杭鋼通過積極實施“鋼鐵主導，適度多元”和“跳出杭州，發(fā)展杭鋼”的戰(zhàn)略思路，克服了地域、環(huán)境產(chǎn)業(yè)和體制機制的限制，再造了一個“鋼與非鋼共生共榮”的嶄新杭鋼

杭州鋼鐵集團有限公司（以下簡稱杭鋼）正在跳出地理位置和環(huán)境保護之限，演繹一個鋼鐵增長神話。2006年，杭鋼的非鋼產(chǎn)業(yè)實現(xiàn)銷售收入198.15億元，利潤6.12億元，銷售收入和利潤均雙雙超過鋼鐵主業(yè)，杭鋼也因此連續(xù)第四年排名全國最大企業(yè)百強行列。

四大“金剛”

長期以來，杭鋼集團鋼鐵主業(yè)發(fā)展受限于杭州市城市發(fā)展規(guī)劃和環(huán)境保護，在征地上受限，產(chǎn)能瓶頸無法突破。為了突破這一發(fā)展瓶頸，1998年，董事長童云芳決心在做強主業(yè)和做大非鋼產(chǎn)業(yè)兩個方面實現(xiàn)突圍。

當時與浙江省冶金總公司的合并重組，杭鋼幾乎在一夜之間接受了一批非鋼產(chǎn)業(yè)企業(yè)。如何在非鋼企業(yè)建立適應市場化需求的企業(yè)制度，經(jīng)營好非鋼產(chǎn)業(yè)，是一道難題。

童云芳認為，解決非鋼企業(yè)雜、散、差問題，必須堅持資源整合、規(guī)?；l(fā)展和專業(yè)化發(fā)展的核心原則和方向，這不僅是非鋼產(chǎn)業(yè)做大做強的唯一出路，也是集團管理體制創(chuàng)新和非鋼企業(yè)體制創(chuàng)新的基本原則。

不過，由于當時杭鋼資金和人力受限，杭鋼在多元化上異常小心，量力而行，“有進有退”?！拔覀冊?998年的時候還不能把大量資源投入到非鋼產(chǎn)業(yè)。那個時候主業(yè)還需要大量的投資，要進行內(nèi)部改造，我不可能有大量的投資到新的鋼鐵企業(yè)，現(xiàn)實條件不允許。”

1998年杭鋼確定多元化方向后，杭鋼非鋼產(chǎn)業(yè)發(fā)展進入了風起云涌時期。

杭鋼首先側(cè)重扶持與主業(yè)關(guān)聯(lián)度較高的貿(mào)易產(chǎn)業(yè)，和具有較好基礎的酒店業(yè)，并大舉進入具有多方位發(fā)展優(yōu)勢的地產(chǎn)業(yè)，以及高成長性的環(huán)保產(chǎn)業(yè)。同時退出冶金機械等行業(yè)。

童云芳解釋了確定這四大非鋼產(chǎn)業(yè)的原因：“我們始終把是否具有發(fā)展前景、是否掌握足夠的資源、是否具有技術(shù)領先性作為重要依據(jù)，只要我們經(jīng)過調(diào)研和論證具備介入和發(fā)展條件的，我們就會積極介入，重點扶持和培育?！?/p>

2004年杭鋼集團成立了杭鋼置業(yè)、杭鋼商貿(mào)和杭鋼旅業(yè)三大專業(yè)集團，初步形成了統(tǒng)一協(xié)調(diào)的運作架構(gòu)，提高共同抵御市場風險的能力，為優(yōu)勢產(chǎn)業(yè)實現(xiàn)集團化、規(guī)模化發(fā)展進一步奠定了基礎。

2005年，按照專業(yè)集團“分步走”的整合思路，杭鋼工貿(mào)公司和杭鋼國貿(mào)公司合二為一，兩家公司合并后從市場業(yè)務、經(jīng)營資源、人力資源等方面進行了全方位優(yōu)化和重組，為產(chǎn)業(yè)集團內(nèi)部資源深度整合，提供了制度保證。

童云芳說，目前非鋼產(chǎn)業(yè)中的主導產(chǎn)業(yè)日趨規(guī)?；?，并且形成了專業(yè)領域內(nèi)較強的核心競爭力，幾年來，非鋼產(chǎn)業(yè)相當于再造了一個杭鋼。

在杭鋼四大非鋼產(chǎn)業(yè)中，童云芳評價說，貿(mào)易流通業(yè)是非鋼產(chǎn)業(yè)中規(guī)模最大、發(fā)展最快、最具備做大做強實力的一個產(chǎn)業(yè)，目前有3個億的利潤；房地產(chǎn)業(yè)通過整合后具備強大的發(fā)展后勁，杭鋼成立了4個房地產(chǎn)公司，其中有兩個是股份制的公司，杭鋼未來將轉(zhuǎn)移到獨資公司；酒店旅游產(chǎn)業(yè)對于提升杭鋼品牌度，有較大的作用；環(huán)境保護產(chǎn)業(yè)正處在規(guī)模擴張期，發(fā)展前景十分看好。

反哺鋼鐵主業(yè)

盡管非鋼產(chǎn)業(yè)的規(guī)模和效益不斷壯大，但童云芳在采訪中不斷強調(diào)，鋼鐵仍然是杭鋼的命根子，適度的多元化最終還是要落到鋼鐵主業(yè)上來。

“多元化是企業(yè)發(fā)展的一種路徑選擇，我們實施適度多元化戰(zhàn)略的根本目的就是培育新的經(jīng)濟增長點，開辟第二、第三支柱產(chǎn)業(yè)，達到主業(yè)與非鋼產(chǎn)業(yè)共生共榮，互相促進，最終實現(xiàn)企業(yè)做強做優(yōu)做大的目標?！蓖品颊f。

2007年3月21日，杭鋼通過拍賣方式將深圳的一家控股的地產(chǎn)公司股份，成功轉(zhuǎn)讓萬科企業(yè)股份公司。這筆投資當年是8400萬元，時過幾年，成交價高達10.05億元。

“2006年我重組了寧波鋼鐵，我就是用這筆房地產(chǎn)的錢來投寧波鋼鐵?！蓖品颊f。

寧波鋼鐵有限公司前身是寧波建龍鋼鐵有限公司，于2003年1月注冊成立。后來在國家宏觀調(diào)控政策實施中，該項目被叫停。

2006年3月，經(jīng)國家發(fā)改委核準，由杭鋼集團牽頭重組寧波鋼鐵有限公司。2006年7月，杭鋼以第一大股東身份，與南鋼、唐山建龍等三家著名民營資本共同成功重組了寧波鋼鐵有限公司。

2007年6月8日，寧波鋼鐵正式投產(chǎn)。這家新型混合制鋼鐵企業(yè)的主體廠區(qū)坐落于寧波市北侖區(qū)，占地2.33平方公里，地理位置優(yōu)越，規(guī)模為年產(chǎn)400萬噸。

寧波鋼鐵項目總投資為170億元（含外匯1.875億美元），首期投資90億元，資本金36億元，杭鋼集團共持有寧波鋼鐵有限公司43.85%的股份比例，需投入資本金15.786億元。而這筆錢都是來自杭鋼非鋼產(chǎn)業(yè)的盈利。

重組寧波鋼鐵對于杭鋼意義重大，這意味著杭鋼在十多年來的鋼鐵主業(yè)擴張之路上，從400萬噸跨越1000萬噸，終于邁出一大步，實現(xiàn)了杭鋼“跳出杭州，發(fā)展杭鋼”的戰(zhàn)略。