[摘要] 經(jīng)濟(jì)全球化和知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代家族企業(yè)如何防止人才缺失，為企業(yè)的發(fā)展留住人才？本文就此分析了我國(guó)家族企業(yè)骨干人才的狀況及骨干人才缺失的原因，并在此基礎(chǔ)上提出了從機(jī)制、待遇和人本思想三個(gè)層面防止家族企業(yè)骨干人才缺失，推動(dòng)家族企業(yè)人力資源管理發(fā)展的途徑和對(duì)策。

[關(guān)鍵詞] 家族企業(yè) 骨干人才 缺失

經(jīng)濟(jì)全球化和知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的新特點(diǎn)，讓家族企業(yè)感受到了競(jìng)爭(zhēng)的壓力和發(fā)展的艱難。許多家族企業(yè)面臨著共同的問(wèn)題：人才難留！在國(guó)際市場(chǎng)國(guó)內(nèi)化、國(guó)內(nèi)市場(chǎng)國(guó)際化的背景下，家族企業(yè)的先走一步的優(yōu)勢(shì)逐步被弱化，乃至消失。其主要原因在于人才缺乏。如何防止人才缺失，為企業(yè)的發(fā)展留住人才，已成為眾多國(guó)內(nèi)家族企業(yè)經(jīng)營(yíng)者必須面對(duì)和解決的問(wèn)題。

一、家族企業(yè)人才缺失的原因

人才競(jìng)爭(zhēng)，已成為新時(shí)期企業(yè)爭(zhēng)奪市場(chǎng)優(yōu)勢(shì)的關(guān)鍵。而骨干人員的缺失會(huì)對(duì)企業(yè)發(fā)展造成不可估量的損失。其中家族企業(yè)人才流失現(xiàn)象尤為嚴(yán)重，造成家族企業(yè)人才缺失的原因何在？

第一，家族企業(yè)任人唯親現(xiàn)象嚴(yán)重。由于家族企業(yè) “家”的觀念非常濃郁，在重要職位的人事安排上，首先考慮的往往是候任者的身份，而非任職能力。即使同等職位，家族成員與非家族成員的地位和權(quán)力也往往不同。過(guò)于任人唯親往往會(huì)帶來(lái)嚴(yán)重后果，一方面會(huì)使管理混亂，原來(lái)制定的規(guī)章制度難以執(zhí)行；另一方面會(huì)使一些有才能的員工，對(duì)企業(yè)失去信心。對(duì)于企業(yè)發(fā)展具有決定性作用的企業(yè)骨干技術(shù)人員和管理人員來(lái)說(shuō)，由于其具有不可復(fù)制、難以模仿的獨(dú)特能力，往往本身有一種價(jià)值優(yōu)越感，他們對(duì)組織的承認(rèn)、領(lǐng)導(dǎo)的認(rèn)同和個(gè)人的自我實(shí)現(xiàn)具有很高的心理期望。他們對(duì)于家族企業(yè)的“任人唯親”狀況深惡痛絕，在求職使他們會(huì)避開(kāi)家族企業(yè)，即使是已經(jīng)成為家族企業(yè)里的員工，他們更多的最終選擇是離開(kāi)。

第二，缺乏合理的人才規(guī)劃。家族企業(yè)由于其對(duì)成本的過(guò)于關(guān)注性和對(duì)利潤(rùn)的需求迫切性，很少進(jìn)行人力資源規(guī)劃，而更喜歡根據(jù)經(jīng)營(yíng)過(guò)程中的需要，臨時(shí)到人才市場(chǎng)上選人。筆者對(duì)新鄉(xiāng)市數(shù)十家家族企業(yè)調(diào)查發(fā)現(xiàn)，令家族企業(yè)人力資源管理負(fù)責(zé)人最頭痛的就是每周都要去人才市場(chǎng)招聘，新業(yè)務(wù)上馬，人才還沒(méi)有著落，怎么辦？去人才市場(chǎng)上“抓”一個(gè)算一個(gè)。即使有些企業(yè)將員工職業(yè)生涯規(guī)劃付諸實(shí)施時(shí)，也往往面臨人力資源部門不足以提供足夠的技術(shù)支持等尷尬局面。這導(dǎo)致了家族企業(yè)難以形成人才的蓄水池，無(wú)法為企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略服務(wù)。

第三，薪酬與績(jī)效考核制度不合理或不完善。筆者經(jīng)過(guò)調(diào)查，許多家族企業(yè)老板的主要精力都放在如何做好和做大生意上而忽略了企業(yè)內(nèi)部管理。管理主要靠人治，沒(méi)有“法治”。在績(jī)效考核上缺乏科學(xué)的制度與程序，往往由老板主觀決定新酬水平，其結(jié)果使員工尤其是骨干人才感到不公平。嚴(yán)重影響骨干人才價(jià)值的體現(xiàn)。人才價(jià)值受漠視，人才缺失是難以避免的了。

第四，培訓(xùn)不當(dāng)也會(huì)造成人才流失。在積極塑造學(xué)習(xí)型組織的今天，越來(lái)越多的家族企業(yè)老板也開(kāi)始把培訓(xùn)活動(dòng)引進(jìn)到企業(yè)中來(lái)，認(rèn)為一培訓(xùn)企業(yè)就能發(fā)展。而在培訓(xùn)中往往會(huì)出現(xiàn)兩種情況：其一是企業(yè)老板積極參加培訓(xùn)，通過(guò)學(xué)習(xí)發(fā)現(xiàn)了自己的局限性與不足，通過(guò)進(jìn)一步的培訓(xùn)在觀念和業(yè)務(wù)上有了顯著提高。但由于員工未能同步進(jìn)行培訓(xùn)，其結(jié)果是超前的觀念與方式使員工無(wú)法適應(yīng)；其二是員工得到了系統(tǒng)培訓(xùn)，老板由于忙于業(yè)務(wù)未能同步提高，其結(jié)果是老板的舊觀念成了企業(yè)發(fā)展的緊箍咒，員工無(wú)法容忍老板的縛束，開(kāi)始選擇離開(kāi)。

第五，缺乏優(yōu)良的企業(yè)文化，難以聚攏人才。家族企業(yè)的企業(yè)文化大都具有以下特點(diǎn)：一是權(quán)威主義太重。往往是老板一人說(shuō)了算，骨干人才感覺(jué)自己的人格和才能得不到尊重。二是老板管理方式不當(dāng)。對(duì)下屬往往不信任、不授權(quán)或授權(quán)不足。三是家族味道和家族內(nèi)部成員間利益斗爭(zhēng)存在，造成骨干人才不能以平常心來(lái)表達(dá)和掌握自己的言行。老板往往把成功全部歸功于自己或家族貢獻(xiàn)，骨干人才的才能和貢獻(xiàn)卻被一筆抹殺，骨干人才要找“自我實(shí)現(xiàn)的成就感”就沒(méi)有地方了。那只好換個(gè)地方找，人才流失勢(shì)在必然。

二、家族企業(yè)保留骨干人才的系統(tǒng)思考

針對(duì)以上情況，筆者認(rèn)為家族企業(yè)要解決骨干人才缺失問(wèn)題，使企業(yè)基業(yè)常青，應(yīng)該從三個(gè)層面著手保留企業(yè)骨干人才。

1.情感與待遇——保留骨干人才的基礎(chǔ)

目前，中國(guó)絕大部分企業(yè)中的人還處于“社會(huì)人”階段，需要通過(guò)工作追求物質(zhì)財(cái)富和社會(huì)情感，因此，家族企業(yè)老板要充分了解、尊重和滿足骨干人才的情感和物質(zhì)的需要，和員工建立利益與共的聯(lián)盟關(guān)系，是雙方能夠“情”深“益”長(zhǎng)的關(guān)鍵。

(1)樹立感恩之情，以友相待員工

財(cái)富是員工創(chuàng)造的，沒(méi)有骨干員工的技術(shù)、管理和市場(chǎng)上的努力行動(dòng)，財(cái)富是不可能自己跑到你這兒的。家族企業(yè)要對(duì)骨干人才有感恩之情，要和骨干員工之間建立深厚的感情，這是家族企業(yè)保留人才的基礎(chǔ)。家族企業(yè)老板應(yīng)拋下高高在上的“身架”，和骨干員工交朋友。像對(duì)待兄弟、朋友一樣對(duì)待你的骨干員工。劉秀何以再漢？劉備何以三足于蜀？“情”使然也。

(2)給骨干員工提供有競(jìng)爭(zhēng)力的待遇

李嘉誠(chéng)認(rèn)為，對(duì)于人才“第一要給他好的待遇，第二要給他好的前途”，可見(jiàn)待遇對(duì)留住人才的重要性。調(diào)查證明：“待遇”是影響員工跳槽的首要因素。如對(duì)京滬穗三地跳槽者調(diào)查顯示，因薪水不高跳槽的提及率為52.5%。一流的人才需要一流的待遇。市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)條件下，企業(yè)骨干人才往往把他們?cè)谄髽I(yè)里獲得的待遇作為其地位和價(jià)值判斷的標(biāo)準(zhǔn)。

首先要建立企業(yè)內(nèi)部科學(xué)的員工績(jī)效考核機(jī)制。企業(yè)薪水高低必須和能力、績(jī)效聯(lián)系在一起。建立一個(gè)科學(xué)的員工績(jī)效考核評(píng)估機(jī)制有利于把員工對(duì)企業(yè)的貢獻(xiàn)與待遇公平合理地聯(lián)系起來(lái)，是合理發(fā)放薪資的基礎(chǔ)，是有效減少員工因橫向比較感到待遇不公而流動(dòng)的保障。

其次是建立合理的薪酬結(jié)構(gòu)。對(duì)企業(yè)的骨干人才，可以考慮對(duì)其實(shí)行以績(jī)效為基礎(chǔ)獎(jiǎng)金制度、針對(duì)性的差異化福利制度和股權(quán)激勵(lì)，讓他們的命運(yùn)跟企業(yè)的命運(yùn)緊緊聯(lián)系在一起。事實(shí)證明，這對(duì)于解決高層人員的流失、企業(yè)運(yùn)行效率低下等很有幫助。切忌新人高薪，舊人低薪的現(xiàn)象發(fā)生。為了一時(shí)之需，高薪引進(jìn)個(gè)別人才，必然會(huì)帶來(lái)企業(yè)固有人才的心理不平衡。

第三是提供有競(jìng)爭(zhēng)力的薪酬水平。企業(yè)薪酬水平的確定要建立在對(duì)企業(yè)外部環(huán)境的分析之上。尤其要對(duì)同行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手進(jìn)行薪資調(diào)查，根據(jù)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的情況，確定有競(jìng)爭(zhēng)力的薪酬水平。

2.科學(xué)的人才管理機(jī)制——保留人才的關(guān)鍵

家族企業(yè)必須打破人才使用上的隨意性和任人唯親的弊端，實(shí)行依“法”管理的方式。建立健全人才管理機(jī)制是家族企業(yè)發(fā)展的當(dāng)務(wù)之急，也是在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中贏得優(yōu)勢(shì)的關(guān)鍵。

(1)健全科學(xué)的人才招聘與甄選機(jī)制

這是家族企業(yè)長(zhǎng)期保留骨干人才，防止人才缺失的第一關(guān)。為了能夠得到推動(dòng)本企業(yè)發(fā)展所需要的 “永久牌”人才，在招聘和甄選過(guò)程中，應(yīng)該把握以下原則：

一是量體裁衣原則?！八疁\養(yǎng)不住大魚，小廟容不下大和尚”，企業(yè)在招聘和錄用人才時(shí)，既要選擇到本企業(yè)所希望得到的人才，也要考察本企業(yè)的發(fā)展實(shí)力和文化特征，看看本企業(yè)能夠吸引什么樣的人才。只有必要性（企業(yè)需要什么樣的人才）和可行性（企業(yè)現(xiàn)有條件能夠得到什么樣的人才）的最佳結(jié)合，企業(yè)招聘的效用才是最高的，才能使招聘到的人才流失率最低。

二是唯才是舉、德才兼?zhèn)湓瓌t。要使企業(yè)得到長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展，家族企業(yè)既要任人唯親，更要任人唯賢，任人唯親是家族企業(yè)穩(wěn)定的需要，任人唯賢是家族企業(yè)發(fā)展的必需。家族企業(yè)經(jīng)常錄用家族成員來(lái)?yè)?dān)任中高層管理人員。他們未必具有適應(yīng)現(xiàn)代競(jìng)爭(zhēng)和跟得上企業(yè)經(jīng)濟(jì)發(fā)展的管理才能。如果不能很好的解決這個(gè)問(wèn)題，很容易導(dǎo)致家族企業(yè)歸于失敗的命運(yùn)。實(shí)際上社會(huì)上和企業(yè)內(nèi)部有很多可供選擇的優(yōu)秀的管理人才和技術(shù)人才，家族企業(yè)要善于挑選，擇賢錄用。

三是量才錄用原則?！膀E馬能歷險(xiǎn)，耕田不如牛；堅(jiān)車能載重，渡河不如舟?！逼髽I(yè)在招聘和錄用人才過(guò)程中，要根據(jù)崗位需要和人才特征來(lái)錄用和分配人才。

(2)健全人才培訓(xùn)機(jī)制

培養(yǎng)人才比引進(jìn)人才更重要，很多跨國(guó)公司在這方面做得尤其出色，不僅僅能夠吸引人才，穩(wěn)定人才，而且更重要的是能不斷地培養(yǎng)和創(chuàng)造人才。家族企業(yè)建立培訓(xùn)機(jī)制首先要從企業(yè)老板的培訓(xùn)開(kāi)始，沒(méi)有老板的洗腦，就不會(huì)有家族企業(yè)質(zhì)的改變和提升。所以培訓(xùn)應(yīng)從提升企業(yè)經(jīng)營(yíng)者的思想觀念入手，完善其知識(shí)結(jié)構(gòu)，轉(zhuǎn)變其經(jīng)營(yíng)管理理念，更新思想。其次是針對(duì)骨干人才建立完備的培訓(xùn)體系，實(shí)現(xiàn)培訓(xùn)的制度化。通過(guò)培訓(xùn)提高骨干人才的經(jīng)營(yíng)管理能力和技術(shù)水平，引導(dǎo)人才對(duì)企業(yè)文化的認(rèn)同，培養(yǎng)人才對(duì)企業(yè)的忠誠(chéng)度，從而實(shí)現(xiàn)人才和企業(yè)的雙贏。

(3)建立健全人才晉升和發(fā)展機(jī)制

在對(duì)離職者的調(diào)查中發(fā)現(xiàn)“48%的被訪問(wèn)者是因?yàn)閭€(gè)人能力得不到發(fā)揮，32.2%的人為原來(lái)的工作不符合自己的興趣或?qū)I(yè)”。對(duì)于骨干人才來(lái)說(shuō)，他們更為關(guān)注的是是否有才能和專業(yè)知識(shí)發(fā)揮的空間、職位的提升、被尊重、成就感及自我實(shí)現(xiàn)的需要等。這要求建立健全合理的人才晉升和職業(yè)發(fā)展的機(jī)制，建立完善的競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制，鼓勵(lì)企業(yè)重要職位先從內(nèi)部提拔，通過(guò)公平競(jìng)爭(zhēng)上崗，建立完善的內(nèi)部競(jìng)聘機(jī)制。讓員工看到自己努力的方向，這本身就是一種激勵(lì)。

3.觀念與文化——保留人才的高層防線

麥克斯威爾認(rèn)為管理者的態(tài)度決定一切。態(tài)度實(shí)際上是一種思維方式，一種信念，一種內(nèi)在價(jià)值觀。現(xiàn)代化的管理觀念和人本管理思想是家族企業(yè)保留人才的必然要求，是家族企業(yè)參與市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)、獲得核心競(jìng)爭(zhēng)力的重要條件。

(1)樹立現(xiàn)代人力資源觀是保留骨干人才的核心觀念

現(xiàn)代人力資源觀認(rèn)為，人才是企業(yè)的一種重要資源，是推動(dòng)企業(yè)發(fā)展，實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的核心力量。家族企業(yè)應(yīng)該樹立人才的培養(yǎng)是收益最大的投資、人才閑置或缺失是最大的浪費(fèi)、人才是企業(yè)第一資源的現(xiàn)代化的人力資源觀念。對(duì)骨干人才要有一種“肝膽相照、榮辱與共”的胸懷。要具備劉備對(duì)待諸葛亮的那種真誠(chéng)態(tài)度，在經(jīng)營(yíng)管理過(guò)程中多尊重人才建議和充份授權(quán)，站在公平、客觀和理性的角度去對(duì)待各種問(wèn)題。只有這樣，家族企業(yè)才能夠做到“真情招人”、“真情用人”、“真情留人”，從而更好地推動(dòng)企業(yè)發(fā)展。

(2)明確企業(yè)使命，塑造優(yōu)秀的企業(yè)文化

家族企業(yè)通過(guò)企業(yè)使命和勾劃中長(zhǎng)期戰(zhàn)略目標(biāo)，可以把員工的目標(biāo)統(tǒng)一到企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)上來(lái)，并賦予員工美好的遠(yuǎn)景，增強(qiáng)企業(yè)的凝聚力。在企業(yè)文化上，應(yīng)該從以下幾方面進(jìn)行重塑：由“唯我獨(dú)尊”轉(zhuǎn)向培養(yǎng)“和諧文化”楷模；由“家族結(jié)合”變成“命運(yùn)共同體”平臺(tái)；由單一物質(zhì)刺激轉(zhuǎn)向滿足員工全面需求；由冒險(xiǎn)投機(jī)轉(zhuǎn)向穩(wěn)健務(wù)實(shí)經(jīng)營(yíng)等，營(yíng)造以“人本主義”為核心的企業(yè)文化。優(yōu)秀的企業(yè)文化有利于形成員工共有的態(tài)度，增強(qiáng)員工的忠誠(chéng)度，形成用文化留人的氛圍。

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