組織的得失成敗，不僅僅取決于有一塊短板造成整體效能的下降，而是領導者如何將所擁有的資源充分利用、整合，達成互補配合，形成組織的綜合競爭優(yōu)勢和能力。

“木桶原理”與組織結構

“木桶原理”或“木桶效應”，說的是一個木桶無論有多高，它盛水的高度取決于其中最低的那塊木板。這個“原理”被認為是管理學的一個“著名原理”。這就是說，任何一個組織，可能面臨著一個共同問題，即構成組織的各個部分往往是優(yōu)劣不齊的，而劣勢部分往往決定整個組織的水平。若僅僅將其作為一個形象化的比喻，“木桶原理”可謂是極為巧妙和別致的。但當它被應用得越來越頻繁，應用場合及范圍越來越廣泛，并由一個單純的比喻上升到理論的高度時，就可能違反真義了。

在現(xiàn)實生活中，往往存在這樣一種現(xiàn)象，比如說，一個公司的100名員工中，大學學歷占99%，一個是小學文化，按照傳統(tǒng)“木桶原理”，公司的經(jīng)營效果是否就取決于這個小學文化程度的人？顯然不是?，F(xiàn)實中，這個文化程度最低的很可能就是公司的掌舵人（老板）！

那么，什么是“木桶原理”或“木桶效應”的真義呢？如果單純就事論事，從木桶盛水的角度來講，同樣容積的木桶，起決定因素的顯然不是木桶的桶板長短問題，而是木桶的結構。

作為一只成型的木桶，一般都是由提手、桶箍和桶底組成。木桶的提手是帶動木桶其他部分運動的力量來源，是木桶的“綱領”。桶箍用以提高木板間的契合度，因為木桶的木板再長，如果木板間的間隙很大，也留不住水。桶底是所有木板圍繞的核心和依附根本，沒有了桶底，桶邊的木板不僅無法牢固的組合在一起，更裝不了一滴水，不具備任何使用價值。

由此可見，“木桶原理”并不僅是要領導者注意組織的薄弱環(huán)節(jié)，更要注意組織的戰(zhàn)略目標與整體結構。任何組織都是為了一定目標而存在的，沒有目標的組織是無法發(fā)展的。一只木桶就好比一個組織，裝水是目標。傳統(tǒng)的木桶原理就僅僅停留在這里，僅僅盯著裝多少水，而不去思考如何來實現(xiàn)，就是空且大空了！

據(jù)史書記載：范文正用士，多取氣節(jié)而略細故，如孫威敏、滕達道，皆所素重。用人是這樣，組織發(fā)展也是這樣。組織就像木桶一樣，是一套立體的，各職能橫縱交錯，互相借力的結構，缺失了任何一部分都將不是一個具備完整價值的統(tǒng)一體。各部分功能的充分挖掘和才能發(fā)揮構成了組織的核心競爭優(yōu)勢，保障組織發(fā)展目標的實現(xiàn)。如何充分運用和發(fā)揮每個部分的功能，如何配合各個部分的功能實現(xiàn)，是每個組織領導者需要關注和研究的關鍵。組織的得失成敗，并不僅僅取決于有一塊短板造成整體效能的下降，而是領導者如何將所擁有的資源充分利用、整合，達成互補配合，形成組織的綜合競爭優(yōu)勢和能力。

實現(xiàn)目標三步走

一個好的組織發(fā)展戰(zhàn)略，往往都有一個清晰的目標。如何要不折不扣地完成“裝水”的目標，則需要分幾步來完成。首先就是解決木桶能不能裝水的問題；其次，是解決木桶能裝多少水的問題；再次，是解決由誰來執(zhí)行的問題。

第一步：能不能裝水。這主要取決于木桶的整體結構，首先是木桶的提手要結實，這樣才能承受起木桶內(nèi)水的重量。如果木桶的提手不結實，即使木桶裝滿了水，也無法提動或擔起。其次是桶箍要箍緊，這樣木板與木板之間的結合才能緊密。如果木板與木板之間存在縫隙，盡管所有的木板都伸長，并且同樣長，但是它根本就不能裝水。這時再來討論“裝多少水取決于最短的一塊木板長度，而不是最長的那塊，”就根本毫無意義可言。最后，木桶的桶底還要牢，無漏洞，否則也裝不了水。

第二步：能裝多少水。在滿足、解決了第一個問題之后，這個問題才顯得有意義，并且很關鍵。這主要取決于木桶的容積，而不是什么桶板長短的問題，因為一個成型的木桶根本就不存在木板長短的問題，誰見過木匠做出了長短不一的木桶？沒有。如果硬要把它提出來，則只能是個偽命題而已。這一步實際上是要解決目標的恰當性問題。對一個組織來講，目標過高過低都是不恰當?shù)?，過高了尤如空中樓閣，無法實現(xiàn)；過低了又沒有激勵性，調(diào)動不起人們的積極性。比如，對老年人來說，給他們打造了又大又高的木桶，雖然裝的水很多，但他們卻提不動，也擔不起，那么這樣的目標（裝水）就是毫無意義的。相反，如果給青壯年人打造的木桶又小又低，也無法發(fā)揮他們應有的作用而造成人力資源的浪費。

第三步：由誰來執(zhí)行。木桶裝了水，要靠人來提或擔，才能將水放在家里使用。同樣，組織的目標也是由具體的人來完成的，要落實到具體的人，落實到具體的措施上去。否則，組織的目標還是無法實現(xiàn)。在日常生活與工作中，人們往往很容易有一種錯誤傾向：我們的目標是增產(chǎn)1000萬件產(chǎn)品、我們的目標是增加1000萬元利潤，其實，這里存在一個誤區(qū)，就是雖然知道了目標，但是僅僅盯著目標，眼睛總看著最后的結果，而沒有考慮如何去實現(xiàn)目標。

在領導活動過程中，領導力不是直奔結果而是作用過程的，因此，在實施領導的過程中，不能一開始就只盯著最終目標。比如，一個公司定了發(fā)展目標：把公司做成世界一流，套用傳統(tǒng)的木桶原理說就是：公司能不能做成世界一流取決于公司在世界的一流地位，而不是其他。這相當于一句空話，僅僅這樣是不能實現(xiàn)最終目標的，因為不具有可操作性。領導者這時要考慮的，是如何才能做到世界一流，這就必須分階段分步驟，先做到地區(qū)一流、行業(yè)一流、國家一流，這樣一步一步才能實現(xiàn)組織最終的目標。

動態(tài)比較優(yōu)勢決定成敗

田忌賽馬的故事大家都很熟悉：田忌的三匹馬跟齊威王的三匹馬比相對要差些，結果屢賽屢敗。孫臏經(jīng)過觀察發(fā)現(xiàn)，田忌的上等馬比齊威王的中等馬好；田忌的中等馬比齊威王的下等馬好。于是，后來比賽時，田忌用自己的下等馬同齊威王的上等馬比賽，用自己的上等馬同齊威王的中等馬比，用自己的中等馬同齊威王的下等馬比。結果大家知道：田忌三局兩勝。這里，這種作用顯然已不是其傳統(tǒng)的“短板決定論”了，而是由動態(tài)比較優(yōu)勢決定。

組織的發(fā)展，決定因素往往是多種多樣的，如投資、人力資本、技術、制度等。但是無論哪一種因素，都不可能是整齊劃一的，特別是人。人力資源是最具有差異性的一種因素。一般情況下，很難說哪種才能素質(zhì)的人不重要，只要搭配得好，就可打造出一流的團隊，干出驚人的業(yè)績。相反，如果一個組織都由同一素質(zhì)的人才組成，反而容易發(fā)生內(nèi)耗，產(chǎn)生摩擦，不利于組織功能的發(fā)揮。如果一定要判斷哪個是最短的“木板”，往往容易簡單化。

動態(tài)比較優(yōu)勢往往是決定組織發(fā)展或領導力績效的關鍵?！疤锛少愸R”就體現(xiàn)了這點。世界上沒有能力完全相同的人，人與人之間只有按照比較優(yōu)勢進行搭配或合作，使雙方都達到最有利狀態(tài)，效率是最高的。薩繆爾森講過一個最佳律師兼最佳打字員的例子。他的結論是，盡管這個律師的打字技術比任何人都好，他還得雇一個好秘書，這樣他可以節(jié)約更多時間用于效率更高的律師工作。對每一個普通人來說，在自己諸種能力中，一種具有相對優(yōu)勢的能力，才是自己在社會上立足的資本。

“最短的木板”的確是存在的，但這不是木桶原理所闡述的內(nèi)容。木桶原理講的不是一塊一塊的木板、不是講木板的長短，而是講木桶的整體，這才符合木桶原理應有的本義。

(作者系中國領導科學研究會理事)