[摘要] 改革開放近30年來，中國民營企業(yè)伴隨著市場經(jīng)濟的發(fā)展大潮應運而生，并且不斷地發(fā)展壯大。然而在激烈的市場競爭中，民營企業(yè)壽命周期較短的現(xiàn)實成為中國民營企業(yè)做大做強的嚴重桎梏。如何保持民營企業(yè)肌體的活力，延長民營企業(yè)的壽命周期，成為擺在理論與實際工作者面前的一項重大研究課題。本文通過對中國民營企業(yè)運行過程中企業(yè)生命周期形態(tài)的變化，揭示了一些民營企業(yè)在其運過程中可能出現(xiàn)的問題，希望能對民營企業(yè)的健康發(fā)展提供前車之鑒。

[關鍵詞] 企業(yè) 生命周期 變異

典型的企業(yè)生命周期模型描述了一個企業(yè)經(jīng)過孕育誕生后，從初生期到衰退期，最終消亡的整個連續(xù)過程。從一般理論上看，對中國民營企業(yè)的壽命周期可以劃分為幾個明確的階段。如聯(lián)想集團發(fā)展到目前，其發(fā)展歷程可以分成三個階段，1984年到1993年是聯(lián)想的創(chuàng)業(yè)與求生存階段，在這個階段，聯(lián)想實現(xiàn)了企業(yè)的資本原始積累。1994年到2003年是聯(lián)想的成長階段，在這個階段，聯(lián)想形成了自己的主營業(yè)務——PC業(yè)務，并獲得了高速成長。從2004年開始，聯(lián)想進入了自身發(fā)展的成熟階段——突破戰(zhàn)略管理階段。

但隨著科學技術的進步和市場競爭的加劇，企業(yè)生命周期的形態(tài)日趨多樣化。以往，大多數(shù)企業(yè)的企業(yè)生命周期一般呈現(xiàn)出較長的創(chuàng)業(yè)期、緩慢的成長期、漫長的成熟期和正常的衰退期。而在現(xiàn)代，許多企業(yè)的企業(yè)生命周期出現(xiàn)了快速創(chuàng)業(yè)、快速成長、快速衰退等特點。具體到每個企業(yè)來說，其壽命周期的運行住住是不規(guī)則的，由于各種因素的影響 ，企業(yè)的壽命周期 會產(chǎn)生變異，有的企業(yè)創(chuàng)立后立即進入成長期，有的企業(yè)初創(chuàng)期和成長期沒有 明顯的區(qū)別，表現(xiàn)為一個緩慢的成長過程，有的企業(yè)在進入成長期前就開始衰頹。由于受各種因素的影響而引起的各個企業(yè)生命周期的變異，可描繪出不同的生命周期曲線。

據(jù)筆者對中國民營企業(yè)壽命周期運行的研究考證，一些民營企業(yè)在其發(fā)展歷程中的變異可歸結為以下幾種情況：

一、胎死腹中

有的企業(yè)由于對市場未來的動向預測不準而作出錯誤決策，上馬后市場對產(chǎn)品的需求已近衰退； 對市場環(huán)境、國家產(chǎn)業(yè)政策、環(huán)保政策等未做充分的研究，盲目上馬尚未投產(chǎn)而被叫停；在企業(yè)建設階段決策發(fā)生重大失誤，生產(chǎn)技術準備不充分，無法投入批量生產(chǎn)；企業(yè)融資管道中斷，建設半途而廢等等。這些原因都會導致企業(yè)無法建成投產(chǎn)即消亡。

江蘇鐵本鋼鐵有限公司是一家民營鋼鐵企業(yè)，雖然，這家企業(yè)的自有資金只有3個億，卻計劃要建一個總投資106億的特大型鋼鐵廠。2004年4月28日，國務院常務會議做出決定，責令鐵本的這個項目立即停工，鐵本公司一心想要打造的鋼鐵神話就此畫上了句號。當初雄心勃勃的鐵本項目落到這等境地，是企業(yè)違法違規(guī)操作、地方政府和金融部門嚴重失職違規(guī)種下的苦果。

二、中途夭折

有的企業(yè)剛剛建成投產(chǎn)，但由于創(chuàng)業(yè)者缺乏管理經(jīng)驗，業(yè)務方向選擇錯誤或由操作失誤；產(chǎn)品設計本身有重大缺陷，性能達不到規(guī)定的要求，功能定位不準確，生產(chǎn)了市場不需要的產(chǎn)品；試制草率，工藝技術準備不充分；企業(yè)缺乏足夠資金、人才等；因成本原因價格定得過高，消費者無法接受，使企業(yè)產(chǎn)品打不開市場；或買不到關鍵材料，導致生產(chǎn)中斷，這些問題若無法得到解決，都會導致企業(yè)壽命未進入成長期就夭折。

如1995年的前期以服裝業(yè)起家的湖北幸福集團，憑5億元的資金上15億的“三大工程”：建一座年產(chǎn)6萬噸的鋁廠，一座5千瓦的火力發(fā)電站和一座2千伏的變電站。1998年集團便陷入困境，1999年被宣布停業(yè)整頓。

三、緩慢成長

有的企業(yè)在建成后，實力很弱，產(chǎn)品方向不穩(wěn)定，管理不規(guī)范，企業(yè)知名度低，因此成長性不強;由于產(chǎn)品設計或主要藝不合理，長期進行維修調整；關鍵原材料供應緊張，時斷時續(xù)，不能保證均衡生產(chǎn)；因產(chǎn)品質量、價格、適用性、市場開拓等原因，造成銷售困難；或因企業(yè)缺乏竟爭能力等，導致企業(yè)在初創(chuàng)期徘徊，步履艱難，遲遲不能進入成長期，需幾經(jīng)波折，克服重重困難，才緩慢的進入成長期。據(jù)江蘇商報2004年12月1日在“中小企業(yè)緣何短命”中引用關于中國的中小企業(yè)命途的一份權威報告顯示，96%的中小企業(yè)緩慢成長。

四、未老先衰

由于企業(yè)生產(chǎn)技術準備工作不當，樣品或小批量生產(chǎn)未能及時轉入大批量生產(chǎn)，延誤了時間，市場被別人占領；或市場上出現(xiàn)了同類更好的替代產(chǎn)品，使企業(yè)在競爭中失利；或企業(yè)經(jīng)營管理不善，生產(chǎn)費用降不下來，造成企業(yè)長期盈利水平轉低甚至虧損，不得不停止發(fā)展；或由于重大投資決策失誤；或由于意外事件;或不切實際地盲目擴張或搞多元化等，都會導致企業(yè)在未進入成熟期即告衰退甚至死亡。這種現(xiàn)象在中國民營企業(yè)中發(fā)生較多。

中山市小霸王電子工業(yè)有限公司從1992年起開發(fā)、生產(chǎn)學習機，在總經(jīng)理段永平的帶領下，企業(yè)迅速成為學習機行業(yè)的霸主，市場份額曾經(jīng)高達80%。1995年，小霸王的產(chǎn)值高達10億元以上，品牌評估價值為5億元。1995年9月，段永平突然提出辭職，另行成立了步步高電子有限公司，并帶走了開發(fā)部的“四大天王”和小霸王絕大多數(shù)的中層管理人員。1997年，24家經(jīng)銷商集體投奔步步高。失去段永平以后的小霸王迅速跌入了黑暗的深淵，并黯然退出了家電第一梯隊的競爭行列。從1992年發(fā)跡到1997年消退，其間不過5年。

巨人集團是我國著名的民營企業(yè)，其創(chuàng)始人史玉柱1989年從拆借的4000元做起，到1996年已成為擁有5億元資產(chǎn)的企業(yè)集團。到了1996年底，巨人集團陷入了財務危機，集團資金周轉不靈，巨人大廈被迫停工，生物工程由盛及衰，負債結構中出現(xiàn)惡性債務，釀成了一場巨大風波，巨人集團在迅速崛起并取得相當成功之后，又迅速倒下。

五、死而復生

有的企業(yè)已經(jīng)進入了壽命周期的衰退期，但由于企業(yè)通過市場的開拓發(fā)現(xiàn)了重大的投資機會，成功的進行了生產(chǎn)方向的戰(zhàn)略轉移；或對原有產(chǎn)品功能、生產(chǎn)技術工藝進行了重大的技術改造，開劈了新的市場，推出新產(chǎn)品或新業(yè)務；或樹立了新的管理理念，使企業(yè)管理水平上了一個新臺階等，使企業(yè)起死回生，從而延長了壽命周期。如因“陳餡月餅”事件在全國掀起軒然大波的南京冠生園以“經(jīng)營不善，管理混亂，資不抵債”為由生產(chǎn)難以為繼為由于2002年3月宣告破產(chǎn)，但據(jù)2005年7月16日 北京晨報以《南京冠生園月餅重新上市 不忌重談“陳餡事件”》為題報導“從５月25日復出以來，目前南京冠生園已經(jīng)在南京市區(qū)開出40家連鎖專賣店。出乎意料的是，冠生園并沒有受到消費者的冷落，經(jīng)營情況日漸向好，單店銷售最高達到了1000多元，基本上可以做到保本經(jīng)營。這給南京冠生園的經(jīng)營管理層提供了足夠的信心，原本還在猶豫今年要不要推月餅，看到品牌信譽度恢復得比預期要好，便開始籌備今年的月餅市場”。

六、階梯式成長

這一類型的企業(yè)在進入第一個成熟期后，通過新產(chǎn)品的開發(fā)或市場拓展再次進入成長期，企業(yè)的業(yè)績呈臺階式增長，這種情形也可以反復出現(xiàn)。

2004年12月26日，海爾集團迎來20周歲生日。歷經(jīng)20年不懈奮斗，海爾從一個當初年營業(yè)額只有348萬元卻虧損147萬元的集體小廠，發(fā)展到2004年全球營業(yè)額高達1000億元的跨國集團。海爾集團總裁楊綿綿把20年來海爾的發(fā)展戰(zhàn)略分為三個階段：

第一個階段是1984年至1991年，為名牌戰(zhàn)略階段。海爾當時的主打產(chǎn)品是冰箱，海爾希望通過冰箱這個載體，不僅僅做冰箱，而是做海爾這個名牌，在這個環(huán)節(jié)中，海爾緊緊抓住質量與服務來滿足消費者的需求。

第二個階段是1992年至1998年，是海爾多元化戰(zhàn)略階段，主要走的是兼并重組的道路，海爾先后以“吃休克魚”為理論根據(jù)，兼并了18家虧損企業(yè)，這其中海爾主要投入的是企業(yè)文化。在這個階段，海爾先后上馬了冷柜、空調、洗衣機、彩電等全系列家電產(chǎn)品，成為本行業(yè)的主導企業(yè)之一。

從1998至現(xiàn)在是第三個階段，海爾進入國際化戰(zhàn)略階段，海爾希望將自己的競爭力、將海爾整合資源的能力擴展到全球各地，從企業(yè)的國際化轉變成為一個國際化的企業(yè)。我們相信，只有國際化的企業(yè)才能擁有國際化的地位。

七、茍延殘喘

有些企業(yè)自成立之時起，并沒有經(jīng)歷過成長期與成熟期，而是一直處于微利甚至虧損的狀態(tài)，或經(jīng)歷成長或成熟期進入衰退期后，企業(yè)經(jīng)濟效益雖明顯惡化，但由于企業(yè)沒有找到 新的投資機會或進行產(chǎn)品的更新?lián)Q代，只好更撐下去，使企業(yè)處于一種半死不活的狀態(tài)。此類企業(yè)在中國比比皆是。南京大學劉志彪接受記者的專訪時指出“其實，企業(yè)和人一樣都是一個有機的生命體，但它和人的區(qū)別在于，企業(yè)沒有自然生命，它只要一代代不停地更新來賦予它活力，就不會死亡。人有成長的煩惱，企業(yè)同樣也有它發(fā)展的痛苦?！薄捌髽I(yè)死亡的原因是五花八門的，而一個企業(yè)沒落的原因也是多方面的?！薄爸袊拿駹I企業(yè)規(guī)模都偏小，中小企業(yè)占民企總數(shù)的90％以上，……但處于半死不活邊緣的小民企卻是非常多。”

八、長命百歲

美國《財富》雜志每年公布按銷售額排名的世界500家最大企業(yè)，其中不少上榜企業(yè)，從創(chuàng)業(yè)到今天，有著一個世紀甚至兩個多世紀的歷史。這些“長青樹”經(jīng)過漫長歲月的積累、幾代人的努力，將企業(yè)的產(chǎn)品、組織逐漸推向世界各地，并在在風云變幻中始終煥發(fā)著勃勃生機，他們早已成為無數(shù)企業(yè)家夢寐以求的目標。從企業(yè)壽命周期角度看，所謂百年企業(yè)是那些能夠超越固有的企業(yè)壽命周期，在劇烈的環(huán)境變化下、激烈的市場競爭中保持企業(yè)持續(xù)經(jīng)營、長盛不衰。在長達百年乃至數(shù)百年的歷史中處于成長期和成熟期的持續(xù)發(fā)展公司，或者通過多次蛻變能夠保證企業(yè)在上百年的時間中生存和發(fā)展的公司。如北京同仁堂創(chuàng)建于清康熙八年（1669），創(chuàng)始人樂顯揚。同仁堂自創(chuàng)建至1954年公司合營，近300年一直是祖遺共有，世代相傳。故又稱為樂家老鋪。歷經(jīng)數(shù)代，載譽300余年的北京同仁堂，如今已發(fā)展成為跨國經(jīng)營的大型國有企業(yè)---同仁堂集團公司。 其產(chǎn)品以其傳統(tǒng)、嚴謹?shù)闹扑幑に?，顯著的療效享譽海內外。同仁堂更是以 \"同修仁德，濟世養(yǎng)生\"的經(jīng)營宗旨，體現(xiàn)出其愛國愛人之心，仁藥仁術之本，以及以義取利，以誠守信的精神之道。