[摘要] 文章對(duì)武漢中百超市在應(yīng)對(duì)行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)中如何降低自己的物流成本進(jìn)行了分析，探討了中百集團(tuán)如何通過(guò)自建大型的配送中心來(lái)對(duì)采購(gòu)成本、庫(kù)存成本、配送成本、運(yùn)輸成本四個(gè)部分進(jìn)行控制，試圖說(shuō)明物流模式的改進(jìn)在物流成本控制中的重要作用。

[關(guān)鍵詞] 物流 物流成本 配送中心 物流整合

一、背景

近年來(lái)，隨著我國(guó)現(xiàn)代零售商業(yè)尤其是連鎖超市的大力發(fā)展，現(xiàn)代連鎖的標(biāo)準(zhǔn)化與統(tǒng)一配送產(chǎn)生了激增的物流需求，新技術(shù)與零售業(yè)的不斷融合，共同促使國(guó)內(nèi)消費(fèi)加速增長(zhǎng)，2005年，我國(guó)批發(fā)零售業(yè)零售總額為56589億元，占全民消費(fèi)總額的84.24%，零售業(yè)在我國(guó)將有著很大的發(fā)展前景。然而，從1993年第一家外資零售商進(jìn)入我國(guó)市場(chǎng)時(shí)，我國(guó)零售業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)就十分激烈，特別是我國(guó)加入WTO后，外資零售商更是蜂擁而入，投資規(guī)模迅速膨脹，僅2002年、2003年外商在我國(guó)商業(yè)領(lǐng)域的實(shí)際直接投資額就達(dá)到20億美元，幾乎占到10多年來(lái)商業(yè)實(shí)際吸收外資總額的50%。在機(jī)遇和挑戰(zhàn)共存的這種大的氛圍下，全行業(yè)普遍遭遇利潤(rùn)冬天（行業(yè)平均水平不到2%，而國(guó)外為2.2%，零售業(yè)龍頭沃爾瑪為3.5%）。因此，成本費(fèi)用的控制成了零售企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力所在，只有從根本上降低費(fèi)用和控制成本，才有可能在未來(lái)更為慘烈的競(jìng)爭(zhēng)中獲得生存空間和發(fā)展機(jī)會(huì)。

武漢中百是華中地區(qū)最大的零售商之一，根據(jù)國(guó)家商務(wù)部提供的數(shù)據(jù)，2005年，公司實(shí)現(xiàn)商品銷售額60.88億元，實(shí)現(xiàn)主營(yíng)業(yè)務(wù)收入34.73億元，在全國(guó)零售企業(yè)百?gòu)?qiáng)中排名第二十位，在華中地區(qū)連鎖商業(yè)30強(qiáng)中排名第三位，利潤(rùn)率達(dá)到2.79%。

通過(guò)調(diào)查我們發(fā)現(xiàn)中百在2003年以前的狀況并不是很好，但是，2003年，中百做出了一個(gè)重大的決策——修建吳家山配送中心，整合物流，之后，情況發(fā)生了很大的變化，最終極大的提升了中百的整體競(jìng)爭(zhēng)力和盈利能力。

二、中百物流成本分析

據(jù)中百集團(tuán)股份有限公司2002年財(cái)務(wù)報(bào)告，年銷售額為21.1584億，而凈利潤(rùn)卻只有3735.78萬(wàn)，總成本為20.784822億，占總銷售額的98.3%，成本過(guò)高，而其中物流成本（占總成本4.9%，而整個(gè)行業(yè)平均水平為4%～4.5%。）居高不下。通過(guò)國(guó)內(nèi)外的對(duì)比，我們發(fā)現(xiàn)2002年的中百正被物流成本過(guò)高所困擾著。

但是2003年武漢中百集團(tuán)大型配送中心投入使用后，整個(gè)物流成本得到了極大的減少，物流成本占總成本的比率由原來(lái)的4.9%降到了3.7%，下降超過(guò)了一個(gè)百分點(diǎn)，極大的增強(qiáng)了中百集團(tuán)的盈利能力。

三、依托配送中心的物流成本控制

1.采購(gòu)成本控制

第一，嚴(yán)格篩選供應(yīng)商。盡量選擇制造商作為供應(yīng)商，在不得以的情況，可選擇貿(mào)易商為供應(yīng)商，勿必使商品成本最低。一般商品，應(yīng)該選擇至少兩至三家供應(yīng)商。引入競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制。供應(yīng)商良性競(jìng)爭(zhēng)，可保證供應(yīng)商提供的商品和服務(wù)質(zhì)量。而每一個(gè)能成為本公司供應(yīng)商的企業(yè)，必需滿足以下幾點(diǎn)要求:(1)商品質(zhì)量?jī)?yōu)良，產(chǎn)品缺陷率應(yīng)在0.1%以下;(2)商品價(jià)格應(yīng)是市場(chǎng)最低價(jià);(3)供應(yīng)商信譽(yù)良好，能尊紀(jì)守法;(4)能滿足大批量需求，及時(shí)供貨。若連續(xù)三次不能滿足訂單或及時(shí)到貨，將取消與該供應(yīng)商的合同關(guān)系。當(dāng)然，有的還應(yīng)滿足某特殊要求。

第二，建立良好的穩(wěn)定的供應(yīng)鏈。與供應(yīng)商建立基于信任、雙贏的、開(kāi)放性交流的長(zhǎng)期合作友好關(guān)系。不能收取供應(yīng)商進(jìn)場(chǎng)費(fèi)；幫助供應(yīng)商改進(jìn)工藝、提高質(zhì)量、降低勞動(dòng)成本，離公司的信息系統(tǒng)等。例如，公司經(jīng)過(guò)市場(chǎng)調(diào)查，發(fā)現(xiàn)消費(fèi)者對(duì)某種商品有特殊的要求，然將信息反饋給供應(yīng)商，與供應(yīng)商一起發(fā)展新產(chǎn)品。

第三，解決過(guò)分依賴供應(yīng)商問(wèn)題。首先，如前所述，同一類差別不大的商品，可選擇多個(gè)供應(yīng)商。供應(yīng)商之間競(jìng)爭(zhēng)，可以促進(jìn)供應(yīng)商保持和提高商品和服務(wù)質(zhì)量，并且，供應(yīng)商相制約，對(duì)公司與其建立平等關(guān)系到有利。再者，這樣也可以減少由于供應(yīng)商不能滿足訂單而的缺貨問(wèn)題。針對(duì)品牌度高的供應(yīng)商，亦應(yīng)當(dāng)處理好與其的關(guān)系平等合作。其次，公司應(yīng)當(dāng)力發(fā)展自有品牌，這可以從根本上解決“供應(yīng)商恃強(qiáng)”問(wèn)題。當(dāng)然，發(fā)展自有品牌，不是一朝一夕的事情，是一個(gè)長(zhǎng)期工程，但其帶來(lái)的長(zhǎng)期效益是巨大的。至少，發(fā)展自有品牌可以降低商品成本。

第四，解決采購(gòu)腐敗問(wèn)題。我們可以從三個(gè)方面入手。首先，從供貨流程方面，由各分店指定人員充當(dāng)買手，負(fù)責(zé)上報(bào)申請(qǐng)各處所需商品，而由采購(gòu)部門的成員組成采購(gòu)小組，負(fù)責(zé)具體的采購(gòu)事宜，而具體的流程如圖4所示。從供應(yīng)商管理：明文規(guī)定供應(yīng)商不得向采購(gòu)員提供任何形式的饋贈(zèng)，如有發(fā)現(xiàn)，將做嚴(yán)肅處理，并告知供應(yīng)商如何拒絕采購(gòu)員的索賄和等。從內(nèi)部人員管理方面：嚴(yán)格禁制公司員工向供應(yīng)商索賄，如有發(fā)現(xiàn)，嚴(yán)肅查處。

第五，加強(qiáng)采購(gòu)部門與公司其他部門合作，整合采購(gòu)部門與其他部門的責(zé)任與利益，從整體上提高公司效益。采購(gòu)部門要負(fù)責(zé)商品分析，市場(chǎng)的調(diào)查，庫(kù)存管理，銷售。

第六，我們采購(gòu)方式以分店采購(gòu)與統(tǒng)一采購(gòu)相結(jié)合。對(duì)于一般對(duì)保鮮要求不高的商品，我們采用統(tǒng)一采購(gòu)，通過(guò)擴(kuò)大采購(gòu)量來(lái)降低采購(gòu)成本。

第七，提高內(nèi)外部信息流通速度。尋求信息技術(shù)部門的幫助和支持，借助于信息技術(shù)，提高信息在采購(gòu)部與供應(yīng)商之間及其他部門之間的流通速度。例如，借助于EDI，采購(gòu)部可以在第一時(shí)間知道各種商品的供銷情況，從而做出采購(gòu)決定。而供應(yīng)商也可以在最短的時(shí)間內(nèi)知道其產(chǎn)品的銷售情況，從而做出下一步?jīng)Q定。

2.庫(kù)存成本控制

在擁有配送中心的條件下，中百的策略是，配送中心統(tǒng)一庫(kù)存（根據(jù)不同商品要求不一樣），各個(gè)賣點(diǎn)保持零庫(kù)存，如圖1。

當(dāng)采購(gòu)中心把貨物采購(gòu)回來(lái)并存于倉(cāng)庫(kù)中時(shí)，公司的管理人員按照采購(gòu)部的購(gòu)貨發(fā)票上的金作為成本入庫(kù)，入庫(kù)的產(chǎn)品馬上被貼上價(jià)格標(biāo)簽和POS條形碼，這批入庫(kù)商品的價(jià)格信就被保存在我們的數(shù)據(jù)庫(kù)中，下一次采購(gòu)相同的產(chǎn)品可以此作參考。當(dāng)一個(gè)賣場(chǎng)發(fā)生缺貨現(xiàn)時(shí)，配送中心可以直接從倉(cāng)庫(kù)中挑選貨物進(jìn)行配送，上架，可以節(jié)約寶貴的時(shí)間。

發(fā)出存貨的計(jì)價(jià)是指對(duì)發(fā)出的存貨和每次發(fā)出后的存貨價(jià)值的計(jì)算確定，發(fā)出存貨值的正確確定是否直接影響我們當(dāng)期損益的計(jì)算。由于零售也有存貨品種多，數(shù)量大，流動(dòng)的特點(diǎn)，其和大多數(shù)零售業(yè)一樣選擇先進(jìn)先出法(FIFO)進(jìn)行發(fā)出存貨的計(jì)價(jià)。一般商品采取統(tǒng)一采購(gòu)，由配送中心存貯，再將商品配送到各個(gè)賣點(diǎn)。針對(duì)某些商品庫(kù)存管理費(fèi)用過(guò)大，或者是對(duì)保質(zhì)要求高，則會(huì)采用分散采購(gòu)，而這些商品的庫(kù)存則交給供應(yīng)商，由供應(yīng)商負(fù)責(zé)及時(shí)補(bǔ)充貨物。也就是，采用JIT（just-in-time，及時(shí)生產(chǎn)）方法，一方面可保證各賣點(diǎn)的零庫(kù)存，節(jié)省費(fèi)用，一方面可及時(shí)補(bǔ)充貨物，并可避免不必要的積壓損耗和過(guò)時(shí)損耗。

3.配送成本控制

(1)配送中心建立前的供貨模式（圖2）

圖2 沒(méi)有配送中心的供貨模式

在沒(méi)有配送中心時(shí)，沒(méi)有統(tǒng)一的采購(gòu)供應(yīng)系統(tǒng)，各個(gè)賣點(diǎn)各自購(gòu)貨，據(jù)點(diǎn)分散；供應(yīng)商也要與每個(gè)賣點(diǎn)打交道，交流聯(lián)系的效率低，并且各個(gè)賣點(diǎn)倉(cāng)庫(kù)容量不足，容易出現(xiàn)缺貨。

(2)配送中心建立后的供貨模式(圖3)

擁有配送中心后，統(tǒng)一購(gòu)貨，統(tǒng)一庫(kù)存，統(tǒng)一配送，減少了重復(fù)行為，可以降低供貨時(shí)間，提高效率。

圖3 擁有配送中心之后的供貨模式

從以上擁有配送中心前后的供貨模式的比較我們可以看出，通過(guò)建立配送中心，整個(gè)集團(tuán)就可以在整體上對(duì)各家超市的庫(kù)存進(jìn)行整合，采取集中采購(gòu)和集中供應(yīng)，這樣一方面可以發(fā)揮大規(guī)模采購(gòu)成本優(yōu)勢(shì)，另一方面還可以對(duì)全省范圍內(nèi)的各家超市進(jìn)行統(tǒng)一購(gòu)貨，統(tǒng)一庫(kù)存，統(tǒng)一配送，減少了重復(fù)行為，既可以降低供貨時(shí)間，提高效率還極大的節(jié)約了成本。

4.運(yùn)輸成本控制

運(yùn)輸在物流中占有很重要地位，企業(yè)的采購(gòu)、銷售、配送等環(huán)節(jié)都需要運(yùn)輸。運(yùn)輸成本主要包括固定成本、車公里變動(dòng)成本、噸公里變動(dòng)成本和其他變動(dòng)成本(如過(guò)橋過(guò)路費(fèi)等)。構(gòu)造貨運(yùn)車輛調(diào)度整數(shù)規(guī)劃模型或其它模型，在采用精確算法或啟發(fā)式算法對(duì)模型的分析、計(jì)算的技術(shù)解決方案中除考慮車輛運(yùn)行時(shí)間、運(yùn)行線路、車輛使用效率等因素外要充分考慮成本因素，選擇車輛最優(yōu)調(diào)度方案。運(yùn)輸費(fèi)用控制的控制點(diǎn)主要在運(yùn)輸時(shí)間、運(yùn)輸準(zhǔn)確的可靠性，以及運(yùn)輸批量水平等方面。

通過(guò)建立配送中心，企業(yè)的各項(xiàng)運(yùn)輸成本都會(huì)得到極大的減少：首先，采購(gòu)環(huán)節(jié)的運(yùn)輸成本，由于中百集團(tuán)有了自己的配送中心，企業(yè)內(nèi)部必然會(huì)在整合的基礎(chǔ)上盡量采取規(guī)模采購(gòu)，這樣就改變了原來(lái)的各家超市各自采購(gòu)所造成的重復(fù)采購(gòu)，以及運(yùn)輸?shù)呐繘](méi)有達(dá)到汽車的最大量等一系列的問(wèn)題；其次，銷售環(huán)節(jié)的運(yùn)輸成本，由于有了大型的配送中心各家下屬超市就可以保持很地的庫(kù)存水平甚至零庫(kù)存這樣就極大的減少了運(yùn)輸頻率，還可以增大運(yùn)輸?shù)臏?zhǔn)確度，另外由于有配送中心，當(dāng)有大量的訂單時(shí)可以改變?cè)瓉?lái)那種從全省的各家超市分別提取庫(kù)存然后出貨，變成直接從配送中心提貨然后直接送予顧客；第三方面就是配送環(huán)節(jié)的運(yùn)輸成本，由于中百集團(tuán)的吳家山配送中心離各家超市的半徑都不很大，由原來(lái)的四處發(fā)散的配送變成了以配送中心為發(fā)散點(diǎn)的配送，這樣就極大的減少了運(yùn)輸半徑和次數(shù)。

四、經(jīng)驗(yàn)與總結(jié)

中百通過(guò)建立配送中心，并進(jìn)行了相應(yīng)的物流整合，降低了成本，提高了企業(yè)效益。但是，不是每個(gè)企業(yè)都適合建立自己的配送中心，這需要企業(yè)量力而行，從企業(yè)的實(shí)際情況以及外部環(huán)境出發(fā)，來(lái)決定自己的物流體系，以及是否需要和有能力修建自己的配送中心。自建配送中心需要很多的條件，最重要的是資金、規(guī)模和專業(yè)化程度。有資料統(tǒng)計(jì)，在北京一個(gè)大型的超市公司要建立一個(gè)配送中心，包括土地、倉(cāng)庫(kù)、運(yùn)輸設(shè)備、物流機(jī)械和電腦設(shè)備等費(fèi)用的開(kāi)支將近1億元人民幣。如果各家超市公司都各自建立配送中心，必然會(huì)造成物流資源配置上的嚴(yán)重浪費(fèi)。從世界連鎖業(yè)發(fā)展的實(shí)踐來(lái)看，一個(gè)便利連鎖公司，在擁有20個(gè)店，總面積達(dá)到4000平方米時(shí)，就可考慮建配送中心;一個(gè)超市連鎖公司，在擁有10個(gè)店，總面積達(dá)到5000平方米時(shí)，就有建立配送中心的必要:連鎖企業(yè)若未達(dá)到理想規(guī)模，盲目建立配送中心，很可能造成人、財(cái)、物等方面的浪費(fèi)。這也是為什么大多數(shù)連鎖超市是以供應(yīng)商配送為主(74%)，而連鎖百?gòu)?qiáng)中80%都自建有配送中心的原因。

因此對(duì)于連鎖超市而言，基本的判斷條件為：規(guī)模、資金、專業(yè)化程度以及自身是否擁有自建配送中心的優(yōu)勢(shì)條件。這樣，對(duì)于本身?yè)碛胸S富的場(chǎng)地、設(shè)施設(shè)備、人員等建立配送中心的基礎(chǔ)的國(guó)內(nèi)的連鎖超市而言，在店鋪規(guī)模達(dá)到平衡點(diǎn)時(shí)即可以考慮自建或升級(jí)改造物流配送中心。而對(duì)外資企業(yè)或本身并沒(méi)有配送中心建設(shè)基礎(chǔ)資源的連鎖超市，則需要在考慮投入產(chǎn)出平衡時(shí)或處于戰(zhàn)略考慮時(shí)進(jìn)行自有物流配送中心的建設(shè)。

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