的核心問題。一個組織結(jié)構(gòu)，如能使人們以最小的失誤或代價來實現(xiàn)目標(biāo)，就是有效的。一個企業(yè)如果組織的效率低，付出的成本就高，甚至?xí)飘a(chǎn)。所以家族企業(yè)要追求高效率的組織結(jié)構(gòu)。

完善家族企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的對策

１． 把握好管理層次與管理幅度的關(guān)系。家族企業(yè)的管理層次可分為高聳型組織結(jié)構(gòu)層次和扁平型組織結(jié)構(gòu)層次，在職工人數(shù)相近的情況下，管理層次與管理幅度是此消彼長的關(guān)系。高聳型組織結(jié)構(gòu)管理層次多而管理跨度小，而扁平型組織結(jié)構(gòu)層次少而管理跨度大；高聳型結(jié)構(gòu)集權(quán)程度高，領(lǐng)導(dǎo)的權(quán)威性高，而且組織成員權(quán)責(zé)明確，便于進行嚴(yán)密控制和紀(jì)律管理，但管理層次過多使得上下級之間溝通難度加大，管理信息失真的可能性增大，而且會導(dǎo)致管理成本升高和工作效率的降低；而扁平結(jié)構(gòu)的優(yōu)劣勢基本與高聳型相反。在家族企業(yè)組織結(jié)構(gòu)中，把握好管理層次與管理幅度的關(guān)系問題是重點，應(yīng)遵循“形式服從功能”模式進行組織結(jié)構(gòu)設(shè)計，需要完成的工作決定其運行執(zhí)行結(jié)構(gòu)及機制。

２． 應(yīng)有明確的組織邊界。組織的邊界是劃分企業(yè)內(nèi)外資源的分水嶺。家族企業(yè)必須通過管理手段控制組織內(nèi)資源，而通過市場手段購買組織外資源。許多企業(yè)家會有效地設(shè)計自己企業(yè)的邊界，專著于控制具有核心競爭力的資源，以達到企業(yè)利潤最大化的目的。如一個餐飲企業(yè)正常運轉(zhuǎn)不可缺的資源包括就餐場所、烹飪服務(wù)人員及食品原材料等，其核心競爭力則來自產(chǎn)品和服務(wù)特色，一家餐飲企業(yè)擁有這樣的核心能力，它就可以將其他的組織內(nèi)資源轉(zhuǎn)移到組織外部，以確保效率的最大化。麥當(dāng)勞、肯德基等外國餐飲連鎖企業(yè)就是成功的運用了組織邊界的規(guī)律。

３． 應(yīng)建立現(xiàn)代的企業(yè)制度。家族企業(yè)為了適應(yīng)市場經(jīng)濟的要求，進一步提高競爭力，需建立具有現(xiàn)代企業(yè)組織制度和科學(xué)的法人治理結(jié)構(gòu)的股份公司，包括有限責(zé)任公司和股份有限公司?？梢酝ㄟ^吸引外來人員參股，職工參股，高級管理人員股份獎勵等方式使企業(yè)從私營企業(yè)轉(zhuǎn)變成股份公司，形成組織體制科學(xué)，職責(zé)分工明確，制衡和約束機制健全的組織制度。所有者、決策者、經(jīng)營者、生產(chǎn)者之間通過公司的權(quán)力機構(gòu)、執(zhí)行機構(gòu)和監(jiān)督機構(gòu)，形成各自獨立、權(quán)責(zé)分明、相互制約關(guān)系，并以法律和公司章程加以確立和實現(xiàn)。組織制度實行三權(quán)分開即財產(chǎn)的所有權(quán)，占有支配權(quán)和經(jīng)營權(quán)分開。公司的組織結(jié)構(gòu)一般可以考慮為股東大會、董事會、總經(jīng)理、監(jiān)事會。企業(yè)長遠發(fā)展目標(biāo)要成為上市公司，從資本市場募集資金，從而為家族企業(yè)開拓?zé)o限的增長空間。

４． 實施集權(quán)與分權(quán)的統(tǒng)一。家族企業(yè)創(chuàng)業(yè)者在創(chuàng)辦企業(yè)之初，都有濃厚的家族經(jīng)營色彩，這時候企業(yè)的兩權(quán)通常都是合一的。只是隨著企業(yè)規(guī)模的擴大，這種兩權(quán)合一表現(xiàn)出其局限性，企業(yè)的所有者為了企業(yè)獲得更好的發(fā)展，漸漸放棄對企業(yè)的控制權(quán)，聘請專業(yè)的管理人才來對企業(yè)進行管理，這才形成了現(xiàn)代公司治理結(jié)構(gòu)中的兩權(quán)分離。其實權(quán)力是組織中一種無形的力量，一個管理者的權(quán)力來源于組織對其的依賴度、所控制的財務(wù)資源、正式職位賦予的權(quán)力以及對策信息的控制。管理者位于組織結(jié)構(gòu)的中心，其權(quán)力的集中是組織正常運轉(zhuǎn)的保證。組織結(jié)構(gòu)中高層對低層有控制的權(quán)力，而低層對高層同樣有討價還價的權(quán)力。為了減少高層和低層之間權(quán)力的摩擦，提高效率和員工參與意識，越來越多的組織傾向?qū)⒐芾碚叩臋?quán)力分散，授予中級管理人員和普通員工。成功的分權(quán)，應(yīng)保證將權(quán)力授予知識、技能達到一定水平的員工，并輔以一定的激勵機制和有效的信息反饋及溝通系統(tǒng)。

（作者單位：湖南人文科技學(xué)院）