2007年7月1日起，中國(guó)將實(shí)行新的出口退稅政策，553項(xiàng)“兩高”(高耗能、高污染)產(chǎn)品的出口退稅將被取消，2268項(xiàng)容易引起貿(mào)易摩擦商品的出口退稅率將進(jìn)一步降低，加之近期食品、牙膏、汽車輪胎、玩具等在海外頻頻遭遇形形色色的質(zhì)量“安全門”，讓本來(lái)就險(xiǎn)象環(huán)生的外銷市場(chǎng)，更加地烏云密布了。外銷的打工本質(zhì)，注定了外銷企業(yè)的未來(lái)之路充滿荊棘，內(nèi)銷，成為很多外銷企業(yè)的“華山一條路”。

然而，綜觀近幾年的轉(zhuǎn)型案例，內(nèi)銷之道又是如此的萬(wàn)里長(zhǎng)征!內(nèi)銷市場(chǎng)成了外銷企業(yè)“最熟悉的陌生市場(chǎng)”。中國(guó)的外銷企業(yè)又該如何破解內(nèi)銷的千千結(jié)呢?

在長(zhǎng)三角城市市長(zhǎng)大會(huì)上，蘇州市長(zhǎng)閻立曾語(yǔ)重心長(zhǎng)地對(duì)寧波市長(zhǎng)毛光烈說(shuō)：“寧波比我們蘇州好啊，雖然我們經(jīng)濟(jì)總量不錯(cuò)，但經(jīng)濟(jì)總量的絕大部分是外向型企業(yè)貢獻(xiàn)的，經(jīng)濟(jì)命脈不在我們手中啊，不像寧波，大部分是自主品牌企業(yè)……”

閻市長(zhǎng)的一句話道出了外向型經(jīng)濟(jì)和外銷型企業(yè)的最大心結(jié)。

從企業(yè)界來(lái)看，尤其是沿海一帶的企業(yè)，近年來(lái)原本風(fēng)光無(wú)限的外銷型企業(yè)紛紛開始放下外銷的大旗，將目光聚焦到國(guó)內(nèi)市場(chǎng)。最近，作為中國(guó)最大彩電外銷企業(yè)的廈華電子公司宣布將內(nèi)外銷格局由原來(lái)的4:6調(diào)整為5:5，加磅發(fā)力國(guó)內(nèi)市場(chǎng)。不僅市場(chǎng)程度化較高的家電業(yè)如此，其他以外銷起家的文具、果蔬、農(nóng)產(chǎn)品、輕工、服裝、電子、燈具等更是一撥又一撥集體式地開始“反攻”大陸市場(chǎng)。

然而，綜觀這幾年的國(guó)內(nèi)市場(chǎng)，外銷企業(yè)轉(zhuǎn)型來(lái)做內(nèi)銷的，成功者有之，更多的卻是以失敗或失利或繼續(xù)掙扎的形式勉強(qiáng)存活。

到底是什么原因使得這些外銷企業(yè)在家門口遭遇“滑鐵盧”呢?

是心態(tài)不好，還是觀念不到位?

是準(zhǔn)備不足，還是經(jīng)驗(yàn)不夠?

是戰(zhàn)略失誤，還是模式偏差?

是產(chǎn)品劣勢(shì)，還是品牌弱勢(shì)?

是缺乏人才，還是缺乏渠道?

是體制約束，還是機(jī)制限制?

拷問(wèn)這些問(wèn)題的答案，對(duì)于這些陷于內(nèi)銷泥潭的外銷型企業(yè)，似乎都對(duì)，又似乎不全對(duì)，也許都是，也許又不全是。

透過(guò)現(xiàn)象才能看到本質(zhì)，去偽方能取真。方法總會(huì)有，答案也一定存在，對(duì)于外銷企業(yè)來(lái)說(shuō)，如何透過(guò)內(nèi)銷的千千結(jié)找一條最適合自身的內(nèi)銷之道，也許才是最有用的。

外銷的前世今生

要真正了解內(nèi)銷，首先要明晰企業(yè)外銷的前世今生。也就是說(shuō)，在了解企業(yè)為什么要做內(nèi)銷之前，得先了解企業(yè)當(dāng)初外銷的真實(shí)動(dòng)機(jī)、背景、根本原因及現(xiàn)狀。

“企業(yè)在做內(nèi)銷之前為什么要做外銷?”

也許這個(gè)問(wèn)題是廢話，卻是直接關(guān)系到企業(yè)能否真正做好外銷、能否做好內(nèi)銷的根源問(wèn)題。

與很多人一樣，我原以為大凡外銷做得比較好的企業(yè)，當(dāng)初都是經(jīng)過(guò)慎重研究和規(guī)劃，經(jīng)過(guò)周密部署和全面研究而啟動(dòng)的。

然而，當(dāng)我把這個(gè)問(wèn)題拋給很多外銷企業(yè)時(shí)，得到的答案卻令人驚呆，也驚人地相似，包括年銷售額已過(guò)10億元、20億元甚至30億元的那些重量級(jí)外銷企業(yè)。

“根本就沒(méi)有什么規(guī)劃，就是考慮到國(guó)內(nèi)市場(chǎng)不好做且投入成本太高，或者已做了國(guó)內(nèi)市場(chǎng)但做不動(dòng)，沒(méi)辦法轉(zhuǎn)而開始外銷……”

當(dāng)這樣的答案異口同聲地從這些外銷企業(yè)的高層嘴里說(shuō)出來(lái)，不由得你不愕然。

原來(lái)如此!這就是外銷的前世。

那么今生呢?

以A股的上市公司海通食品和H股的上市公司中綠食品為例，雖然企業(yè)的營(yíng)業(yè)額增長(zhǎng)都不錯(cuò)，但凈利潤(rùn)的增長(zhǎng)不盡如人意，甚至有明顯下降。上市外銷企業(yè)的狀況尚且如此，其他更多的中小型外銷企業(yè)更是可能連過(guò)冬的衣服都沒(méi)有了，對(duì)于他們來(lái)說(shuō)，運(yùn)作內(nèi)銷市場(chǎng)就像一件沒(méi)有穿衣服或穿很少衣服的人，想在大冬天找一件棉衣來(lái)過(guò)冬一樣。結(jié)果是，可能棉衣還沒(méi)找到，人已經(jīng)凍死了。這就是大部分外銷企業(yè)內(nèi)銷的現(xiàn)實(shí)結(jié)果。

因此，從本質(zhì)上講，在這種狀況下做內(nèi)銷市場(chǎng)，更多的不是居安思危，而是尋求新的銷量增長(zhǎng)點(diǎn)和利潤(rùn)來(lái)源，期望通過(guò)“以內(nèi)養(yǎng)外”或“以內(nèi)補(bǔ)外”來(lái)實(shí)現(xiàn)業(yè)績(jī)或利潤(rùn)的穩(wěn)定增長(zhǎng)。這就是出口企業(yè)做內(nèi)銷的源結(jié)。只有解決好了外銷的今生問(wèn)題，內(nèi)銷之源結(jié)才有可能解開。

從外銷到內(nèi)銷：不得不念的經(jīng)

中國(guó)的絕大多數(shù)外銷企業(yè)本質(zhì)上就是OEM，甚至是產(chǎn)業(yè)鏈中最低端的制造商，面臨日益增高的采購(gòu)成本、加工制造成本及用工管理成本等，企業(yè)開始步入“納米級(jí)”利潤(rùn)區(qū)，內(nèi)銷成為此類企業(yè)生存的一個(gè)新的途徑與突圍的方向。當(dāng)然，轉(zhuǎn)型做內(nèi)銷的動(dòng)因遠(yuǎn)不止于此。

外銷企業(yè)的OEM本質(zhì)決定了內(nèi)銷是必需的

在一個(gè)產(chǎn)業(yè)的完整產(chǎn)業(yè)鏈條上，最豐厚的利潤(rùn)集中在產(chǎn)業(yè)鏈的兩端——研發(fā)創(chuàng)新和品牌營(yíng)銷，也就是整體產(chǎn)業(yè)鏈的最前端和最末端，而OEM企業(yè)所處的加工環(huán)節(jié)是整個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈中地位最為低下、利潤(rùn)最為微薄的環(huán)節(jié)。

與此同時(shí)，外銷企業(yè)間的競(jìng)爭(zhēng)往往采取降低價(jià)格的策略，加之國(guó)內(nèi)鋼鐵、銅、木材、錫等基礎(chǔ)工業(yè)原輔材料的漲價(jià)，電力、石油等能源的緊缺，土地成本的居高不下，用工壓力和用工成本的增加，社會(huì)福利與職業(yè)安全(尤其是SAg000等社會(huì)責(zé)任)要求的增高，企業(yè)原有的相關(guān)優(yōu)惠措施與政策的慢慢消失等，使外銷企業(yè)逐漸變得既無(wú)地位又無(wú)利潤(rùn)。

要改變這種地位和現(xiàn)狀，要么向研發(fā)、原材料控制方向做產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)移，這需要巨大的投入、大量的技術(shù)和專業(yè)人才的積累以及長(zhǎng)時(shí)間的等待；要么向自行創(chuàng)建品牌、掌控終端移動(dòng)，這條路相對(duì)容易，且有可能以現(xiàn)有資源為基點(diǎn)進(jìn)行橫向一體化以分散風(fēng)險(xiǎn)。

企業(yè)主的創(chuàng)牌情結(jié)決定了內(nèi)銷是必然的

對(duì)很多企業(yè)主(家)而言，做大是情結(jié)、規(guī)?；谴髣?shì)、多元化是沖動(dòng)、創(chuàng)品牌是夢(mèng)想，不甘錦衣夜行而開辟國(guó)內(nèi)市場(chǎng)是很多企業(yè)發(fā)展的必然選擇。

在歐美國(guó)家商超的貨架上擺放的很多商品都是“中國(guó)制造”，出廠價(jià)兩元人民幣的棉襪貼上“彪馬”的標(biāo)簽?zāi)苜u到50美元，湖州的絲巾打上“愛(ài)馬仕”或“Coach”的標(biāo)簽，身價(jià)立即上漲百倍甚至千倍……面對(duì)如此情景，企業(yè)家們?cè)跄懿恍膭?dòng)?客場(chǎng)踢球的風(fēng)險(xiǎn)決定了內(nèi)銷是必要的

入世之后，一些貿(mào)易壁壘隨之消失，但外銷企業(yè)的日子并沒(méi)有因此更好過(guò)，既要面臨諸如關(guān)稅、配額之類的貿(mào)易壁壘，又要面臨技術(shù)壁壘、綠色壁壘、社會(huì)責(zé)任、反傾銷等暗礁。僅技術(shù)壁壘而言，歐盟就為進(jìn)口商品設(shè)置了10萬(wàn)多個(gè)技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)，它對(duì)中國(guó)打火機(jī)一個(gè)零件的標(biāo)準(zhǔn)設(shè)置，就使國(guó)內(nèi)打火機(jī)產(chǎn)業(yè)外銷企業(yè)賴以生存的競(jìng)爭(zhēng)力——低價(jià)優(yōu)勢(shì)蕩然無(wú)存；日本對(duì)中國(guó)果蔬農(nóng)產(chǎn)品行業(yè)的“一律基準(zhǔn)”和“肯定列表”，就使得中國(guó)大部分果蔬農(nóng)產(chǎn)品企業(yè)從日本市場(chǎng)退出了。因此，外銷企業(yè)開始選擇“兩條腿走路”，以增強(qiáng)企業(yè)抗風(fēng)險(xiǎn)的能力。

外銷市場(chǎng)的不可控性決定了必須做內(nèi)銷

外銷市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的加劇、全球產(chǎn)業(yè)鏈的重新締結(jié)，使國(guó)內(nèi)諸多企業(yè)依賴的勞動(dòng)成本低廉優(yōu)勢(shì)蕩然無(wú)存。隨著中國(guó)生產(chǎn)成本的提高，諸多國(guó)外企業(yè)開始選擇成本更為低廉的東南亞的馬來(lái)西亞、越南、菲律賓、泰國(guó)、印度以及東歐諸國(guó)等作為新的“世界工廠”，采購(gòu)商也開始關(guān)注上述地區(qū)的產(chǎn)品，“中國(guó)制造”悄悄變成了“越南制造”、“印度制造”。

更重要的是，通常外銷型企業(yè)產(chǎn)能較大、生產(chǎn)能力較強(qiáng)，有比較穩(wěn)定的客源，但客戶特別是大客戶一旦流失，企業(yè)將面臨著大減產(chǎn)、設(shè)備閑置、大規(guī)模裁員甚至倒閉的危險(xiǎn)，轉(zhuǎn)型成為企業(yè)未雨綢繆的選擇。

同時(shí)，人民幣的不斷增值、外銷退稅等政策性優(yōu)惠的逐步減少，幫助企業(yè)下了轉(zhuǎn)型的最后決心。2004年7月的一天人民幣升值了2％，以美元計(jì)價(jià)的企業(yè)在換匯過(guò)程中，無(wú)形中損失了3％的利潤(rùn)。更為雪上加霜的是最近一次外銷退稅率的下調(diào)，對(duì)浙江這樣外貿(mào)依存度較高的省份影響尤其深遠(yuǎn)。以寧波為例，外銷退稅率將整體下調(diào)4％～6％，整個(gè)寧波市的退稅所得預(yù)計(jì)將減少10億元人民幣。

內(nèi)銷的千千結(jié)

沒(méi)有解決好外銷企業(yè)的今生問(wèn)題，是外銷企業(yè)內(nèi)銷之因的源結(jié)，只有有了過(guò)冬的衣服，尋求一件更好的冬衣才會(huì)變得可能和可實(shí)現(xiàn)。除此之外，外銷企業(yè)內(nèi)銷之路還布滿了其他各種各樣的陷阱、障礙，只有解決了這些結(jié)和劫，外銷企業(yè)的內(nèi)銷之路才會(huì)真正一馬平川，渠成水到。

心態(tài)迷茫之結(jié)：轉(zhuǎn)還是不轉(zhuǎn)

2006年筆者拜訪了南通一家安防設(shè)備制造商的劉董事長(zhǎng)，交流主題是如何由“一條腿走”向“兩條腿走”，即在穩(wěn)定外銷(OEM身份)的前提下進(jìn)入國(guó)內(nèi)市場(chǎng)，創(chuàng)建自有品牌。劉董事長(zhǎng)的一番話道出了面臨轉(zhuǎn)型和升級(jí)的企業(yè)決策者的心態(tài)，他說(shuō)：“企業(yè)很健康，我每天沒(méi)有什么事，幾乎不用來(lái)廠里。一直想做國(guó)內(nèi)市場(chǎng)，但我清楚做國(guó)內(nèi)市場(chǎng)與做OEM是兩碼事，2000年以來(lái)，我每天晚上都思考著做國(guó)內(nèi)市場(chǎng)有百只錦囊、千條妙計(jì)、萬(wàn)種辦法，可是第二天早晨起來(lái)還是只有一條路——接著做外貿(mào)……”

理念錯(cuò)誤之結(jié)：內(nèi)銷照搬外銷

2001年，某襪業(yè)看到浪莎轉(zhuǎn)型取得較好的品牌效應(yīng)之后，隨之亦轉(zhuǎn)做內(nèi)銷。傳統(tǒng)的襪業(yè)市場(chǎng)極為不成熟，關(guān)鍵的成功因素很簡(jiǎn)單，只要廣告有創(chuàng)意、代言人有名氣就可以一次招商數(shù)百萬(wàn)元。該企業(yè)聘請(qǐng)一家營(yíng)銷咨詢公司(實(shí)際上是廣告公司，并非真正意義上的營(yíng)銷咨詢公司)為其做品牌咨詢，請(qǐng)臺(tái)灣著名歌星為形象代言人，并從某日化跨國(guó)公司挖來(lái)一名區(qū)域經(jīng)理負(fù)責(zé)營(yíng)銷工作。在市場(chǎng)推廣過(guò)程中，采取“形象代言人＋廣告＋招商”的模式，于2001年底開始不斷招商，一年后銷售額超過(guò)1億元，此時(shí)，企業(yè)認(rèn)為轉(zhuǎn)型成功了。但此后3年銷售額一直無(wú)法逾越2億元大關(guān)，到2006年，已開始日落西山，銷售額不到1億元。

該企業(yè)之所以出現(xiàn)市場(chǎng)“天花板”效應(yīng)甚至被打回“原形”，是在營(yíng)銷戰(zhàn)略、營(yíng)銷策略、業(yè)務(wù)模式和經(jīng)營(yíng)手法上，只是簡(jiǎn)單延續(xù)外貿(mào)方式所致，總以為投入了一些資源，就可以萬(wàn)事大吉、坐等回款了。

戰(zhàn)略迷失之結(jié)：高調(diào)起航，狼狽收?qǐng)?/p>

2004年，浙江某燈具企業(yè)開始進(jìn)入國(guó)內(nèi)市場(chǎng)，并推出自有品牌，產(chǎn)品價(jià)格定位中檔，終端以一、二級(jí)市場(chǎng)的建材連鎖賣場(chǎng)為主，計(jì)劃用5年外銷的所有利潤(rùn)支持自有品牌的發(fā)展，為此高薪聘請(qǐng)具有經(jīng)驗(yàn)的業(yè)內(nèi)職業(yè)經(jīng)理人來(lái)操盤，并在國(guó)內(nèi)設(shè)立了10個(gè)辦事處。6個(gè)月后，進(jìn)駐了30余個(gè)建材連鎖賣場(chǎng)，然而銷售、進(jìn)場(chǎng)等龐大的市場(chǎng)費(fèi)用令企業(yè)吃驚。面對(duì)反應(yīng)不大的市場(chǎng)，企業(yè)開始懷疑此方法的可行性，于是撤銷了所有辦事處，產(chǎn)品價(jià)格降低30％，改直營(yíng)為省級(jí)總代理的分銷模式，在“空降”職業(yè)經(jīng)理人離職后又挖來(lái)一名營(yíng)銷總監(jiān)負(fù)責(zé)。隨后的4個(gè)多月，有10多個(gè)省份的代理商相繼簽下來(lái)，渠道開始鋪貨。

2005年，由于沒(méi)有形成終端的動(dòng)銷(消費(fèi)者的購(gòu)買)，渠道“返水”，終端紛紛下架，代理商向企業(yè)退貨。企業(yè)錯(cuò)誤地估計(jì)市場(chǎng)形勢(shì)，導(dǎo)致大量庫(kù)存積壓，占用大量資金，公司換了幾批職業(yè)經(jīng)理人，每換一人就會(huì)對(duì)營(yíng)銷政策進(jìn)行一系列調(diào)整……

2006年，企業(yè)將品牌連同所有貨品低價(jià)賣給了另外一家企業(yè)，黯然退出內(nèi)銷市場(chǎng)，前后直接損失超過(guò)8000萬(wàn)元。

模式失誤之結(jié)：出狼窩，人虎穴

2003年浙江義烏等地企業(yè)紛紛力圖發(fā)展自己的品牌，為此，很多企業(yè)到福建“借船出?！薄赓U品牌，一個(gè)品類租賃5年，一年20萬(wàn)元，之后在國(guó)內(nèi)市場(chǎng)可以借此品牌銷售。但往往企業(yè)在第二年就開始困惑：如果不投入，市場(chǎng)不會(huì)達(dá)到預(yù)期的目標(biāo)與業(yè)績(jī)；如果市場(chǎng)、品牌投入過(guò)大而品牌所有者是別人，租賃期滿后品牌要還給人家，或者面臨高價(jià)的重新租賃，依然沒(méi)有擺脫打工的命運(yùn)——原來(lái)為“老外”打工而今為“國(guó)內(nèi)老板”打工。人才缺失之結(jié)：高手進(jìn)不來(lái)，低手不愿走

寧波某食品企業(yè)，一直以做外貿(mào)為主，主要集中于日本等市場(chǎng)，業(yè)績(jī)相當(dāng)不錯(cuò)，每年也在不斷提升，并于2003年上交所成功上市。在融得大筆資金后，老板決定全力運(yùn)作國(guó)內(nèi)市場(chǎng)，且由董事長(zhǎng)直接主管國(guó)內(nèi)銷售公司。同時(shí)，為了引進(jìn)更多的全國(guó)性的內(nèi)銷型中高級(jí)人才，企業(yè)把國(guó)內(nèi)銷售公司搬到了上海，并在松江建立了生產(chǎn)基地。上市公司的光環(huán)、有競(jìng)爭(zhēng)力的合資性質(zhì)公司的薪酬、戰(zhàn)略性的大決策和大手筆……眾多食品行業(yè)的人才開始匯聚到該公司。

正當(dāng)這批國(guó)內(nèi)營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)放開手腳全力開拓上海根據(jù)地市場(chǎng)和華東市場(chǎng)時(shí)，董事長(zhǎng)發(fā)現(xiàn)國(guó)內(nèi)銷售公司像個(gè)無(wú)底洞，幾個(gè)月上千萬(wàn)的進(jìn)場(chǎng)費(fèi)、傳播費(fèi)和推廣費(fèi)等已經(jīng)花完了，卻遲遲見不到回款，于是緊急叫停，開始啟用企業(yè)內(nèi)部原負(fù)責(zé)外銷的經(jīng)理人執(zhí)掌國(guó)內(nèi)銷售大權(quán)。不久，所有費(fèi)用停止，剛剛打開渠道局面的該公司產(chǎn)品開始了自然銷售狀態(tài)和退市狀態(tài)，國(guó)內(nèi)營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)一看現(xiàn)狀紛紛撤退。

一年后，不甘心就此罷休的董事長(zhǎng)再次啟動(dòng)國(guó)內(nèi)市場(chǎng)戰(zhàn)略。此次的戰(zhàn)略邏輯是通過(guò)戰(zhàn)略性投資其他業(yè)務(wù)來(lái)彌補(bǔ)內(nèi)銷的費(fèi)用和啟動(dòng)資金，結(jié)果是，幾千萬(wàn)的戰(zhàn)略性投資全部?jī)鼋Y(jié)，內(nèi)銷再次流產(chǎn)。于是，董事長(zhǎng)再次啟用企業(yè)內(nèi)部跟隨自己多年的外銷人才來(lái)負(fù)責(zé)內(nèi)銷……

就這樣，七八年過(guò)去了，這家公司的營(yíng)銷負(fù)責(zé)人換了幾茬，但內(nèi)銷業(yè)績(jī)依然約等于零。

后來(lái)，這家公司的董事長(zhǎng)反思說(shuō)，關(guān)鍵在于自己主管營(yíng)銷，又管不到位，高手進(jìn)不來(lái)，低手不愿走，使得多少年一直在延續(xù)這樣的局面……

外銷做內(nèi)銷，對(duì)于企業(yè)而言并非簡(jiǎn)單意義的開辟國(guó)內(nèi)市場(chǎng)，實(shí)際上是企業(yè)的一次戰(zhàn)略定位的轉(zhuǎn)變、一次再造和升級(jí)、一次再創(chuàng)業(yè)的過(guò)程；是企業(yè)在全球產(chǎn)業(yè)鏈中地位的升級(jí)，從加工車間到品牌提供商甚至產(chǎn)業(yè)鏈管理者的轉(zhuǎn)變；是企業(yè)從無(wú)品牌到自創(chuàng)品牌的過(guò)程；是企業(yè)商業(yè)模式、盈利模式、管控與運(yùn)營(yíng)模式的根本轉(zhuǎn)變；是企業(yè)由大客戶的、貿(mào)易的運(yùn)營(yíng)模式到體系化、精細(xì)化營(yíng)銷模式的轉(zhuǎn)變；是企業(yè)的核心能力由制造優(yōu)勢(shì)、成本優(yōu)勢(shì)、產(chǎn)能優(yōu)勢(shì)、品質(zhì)優(yōu)勢(shì)、技術(shù)優(yōu)勢(shì)等向品牌優(yōu)勢(shì)、營(yíng)銷優(yōu)勢(shì)、研發(fā)優(yōu)勢(shì)的轉(zhuǎn)變。說(shuō)到底，是企業(yè)戰(zhàn)略之道、模式之法、營(yíng)銷之術(shù)的綜合轉(zhuǎn)變和升級(jí)。

轉(zhuǎn)向內(nèi)銷之道——戰(zhàn)略

對(duì)外銷企業(yè)內(nèi)銷前后運(yùn)營(yíng)的分析比較，以及對(duì)成功與失敗案例的分析與研究，無(wú)疑對(duì)那些即將內(nèi)銷的外銷企業(yè)而言是需要了解和具有借鑒意義的。擦亮眼睛認(rèn)清OEM運(yùn)營(yíng)與品牌運(yùn)營(yíng)

清晰認(rèn)識(shí)OEM運(yùn)營(yíng)與品牌運(yùn)營(yíng)兩種類型企業(yè)的差異，是內(nèi)銷成功的前提。OEM運(yùn)營(yíng)的企業(yè)與品牌運(yùn)營(yíng)的企業(yè)差異巨大，主要表現(xiàn)見表1。

大多數(shù)外銷企業(yè)進(jìn)入內(nèi)銷時(shí)面臨的問(wèn)題，歸根結(jié)底是業(yè)務(wù)模式由“B2B＋OEM”向“B2C＋OBM”轉(zhuǎn)變而產(chǎn)生的高度不確定感及隨之而來(lái)的不適應(yīng)。

外銷是企業(yè)整合產(chǎn)業(yè)鏈上游資源，以投資生產(chǎn)設(shè)備及重要客戶關(guān)系(包括政府關(guān)系)為主要的價(jià)值產(chǎn)生途徑，而做內(nèi)銷需要轉(zhuǎn)變?yōu)椤捌放疲溃N售組織”的價(jià)值產(chǎn)生模式，這確實(shí)是天翻地覆的變化。

訂單化生產(chǎn)具有現(xiàn)金流入的高度可控性的特點(diǎn)(就是企業(yè)完全以現(xiàn)金結(jié)算，資金流轉(zhuǎn)極快，沒(méi)有庫(kù)存、生產(chǎn)、流通的資金沉淀)，企業(yè)經(jīng)營(yíng)的風(fēng)險(xiǎn)僅僅局限在產(chǎn)品質(zhì)量和客戶的信譽(yù)等幾個(gè)方面，因此內(nèi)部運(yùn)營(yíng)相對(duì)簡(jiǎn)單方便。而進(jìn)入內(nèi)銷則需整合產(chǎn)業(yè)鏈下游的資源，不僅生產(chǎn)庫(kù)存會(huì)出現(xiàn)明顯增長(zhǎng)，而且在銷售團(tuán)隊(duì)帶來(lái)現(xiàn)金流(回款)前，還有一段時(shí)間的凈投入期，資金管理、生產(chǎn)組織方式及財(cái)務(wù)管理方式必然與以前完全不同。

外銷企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)能力在于品質(zhì)口碑、客戶關(guān)系、產(chǎn)品性價(jià)比、產(chǎn)品花色類型的豐富性(產(chǎn)品線長(zhǎng)度與寬度)及交貨速度。而內(nèi)銷的營(yíng)銷包括聚焦化的品牌與產(chǎn)品線規(guī)劃、渠道與終端建設(shè)、推廣(包括傳播媒介組合與線下促銷手法組合)、銷售與市場(chǎng)管理，以及營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)的執(zhí)行能力等，尤其在市場(chǎng)費(fèi)用上外銷的費(fèi)用與內(nèi)銷的市場(chǎng)費(fèi)用不可比擬。

與此同時(shí)，轉(zhuǎn)型使企業(yè)的利益相關(guān)方發(fā)生變化，面臨全新的市場(chǎng)環(huán)境、商業(yè)伙伴，包括政府、行業(yè)、渠道、終端、消費(fèi)者以及廣告、策劃、媒體、咨詢等，這些全新的商業(yè)伙伴又帶來(lái)了陌生的游戲規(guī)則，企業(yè)面臨運(yùn)營(yíng)管理能力的轉(zhuǎn)變與提高。

前車之鑒與他山之石

在猶如過(guò)江之鯽的外銷企業(yè)內(nèi)銷潮中，摸著石頭過(guò)河固然勇氣可嘉，而前車之鑒與他山之石可以令即將或者正轉(zhuǎn)做內(nèi)銷的企業(yè)避免重蹈覆轍。

前車之鑒包括：

第一，簡(jiǎn)單沿用外銷方法以及仿效現(xiàn)有行業(yè)對(duì)標(biāo)的模式，把外銷的產(chǎn)品簡(jiǎn)單投放到國(guó)內(nèi)市場(chǎng)，是轉(zhuǎn)型企業(yè)陷入困境的首要原因。國(guó)內(nèi)市場(chǎng)可謂全球最為復(fù)雜的市場(chǎng)，有從特大城市、省會(huì)及計(jì)劃單列城市到地級(jí)城市、縣、鄉(xiāng)鎮(zhèn)等5級(jí)不同的市場(chǎng)環(huán)境、業(yè)態(tài)等，如果輕率地效仿別人的營(yíng)銷模式，陷入困局是必然的。

第二，沒(méi)有選擇可以與企業(yè)文化對(duì)接的團(tuán)隊(duì)。做內(nèi)銷企業(yè)往往第一個(gè)考慮的就是從業(yè)內(nèi)本土標(biāo)桿企業(yè)或跨國(guó)企業(yè)挖職業(yè)經(jīng)理人來(lái)組建營(yíng)銷部門。內(nèi)銷是一場(chǎng)沖鋒陷陣的攻城略地而非守城，需要的是能夠與決策者一起再創(chuàng)業(yè)的精英而非只是延續(xù)別人成功故事的經(jīng)理人。兩者的文化差異、理念差異、價(jià)值觀差異等，會(huì)導(dǎo)致企業(yè)內(nèi)銷的半途而廢。

第三，在外銷轉(zhuǎn)內(nèi)銷后，沒(méi)有重新確立自身的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)與能力。外銷企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)能力在于制造與穩(wěn)定、快速的反應(yīng)能力、品質(zhì)管理能力、制造成本優(yōu)勢(shì)和大客戶的關(guān)系管理，外銷轉(zhuǎn)內(nèi)銷后需要建立以消費(fèi)者為關(guān)注焦點(diǎn)的市場(chǎng)全面競(jìng)爭(zhēng)力。

第四，沒(méi)有拋棄外銷的投資收益思路，沒(méi)有以內(nèi)銷的模式開拓國(guó)內(nèi)市場(chǎng)。內(nèi)銷需要基本的市場(chǎng)投入與培育期，投資回報(bào)周期相對(duì)長(zhǎng)，企業(yè)在營(yíng)銷組織、管理、生產(chǎn)計(jì)劃、財(cái)務(wù)等方面都要作相應(yīng)調(diào)整。

外銷成功轉(zhuǎn)內(nèi)銷的幾個(gè)成功經(jīng)驗(yàn)也需要企業(yè)借鑒：

其一，企業(yè)具有明確的目標(biāo)與規(guī)劃、堅(jiān)定的意志力、創(chuàng)業(yè)的激情與心態(tài)，以及決策者“御駕親征”并打造全新團(tuán)隊(duì)，是企業(yè)成功轉(zhuǎn)型的關(guān)鍵因素之一。

其二，內(nèi)銷成功不僅需要關(guān)注企業(yè)現(xiàn)在擁有什么資源和能力，更要關(guān)注運(yùn)作內(nèi)銷成功需要什么樣的資源，需要什么樣的洞察市場(chǎng)商機(jī)的能力、從市場(chǎng)獲取資源的能力和有效整合資源的能力。

其三，成功內(nèi)銷企業(yè)無(wú)不經(jīng)歷了從生產(chǎn)立場(chǎng)到消費(fèi)者立場(chǎng)的轉(zhuǎn)變。這里的消費(fèi)者立場(chǎng)不是指單純以廣告為主要營(yíng)銷手段，而是指應(yīng)以滿足甚至刺激消費(fèi)者的需求為出發(fā)點(diǎn)，全面調(diào)整企業(yè)的產(chǎn)品組合、管理方式、分銷模式等。

其四，長(zhǎng)期建設(shè)和短期效益的平衡。企業(yè)發(fā)展與品牌化之路是一場(chǎng)馬拉松，而不是110米跨欄比賽。環(huán)球資源總裁Merle A.Hinrichs很精辟地談到：品牌只有在終端消費(fèi)者中形成影響力，才能得到消費(fèi)者優(yōu)先選擇權(quán)，因此僅僅看到短期的成本而缺乏投入和維護(hù)的勇氣，是不能成功轉(zhuǎn)型的。

轉(zhuǎn)向內(nèi)銷之法——模式

清晰的戰(zhàn)略是必要的，但更重要的是能夠把戰(zhàn)略進(jìn)行落地化表現(xiàn)。商業(yè)模式就是企業(yè)如何實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的方式和方法的總和，它包括模式設(shè)計(jì)前的全面調(diào)研、模式本身的設(shè)計(jì)和動(dòng)態(tài)調(diào)整優(yōu)化。

你真的調(diào)研好了嗎

對(duì)行業(yè)、對(duì)手、自身、渠道、消費(fèi)者等全面深入地了解和洞察，以準(zhǔn)確判斷和設(shè)計(jì)屬于自己的商業(yè)模式，這是內(nèi)銷轉(zhuǎn)型成功最重要的前提。

企業(yè)在進(jìn)行市場(chǎng)研究的時(shí)候，切忌只從自己的角度也就是企業(yè)立場(chǎng)來(lái)看。你是什么不重要，消費(fèi)者認(rèn)為你是什么才重要。近年來(lái)諸多國(guó)外企業(yè)進(jìn)入中國(guó)的第一件事，就是委托相關(guān)機(jī)構(gòu)對(duì)中國(guó)市場(chǎng)進(jìn)行全面研究，并給出建議與相關(guān)策略，往往用于此方面的研究預(yù)算占到企業(yè)項(xiàng)目投資的5％。

對(duì)于市場(chǎng)研究，向內(nèi)銷轉(zhuǎn)型的企業(yè)不妨聘請(qǐng)熟悉中國(guó)各層級(jí)市場(chǎng)、環(huán)境、形態(tài)的機(jī)構(gòu)合作進(jìn)行研究，委托其進(jìn)行深度市場(chǎng)走訪并給出真實(shí)的市場(chǎng)現(xiàn)狀以及企業(yè)營(yíng)銷的相關(guān)策略。

同時(shí)，企業(yè)對(duì)自身資源、優(yōu)劣勢(shì)應(yīng)有清晰的認(rèn)知，評(píng)估面對(duì)機(jī)會(huì)與風(fēng)險(xiǎn)時(shí)是否具有抓住機(jī)遇與規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)的資源與優(yōu)勢(shì)。

OEM企業(yè)的劣勢(shì)如下：

1、無(wú)產(chǎn)品：產(chǎn)品的品牌、核心價(jià)值、包裝、價(jià)格等都處于空白狀態(tài)。

2、無(wú)渠道：轉(zhuǎn)型企業(yè)基本沒(méi)有在國(guó)內(nèi)市場(chǎng)的分銷體系。

3、無(wú)團(tuán)隊(duì)：外貿(mào)是大客戶關(guān)系管理，一般企業(yè)的外貿(mào)業(yè)務(wù)人員寥寥無(wú)幾，要轉(zhuǎn)型做國(guó)內(nèi)市場(chǎng)，營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)的規(guī)模、團(tuán)隊(duì)能力都與外銷要求截然不同，可以說(shuō)企業(yè)基本上還沒(méi)有銷售團(tuán)隊(duì)。

4、無(wú)經(jīng)驗(yàn)：外銷與內(nèi)銷一字之差，含義卻相差千里，國(guó)內(nèi)市場(chǎng)營(yíng)銷需要考慮市場(chǎng)、消費(fèi)者、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手及產(chǎn)品、價(jià)格、渠道、傳播、組織、隊(duì)伍、管理等，外貿(mào)的經(jīng)驗(yàn)對(duì)國(guó)內(nèi)市場(chǎng)營(yíng)銷基本無(wú)借鑒意義。

5、研發(fā)弱：OEM的經(jīng)營(yíng)模式一般是客戶提供產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)，企業(yè)新產(chǎn)品開發(fā)的能力遠(yuǎn)遠(yuǎn)不能滿足國(guó)內(nèi)市場(chǎng)的需求。

6、無(wú)體系：外銷過(guò)程僅處于供應(yīng)鏈中將產(chǎn)品送抵經(jīng)銷商的環(huán)節(jié)，相比內(nèi)銷要兼顧從產(chǎn)品出廠到售后服務(wù)和客戶關(guān)系管理的整個(gè)供應(yīng)鏈體系而言，外銷企業(yè)顯然缺乏營(yíng)銷體系的支撐。

7、不了解消費(fèi)者：對(duì)國(guó)內(nèi)市場(chǎng)不同地區(qū)的、不同層次的目標(biāo)消費(fèi)者、購(gòu)買需求、消費(fèi)心理等幾乎一無(wú)所知。

8、不了解市場(chǎng)：對(duì)中國(guó)千差萬(wàn)別的5個(gè)層級(jí)市場(chǎng)(從北京等一級(jí)市場(chǎng)到各個(gè)省會(huì)、地級(jí)市、縣、鄉(xiāng)鎮(zhèn)等)的渠道形式、商業(yè)業(yè)態(tài)、市場(chǎng)特點(diǎn)等缺乏了解。

但外銷企業(yè)也有一些優(yōu)勢(shì)，這是內(nèi)銷成功的重要保障：

1、穩(wěn)定的制造能力：OEM企業(yè)在加工制造和產(chǎn)品品質(zhì)管理等方面具有得天獨(dú)厚的優(yōu)勢(shì)，采購(gòu)商的關(guān)注焦點(diǎn)是穩(wěn)定的產(chǎn)能、穩(wěn)定的品質(zhì)、穩(wěn)定且低廉的價(jià)格，每年不知多少次的雙方審核使企業(yè)在上述方面具有很大優(yōu)勢(shì)。

2、穩(wěn)定的質(zhì)量管理體系：OEM企業(yè)的生存與發(fā)展很大程度上是靠務(wù)實(shí)，腳踏實(shí)地的精神、良好的工廠管理經(jīng)驗(yàn)和成本控制能力，是轉(zhuǎn)向內(nèi)銷的過(guò)程中不可小看的優(yōu)勢(shì)。

3、生死時(shí)速、快速反應(yīng)：OEM企業(yè)都知道，一旦訂單簽下、船期定好對(duì)企業(yè)意味著什么，無(wú)論如何不能耽誤船期，連續(xù)加班甚至通宵趕貨是家常便飯，因此企業(yè)練就了快速反應(yīng)的能力和非常強(qiáng)的時(shí)間觀念，保障在進(jìn)入國(guó)內(nèi)市場(chǎng)后能及時(shí)交付和儲(chǔ)運(yùn)。

4、客戶服務(wù)經(jīng)驗(yàn)和理念：對(duì)如何穩(wěn)定大客戶、如何提升大客戶的采購(gòu)比率、如何維護(hù)與大客戶的關(guān)系等問(wèn)題的思考，讓OEM企業(yè)多年來(lái)養(yǎng)成了良好的客戶關(guān)系管理的經(jīng)驗(yàn)與意識(shí)，通過(guò)與大客戶的合作和學(xué)習(xí)，企業(yè)養(yǎng)成了良好的商業(yè)價(jià)值觀，相對(duì)于尚未在商業(yè)道德上全面成熟的內(nèi)銷市場(chǎng)而言，是良好優(yōu)勢(shì)。

5、具有良好的銀行信用、供應(yīng)商或外協(xié)成員的信用：國(guó)內(nèi)營(yíng)銷的資金問(wèn)題是最大的問(wèn)題，沒(méi)有幾個(gè)人會(huì)及時(shí)付款，這是一個(gè)不爭(zhēng)的事實(shí)!此時(shí)，雄厚的資金實(shí)力和順暢的融資渠道很可能就是成功的關(guān)鍵。

6、從零開始：一張白紙可以畫出最美的圖畫。

找到與所有合作伙伴一起賺錢的方法

基于對(duì)企業(yè)外部環(huán)境與內(nèi)部環(huán)境的洞察，對(duì)企業(yè)的商業(yè)模式進(jìn)行規(guī)劃與設(shè)計(jì)并以此制定營(yíng)銷戰(zhàn)略及相關(guān)策略，這是內(nèi)銷成功的關(guān)鍵一步，差之毫厘，謬以千里。

企業(yè)需要在同業(yè)競(jìng)爭(zhēng)、上游供應(yīng)商、下游分銷商、消費(fèi)者需求、替代者和新進(jìn)入者6個(gè)維度上進(jìn)行綜合考慮，將產(chǎn)品從廠家到經(jīng)銷商、從經(jīng)銷商到零售商、從零售商到消費(fèi)者的這一系列環(huán)節(jié)中的各種關(guān)鍵要素盤點(diǎn)清楚，為可能出現(xiàn)的問(wèn)題清晰地找出解決方法，為將來(lái)的所有環(huán)節(jié)的合作伙伴找到一起賺錢的手段。

2002年德隆國(guó)際旗下的四川正成種業(yè)在咨詢公司的建議下，鑒于農(nóng)資種子產(chǎn)業(yè)處于市場(chǎng)化之初，采用了“既要跑馬圈地又要養(yǎng)馬”的營(yíng)銷戰(zhàn)略和“專賣＋駐村代表＋現(xiàn)款＋顧問(wèn)”的商業(yè)模式。隨后3年，正成基于此戰(zhàn)略和模式在長(zhǎng)江流域的縣、鎮(zhèn)等市場(chǎng)構(gòu)建并改組了2萬(wàn)多個(gè)農(nóng)資種子專賣店，并在市場(chǎng)覆蓋的農(nóng)村發(fā)展并聘請(qǐng)了5萬(wàn)余人的“駐村代表”(聘請(qǐng)村里的村長(zhǎng)、種田大戶、有威信的人，也就是村里的“意見領(lǐng)袖”為特約代表)。通過(guò)一系列的傳播與推廣，至2005年正成種業(yè)銷售額超過(guò)5億元，成為中國(guó)種業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者之一。

轉(zhuǎn)向內(nèi)銷之術(shù)——營(yíng)銷

今天的內(nèi)銷更依賴企業(yè)的智慧、全面競(jìng)爭(zhēng)能力及體系化營(yíng)銷，外銷企業(yè)轉(zhuǎn)做內(nèi)銷的營(yíng)銷模式如圖l。品牌是紅旗

做內(nèi)銷必須專注于品牌力的打造。品牌兩個(gè)字對(duì)企業(yè)意味著什么是不言而喻的。無(wú)論產(chǎn)品品牌還是企業(yè)品牌，能夠成為知名品牌、著名品牌、中國(guó)馳名商標(biāo)等無(wú)不令企業(yè)魂?duì)繅?mèng)繞。轉(zhuǎn)型企業(yè)對(duì)品牌建設(shè)應(yīng)有一個(gè)集中的策略。一般有以下幾種策略：

其一，著力自主建設(shè)與經(jīng)營(yíng)品牌。

其二，借船出海——租賃品牌。筆者并不鼓勵(lì)這種策略，原因正如前文所述，投入太多是為他人作嫁衣，投入太少又缺少效果。

但是，借船出海不是不可以考慮，關(guān)鍵應(yīng)該有一個(gè)品牌的規(guī)劃：如何借船出海，如何偷梁換柱，如何既借雞生蛋又孵化出自己的嫡系品牌。

其三，擁有品牌自主權(quán)但不作較多的品牌投入，而是更多地依靠企業(yè)自身的產(chǎn)品力，諸如產(chǎn)品的品質(zhì)、產(chǎn)品的外觀設(shè)計(jì)、賣點(diǎn)提煉、終端的生動(dòng)化與陳列等，依靠在終端的自然銷售。

三種策略沒(méi)有優(yōu)劣之分，關(guān)鍵在于企業(yè)的資源掌握和行業(yè)的現(xiàn)狀。最關(guān)鍵的問(wèn)題是企業(yè)需要認(rèn)識(shí)到品牌僅僅是一種工具——溢價(jià)的工具，因此一定要從企業(yè)資源和發(fā)展戰(zhàn)略出發(fā)，以適度的方式和投入進(jìn)行品牌創(chuàng)建。

產(chǎn)品力是扛旗者

沒(méi)有產(chǎn)品的品牌是行尸走肉，產(chǎn)品力是內(nèi)銷的基石。

轉(zhuǎn)型對(duì)于一直從事外銷的企業(yè)而言，相當(dāng)于一個(gè)新開發(fā)產(chǎn)品的上市過(guò)程。OEM企業(yè)雖然具有制造產(chǎn)品的能力，但制造的只是產(chǎn)品而不是商品，只是制造了產(chǎn)品的硬件而缺乏產(chǎn)品的外延。產(chǎn)品的名字、定位、消費(fèi)者細(xì)分、消費(fèi)者核心需求的分析、產(chǎn)品的核心賣點(diǎn)與價(jià)值、產(chǎn)品外觀表現(xiàn)、包裝設(shè)計(jì)、產(chǎn)品的價(jià)格及價(jià)格體系的設(shè)計(jì)與規(guī)劃，才是轉(zhuǎn)型的核心。

2004年德國(guó)一油漆企業(yè)在咨詢公司的建議下進(jìn)行新產(chǎn)品的規(guī)劃，當(dāng)年這個(gè)新產(chǎn)品的銷量占該公司全品銷售的70％，該產(chǎn)品的成功定位和命名乃是該產(chǎn)品成功的關(guān)鍵。

產(chǎn)品定位上，因材料非常有質(zhì)感，直接創(chuàng)造出“質(zhì)感漆”的新品類，突破了市場(chǎng)上傳統(tǒng)制造商的圍堵，從而在產(chǎn)品線規(guī)劃方面與同類產(chǎn)品拉開距離，讓品牌成為品類的代表。同時(shí)，根據(jù)對(duì)目標(biāo)消費(fèi)者的深入分析，將這一品類的油漆定價(jià)比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的產(chǎn)品提升了15％，一舉將產(chǎn)品定位提升了一個(gè)高度，為之后的招商、鋪貨、利益鏈打造留下充足空間。

渠道模式是旗桿

渠道模式規(guī)劃、創(chuàng)新，與渠道的深度幫扶模式與意識(shí)，是外銷企業(yè)在銷售中最為缺乏的環(huán)節(jié)，企業(yè)應(yīng)在注重營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)建設(shè)的同時(shí)，重視經(jīng)銷商隊(duì)伍的建設(shè)。

中國(guó)市場(chǎng)營(yíng)銷的發(fā)展過(guò)程也是渠道的演化過(guò)程，把渠道研究清楚了，營(yíng)銷的很多問(wèn)題也就迎刃而解了。很多企業(yè)將設(shè)立組織機(jī)構(gòu)和崗位職能作為優(yōu)先工作，這在中國(guó)營(yíng)銷實(shí)踐中是行不通的。企業(yè)應(yīng)該先明確產(chǎn)品銷售的實(shí)現(xiàn)過(guò)程，明確渠道模式、終端業(yè)態(tài)等，再來(lái)設(shè)計(jì)與規(guī)劃組織機(jī)構(gòu)。

外銷企業(yè)往往簡(jiǎn)單地通過(guò)招商的形式把貨物賣給經(jīng)銷商，之后完全由經(jīng)銷商去發(fā)揮，市場(chǎng)好的、經(jīng)銷商能力強(qiáng)的市場(chǎng)收獲就大些，反之就成為問(wèn)題市場(chǎng)。出現(xiàn)這些問(wèn)題在于企業(yè)本身，經(jīng)銷商關(guān)心的僅僅是獲取進(jìn)銷差價(jià)，真正關(guān)心產(chǎn)品前景的還是企業(yè)自己，企業(yè)永遠(yuǎn)比經(jīng)銷商成熟得早。因此，企業(yè)在選拔好經(jīng)銷商之后，有責(zé)任教導(dǎo)經(jīng)銷商，明確告知他們?cè)谝粋€(gè)區(qū)域市場(chǎng)你的目標(biāo)客戶在哪里、是誰(shuí)，他們的購(gòu)買習(xí)慣是什么，他們會(huì)在什么地方購(gòu)買，終端如何選擇、如何陳列，促銷如何做，等等。企業(yè)與經(jīng)銷商的關(guān)系不僅僅是產(chǎn)品、說(shuō)明書、政策及很多很多的承諾，而應(yīng)該把經(jīng)銷商作為投資者和共贏的伙伴，清晰告知他們?nèi)绾钨嶅X，并不斷幫助他們提升經(jīng)營(yíng)管理能力。未來(lái)的競(jìng)爭(zhēng)不僅僅是產(chǎn)業(yè)鏈上游的競(jìng)爭(zhēng)，更是分銷網(wǎng)絡(luò)、網(wǎng)絡(luò)質(zhì)量和綜合能力的競(jìng)爭(zhēng)。

組織跟著戰(zhàn)略走

根據(jù)企業(yè)與市場(chǎng)的目標(biāo)、渠道模式等，反向構(gòu)建企業(yè)的營(yíng)銷組織、流程，并打造屬于企業(yè)自身的、符合企業(yè)文化和價(jià)值觀的團(tuán)隊(duì)。

很多轉(zhuǎn)型企業(yè)的老總犯了一個(gè)共同的錯(cuò)誤：不根據(jù)企業(yè)情況設(shè)計(jì)組織架構(gòu)。有的企業(yè)找一個(gè)具有豐富行業(yè)營(yíng)銷經(jīng)驗(yàn)的職業(yè)經(jīng)理人了事，有的企業(yè)甚至花錢買一套其他企業(yè)的組織機(jī)構(gòu)、制度為己用。這些企業(yè)犯了本末倒置的錯(cuò)誤，應(yīng)該在市場(chǎng)目標(biāo)、渠道模式、經(jīng)銷商類型確定后，再回頭來(lái)看企業(yè)究竟需要什么樣的團(tuán)隊(duì)組合，團(tuán)隊(duì)中需要何種人才，然后輔以規(guī)范化、程序化的工作流程和工作職責(zé)培訓(xùn)，這樣的團(tuán)隊(duì)組建不僅更為容易，而且更加高效。

精宣傳

對(duì)于轉(zhuǎn)型企業(yè)而言，廣告、形象代言人、促銷、地面推廣等都是新鮮事物，企業(yè)經(jīng)常因?yàn)楹闷嫔踔僚d奮而一頭栽進(jìn)去，從此掉進(jìn)了美麗的夢(mèng)里，整合傳播是轉(zhuǎn)型最容易失誤的環(huán)節(jié)。

依據(jù)整合營(yíng)銷傳播的定義，并非只有廣告是傳播，商品、服務(wù)、終端、公關(guān)、企業(yè)形象等都是有效的傳播方式，而這些方式的配合使用才是整合傳播的精髓所在。企業(yè)在傳播問(wèn)題上需要重點(diǎn)考慮的只有兩個(gè)因素：目標(biāo)消費(fèi)者的信息接觸點(diǎn)和傳遞的信息焦點(diǎn)。

目標(biāo)消費(fèi)者的信息接觸點(diǎn)：并不是信息的傳播范圍越廣越好，而是信息的有效傳播范圍應(yīng)該盡量廣泛。目標(biāo)消費(fèi)者可以在哪里最大限度地接觸信息，企業(yè)的信息就應(yīng)該覆蓋到哪里。至于目標(biāo)消費(fèi)者不去接觸的地方或接觸少的傳媒，企業(yè)不如放棄。

傳播的信息焦點(diǎn)：在當(dāng)今的信息爆炸時(shí)代，人們已養(yǎng)成這樣的信息搜集習(xí)慣：選擇性接受、選擇性放棄、選擇性扭曲。因此，企業(yè)傳遞的信息不是越多越好，反而是越少越好，集中所有的資源讓消費(fèi)者接受企業(yè)和產(chǎn)品最為核心的賣點(diǎn)，并利用具備高度吸引力的信息表現(xiàn)形式來(lái)完成信息的傳遞反而最有價(jià)值。

在這兩個(gè)因素間，企業(yè)還應(yīng)該考慮傳播的平衡性。在何種渠道傳遞何種信息，渠道的組合和信息的組合是否匹配等問(wèn)題，都將影響信息傳播的效果。

嚴(yán)推廣、小試水

轉(zhuǎn)型企業(yè)在市場(chǎng)拓展與推廣方面不宜全面鋪開，宜于聚焦資源先做樣板而后復(fù)制。

市場(chǎng)推廣的策略一般無(wú)外乎兩種：其一，以全國(guó)品牌身份在壘國(guó)市場(chǎng)同時(shí)啟動(dòng)與推廣；其二，選擇具有代表性的區(qū)域市場(chǎng)(具有復(fù)制特性的各層級(jí)市場(chǎng)、業(yè)態(tài)等)為樣板市場(chǎng)，進(jìn)行試驗(yàn)，而后對(duì)樣板市場(chǎng)進(jìn)行總結(jié)與改進(jìn)，形成成功的樣板，并復(fù)制到其他區(qū)域。

采用第一種全國(guó)鋪開的方式應(yīng)謹(jǐn)慎，在不具備條件、經(jīng)驗(yàn)和相關(guān)資源的前提下，實(shí)施全國(guó)推廣風(fēng)險(xiǎn)較大。中國(guó)市場(chǎng)恐怕是除印度之外最為復(fù)雜的國(guó)家級(jí)市場(chǎng)了，在如此復(fù)雜的市場(chǎng)上，要全面突破不僅不現(xiàn)實(shí)，恐怕還會(huì)面臨血本無(wú)歸的風(fēng)險(xiǎn)。

企業(yè)不妨先尋找一兩個(gè)城市市場(chǎng)作為樣板市場(chǎng)，通過(guò)樣板市場(chǎng)的開拓，一方面檢驗(yàn)企業(yè)商業(yè)模式的對(duì)錯(cuò)，以便隨時(shí)調(diào)整，另一方面培養(yǎng)未來(lái)向更多區(qū)域甚至全國(guó)市場(chǎng)進(jìn)軍的骨干團(tuán)隊(duì)。

在樣板市場(chǎng)的選擇上，不宜選擇北京、上海、廣州、武漢這樣的一級(jí)城市市場(chǎng)。雖然這些城市可能在居民的消費(fèi)能力、消費(fèi)意識(shí)上比其他城市成熟，市場(chǎng)更吸引人，但這些城市的市場(chǎng)也會(huì)更復(fù)雜，競(jìng)爭(zhēng)更激烈，居民對(duì)商品的要求更高，要進(jìn)入這些市場(chǎng)必然需要更大的投入和承擔(dān)更高的風(fēng)險(xiǎn)。對(duì)于以前沒(méi)有市場(chǎng)營(yíng)銷經(jīng)驗(yàn)的外銷企業(yè)來(lái)說(shuō)，一級(jí)城市可以說(shuō)是不具備復(fù)制特點(diǎn)的“美麗的陷阱”(當(dāng)然財(cái)大氣粗、可以無(wú)限制投入資源的企業(yè)，完全可以不惜成本地在一級(jí)市場(chǎng)打開突破口，效果一定會(huì)很好)。

轉(zhuǎn)型做內(nèi)銷的企業(yè)可以多考慮中國(guó)二、三級(jí)甚至四級(jí)市場(chǎng)，這些市場(chǎng)大品牌還沒(méi)有充分占領(lǐng)，居民的消費(fèi)意識(shí)正在覺(jué)醒，而且這些市場(chǎng)對(duì)周邊鄉(xiāng)村具備很強(qiáng)的輻射能力，建設(shè)好一個(gè)城市，往往意味著拿下一片區(qū)域。

最后的忠告：沒(méi)準(zhǔn)備好，別做內(nèi)銷

近年來(lái)，國(guó)內(nèi)企業(yè)紛紛由外銷加工制造走上創(chuàng)建自有品牌之路，自有品牌創(chuàng)建之路充滿誘惑與坎坷。外銷企業(yè)進(jìn)入國(guó)內(nèi)市場(chǎng)的時(shí)間點(diǎn)是值得分析和界定的。比如一個(gè)產(chǎn)業(yè)在導(dǎo)入期，或者是產(chǎn)業(yè)進(jìn)入快速成長(zhǎng)期，都是快速實(shí)現(xiàn)轉(zhuǎn)型、發(fā)展自有品牌比較有利的切入時(shí)間點(diǎn)，此時(shí)進(jìn)入，若再配以良好的策略指導(dǎo)，將會(huì)得到事半功倍的效果。

目前中國(guó)大多數(shù)中小民營(yíng)企業(yè)還處于以O(shè)EM為生的狀況，不可能所有中小企業(yè)都創(chuàng)建自己的品牌，轉(zhuǎn)做內(nèi)銷的高投入、大轉(zhuǎn)彎、高風(fēng)險(xiǎn)決定了成功只屬于那些準(zhǔn)備充分的外銷企業(yè)，沒(méi)有準(zhǔn)備好的外銷企業(yè)就不要做內(nèi)銷，但永遠(yuǎn)停留在OEM的階段止步不前，也是不可取的。對(duì)于外銷企業(yè)從事內(nèi)銷而言，轉(zhuǎn)型是必需的，也是必要的，但更重要的是要解開外銷的心結(jié)，打開內(nèi)銷的癥結(jié)，在戰(zhàn)略上、模式上和體系上做好升級(jí)文章。在創(chuàng)建品牌過(guò)程中，所需投入的資金、精力是巨大的，等待的過(guò)程是漫長(zhǎng)的，企業(yè)要盡可能向附加值高的產(chǎn)業(yè)鏈延伸。一些實(shí)力較弱的中小企業(yè)，可以嘗試從OEM逐漸過(guò)渡到ODM，最后實(shí)現(xiàn)OBM。