[摘要] 本文通過比較目前國內(nèi)商業(yè)銀行與花旗銀行在國際結(jié)算方面的優(yōu)勢、劣勢、機遇與挑戰(zhàn)，闡述了上市后的國內(nèi)商業(yè)銀行，正面臨著前所未有的發(fā)展機遇的觀點。提出了商業(yè)銀行在進行產(chǎn)品開發(fā)、市場營銷時，必須凸現(xiàn)利潤，凸現(xiàn)中間業(yè)務(wù)收益的建議。

[關(guān)鍵詞] 商業(yè)銀行 上市 SWOT WTO

最近有幸閱讀了鄭先炳先生的《解讀花旗銀行》一書，在閱讀的過程中，我腦中總是浮現(xiàn)著國內(nèi)銀行的影子，并試圖尋找這家世界一流銀行與國內(nèi)銀行的差異。目前，國內(nèi)各商業(yè)銀行紛紛上市或正緊鑼密鼓地準備上市，掩卷閉目，文在書中，感在書外，一幅SWOT比較表逐步呈現(xiàn)眼前。

一、優(yōu)勢：千萬別低估了自己的潛能

花旗銀行成立于1812年，其前身只不過是紐約市的一家單一城市銀行。當時的美國，缺乏政府對銀行業(yè)發(fā)展的保護或者鼓勵的政策優(yōu)勢，從聯(lián)邦到各州，都有著比中國更為嚴格和細密的監(jiān)管制度，禁止銀行設(shè)立分支機構(gòu)，禁止銀行海外投資，嚴格限制銀行的發(fā)展規(guī)模和經(jīng)營范圍，嚴禁超大規(guī)模的企業(yè)合并。甚至在花旗成立僅3年時，美國就成立國家聯(lián)邦儲備銀行，上收了當時銀行主要的存款和利潤來源——同業(yè)代理行業(yè)務(wù)，與目前中國銀行業(yè)所面臨的WTO開放競爭相比，花旗銀行的發(fā)展遇到了更為嚴峻的挑戰(zhàn)。但最終花旗還是逐一突破，取得了成功。其實質(zhì)就在于花旗善于認識自己的優(yōu)勢，勇于突破，創(chuàng)造優(yōu)勢的經(jīng)營意識。

那中國的商業(yè)銀行有沒有優(yōu)勢？答案當然是肯定的，就外資銀行進駐國內(nèi)，與國內(nèi)商業(yè)銀行競爭最為激烈的國際結(jié)算而言，可能不多，但也絕對不少。

首先是中國高速成長的進出口貿(mào)易和日益成長的本土企業(yè)。這可不是一句空話?？v觀世界先進銀行的興衰，哪一家不與本國經(jīng)濟緊密聯(lián)系？花旗銀行的成長很大程度上得益于美國經(jīng)濟的繁榮。一旦這些銀行跨出國門，也是隨著本國對外貿(mào)易的走向發(fā)展，最多也就是成為當?shù)刈罴训耐赓Y銀行，與本地銀行還是有很大差距的。HSBC近年提出了成為“全球當?shù)劂y行”（world wide local bank）的口號，一方面體現(xiàn)外資銀行普遍存在的發(fā)展瓶頸，另一方面也告訴我們，目前我們的真正對手并非外資銀行，而是要緊跟中國經(jīng)濟騰飛步伐，力爭成為中國銀行業(yè)中的最好。

其次是中國的國情。HSBC提出的成為“全球當?shù)劂y行”畢竟只是外資銀行的口號，落實到實際卻有很大的困難，特別是在中國。別的不講，就說她發(fā)達的網(wǎng)上銀行系統(tǒng)在面臨中國嚴格的外管制度時，就明顯捉襟見肘。脫離了中國銀行業(yè)龐大的網(wǎng)點服務(wù)優(yōu)勢，外資銀行在中國的大規(guī)模發(fā)展還需要相當一個過程，而這正給予了我們最寶貴的時間去改善，去發(fā)展。

第三是中國銀行業(yè)自己的招牌和已經(jīng)固有的客戶群。它在產(chǎn)品高度同質(zhì)化，需要凸現(xiàn)品牌效益時的作用；世界500強企業(yè)投資中國，首先與中國銀行合作的優(yōu)勢；以及它為我們今后發(fā)展貿(mào)易顧問服務(wù)時所創(chuàng)造的優(yōu)勢，比比皆是。

第四是目前的產(chǎn)品優(yōu)勢。僅僅就目前的結(jié)算產(chǎn)品而言，國內(nèi)商業(yè)銀行在福費廷業(yè)務(wù)、保理業(yè)務(wù)、單證業(yè)務(wù)的技術(shù)、關(guān)稅保付保函以及6M以上遠期結(jié)售匯價格方面存在一定絕對優(yōu)勢。而各商業(yè)銀行也在積極推出各種產(chǎn)品以大幅降低銀行融資業(yè)務(wù)成本，努力在提高融資便捷性方面拉開國內(nèi)商業(yè)銀行與同業(yè)的差距，并進一步通過多產(chǎn)品的組合，為銀行在需求業(yè)務(wù)發(fā)展突破，擴大市場占有，提高收益等多方面創(chuàng)造條件。

二、劣勢：向上一小步，也有新高度

中行的國際結(jié)算產(chǎn)品營銷成立在中國金融業(yè)全面開放的前夕，既沒有現(xiàn)成的經(jīng)驗，也沒有充足的資源，卻肩負著迎面國際競爭，維持中行國際業(yè)務(wù)專業(yè)權(quán)威，創(chuàng)新產(chǎn)品，拓展市場的艱巨任務(wù)。通過中間業(yè)務(wù)收入結(jié)構(gòu)分析，中行明確了將提升重點地區(qū)、重點大戶的份額占有率和擴大結(jié)售匯業(yè)務(wù)和提升單證占比作為結(jié)構(gòu)調(diào)整重點，并取得本部中間業(yè)務(wù)收益對結(jié)算總量近一倍的增長速度。促使了國內(nèi)首筆轉(zhuǎn)讓信用證項下福費廷業(yè)務(wù)的成功敘辦，開發(fā)了打包貸款與福費廷的接力融資，組織修訂了“國際結(jié)算及貿(mào)易融資業(yè)務(wù)操作規(guī)程”、“單證相符信用證項下不占用額度授信辦法”的操作流程等。正是這每一項研究成果的獲得，每一項制度的建立，每一個新產(chǎn)品或新辦法的成功突破，點點滴滴，最終在全國實現(xiàn)了領(lǐng)先。

三、挑戰(zhàn)：如何創(chuàng)造半步的優(yōu)勢

對比同樣高度同質(zhì)化的家電市場，要取得成功往往只是比同業(yè)在價格或者是在概念上勝出半步，花旗銀行也是如此。但關(guān)鍵的問題是如何持續(xù)創(chuàng)造這半步的優(yōu)勢，如果我們撥開花旗紛繁復(fù)雜的各種觀念，各種架構(gòu)，各種產(chǎn)品之后，我們看到了花旗銀行的三個核心價值基石：

一是生存的基石——“賺錢”。

二是成長的基石——“專注”。

三是領(lǐng)先的基石——“創(chuàng)新”。

第二和第三塊基石，我們已經(jīng)在前面講過，并且也不難理解。這里想重點討論一下生存的基石——“賺錢”。

我們知道家電產(chǎn)業(yè)在產(chǎn)品策略上，一般會分成求利潤而不求量的高端產(chǎn)品群，求量（市場份額，保持成本規(guī)模和行業(yè)低位）而不求利的主打產(chǎn)品群，以及不求利不求量求名的另類產(chǎn)品群三個層次。銀行競爭也是如此，除非非常專注于專業(yè)發(fā)展，持續(xù)創(chuàng)新，能為客戶提供無可替代的產(chǎn)品或服務(wù)，并確實存在迫切的市場需求，可以漫天叫價以外，如果我們的產(chǎn)品和服務(wù)非常同質(zhì)，那就只能以價格的半步之優(yōu)來取勝，而過往的案例告訴我們，價格戰(zhàn)本質(zhì)上拼的是成本，價格戰(zhàn)中不賺錢，或是賺錢少的一方最終將無力為繼。

是否賺錢，以及賺錢多少，一直是花旗的投資人們在決策時，衡量的一個最重要的因素，并貫串于其各項工作中，并進而形成了其樸素而又超前的盈利與風險評判機制。在拓展臺灣個人信用貸款業(yè)務(wù)市場時，由于當時的臺灣還沒有個人征信機制，在其他銀行為“借款后如果不還”的問題而焦頭爛額時，花旗第一個提出了“借錢免擔保，無需保人”的廣告，并迅速取得了巨大成功，并非花旗有特別的系統(tǒng)或渠道使其有更高的風險保障機制，而是因為花旗思考問題的角度不同，花旗考慮的是——是否賺錢。在實踐當中如果銀行不承擔風險，就不可能有豐厚的利潤，花旗銀行的目的不是要把風險減到零，而是要賺錢，壞賬不一定是壞事，關(guān)鍵是要帶來收入，取得盈利。正是這樣的價值觀，使花旗在業(yè)務(wù)開拓和產(chǎn)品創(chuàng)新時擁有了同業(yè)所無法比擬的魄力，并持續(xù)盈利。

我們在進行市場營銷的時候，發(fā)現(xiàn)外資銀行往往對客戶關(guān)注的利率、主要價格進行低于成本的報價，而其綜合收費則往往高于中資銀行，卻被客戶所忽視；某些股份制銀行則常常通過單項產(chǎn)品的虧損，獲取客戶綜合收益的豐收。國內(nèi)商業(yè)銀行如果沒有單點突破，就必須在所有價格與所有銀行比拼，難度很大，盈利也有限。從這一點衍生，在我們的產(chǎn)品開發(fā)，定價策略，風險認定等環(huán)節(jié)中是否也存在進一步改善的可能，在目前國內(nèi)各商業(yè)銀行已經(jīng)或即將上市，必須凸現(xiàn)利潤，凸現(xiàn)中間業(yè)務(wù)收益的大環(huán)境下，是否我們的各項工作也都應(yīng)該更貼近“賺錢”這一主線呢？

時間有限，機會轉(zhuǎn)瞬即失，一旦錯過了時機，就得等待下一站機會，下一站什么時候到來，是否又會錯過，我們不知道。半步的優(yōu)勢在市場競爭中已經(jīng)足夠，但半步優(yōu)勢的維持難度很大，必須緊跟步伐，一刻都不能松懈。

四、機遇：我們是中國人

大環(huán)境的機遇在第一點中已經(jīng)談過，在這不在贅述。對比花旗目前的經(jīng)營機制以及其所面對的一些諸如在經(jīng)營結(jié)構(gòu)中所存在的條條與塊塊的矛盾，與國內(nèi)商業(yè)銀行都大同小異，并且由于存在地域和文化傳統(tǒng)的區(qū)別，也都不是值得照辦照抄的。畢竟我們懷抱這一個大市場，我們在城內(nèi)，外資銀行在城外；畢竟我們已經(jīng)意識到了不足，并開始著手改革。中國人的聰明才智，以及中國人優(yōu)良傳統(tǒng)中所具備的上下一心，迎難而上的發(fā)展決心，堅持創(chuàng)新的發(fā)展魄力以及專注專業(yè)發(fā)展的執(zhí)著，已經(jīng)使我們具備了迎接挑戰(zhàn)的信心。

2005年10月27日，中國建設(shè)銀行在香港交易所成功掛牌上市，成為四大國有商業(yè)銀行中首家在香港上市的銀行。2006年6月1日和7月5日，中國銀行先后在香港聯(lián)交所和上海證交所成功發(fā)行股票，成為第一家在境內(nèi)外同時發(fā)行上市的銀行。2006年10月27日，中國工商銀行在內(nèi)地和香港兩地同步上市，成為中國資本市場具有里程碑意義的標志性事件。這些，不僅意味著凝聚了中國銀行業(yè)幾代人心血的百年品牌終于贏得了市場的廣泛認同，同時，對于國內(nèi)商業(yè)銀行自身的歷史而言也翻開了新的一頁，面臨著前所未有的發(fā)展機遇。

上市后的國內(nèi)商業(yè)銀行，不僅通過建立嚴格的監(jiān)管體系和信息披露制度，實現(xiàn)各項財務(wù)指標和經(jīng)營行為的透明化，有利于提高銀行的風險控制水平；上市以后對核心資本的極大補充又將非常有利于穩(wěn)健經(jīng)營；同時，海外戰(zhàn)略投資者的入股，以及總行在經(jīng)營觀念、經(jīng)營體制、戰(zhàn)略規(guī)劃，和在IT、人力資源、流程設(shè)置等全方位的改革，都將使銀行的公司化治理提高到一個國際化的水平。

參考文獻：

鄭先炳:解讀花旗銀行[M].北京:中國金融出版社，2005.