當環(huán)境發(fā)生了變化，產業(yè)發(fā)生了變遷，行業(yè)發(fā)生了轉型，企業(yè)戰(zhàn)略重心實施轉移，核心能力便會顯示出其持續(xù)性與外延性的企業(yè)優(yōu)勢。

很多人認為企業(yè)最為重要的是企業(yè)戰(zhàn)略，我并沒有反對，但是企業(yè)戰(zhàn)略的重要性，并不體現(xiàn)在戰(zhàn)略本身，而是體現(xiàn)在戰(zhàn)略能夠變成現(xiàn)實上，所以對于企業(yè)真正重要的是實現(xiàn)戰(zhàn)略的能力而非戰(zhàn)略，這個實現(xiàn)的能力我把它稱之為企業(yè)核心能力。

核心能力的持續(xù)性與外延性

核心能力是一個企業(yè)的差異化競爭優(yōu)勢，它立足于企業(yè)在追求顧客價值實現(xiàn)的過程中，向顧客提供優(yōu)于競爭對手并且不易被競爭對手所模仿的，同時為顧客所看重的消費者剩余價值的能力。

核心能力一旦形成，不但對企業(yè)在本行業(yè)、本領域獲得明顯競爭優(yōu)勢形成了保障，它還能促成企業(yè)開辟新領域、建立新的利潤增長點，甚至成為企業(yè)建立新的主導產業(yè)、實現(xiàn)戰(zhàn)略重心的轉移、尋求不斷發(fā)展的重要手段。比如本田公司以發(fā)動機作為自己核心能力的基礎，并將這種能力推廣發(fā)展到動力機車、摩托車、轎車、割草機等產品；佳能公司則以光學、超微攝影技術和微處理器技術為核心能力發(fā)展了復印機，激光打印機、攝像機、圖像掃描儀等產品，使佳能公司不僅在1976年—1982年從發(fā)明靜電印刷術的施樂公司手中奪來中檔復印機市場的一半，而且今天又成為施樂公司在高檔彩色復印機市場的主要競爭對手。

為此，企業(yè)必須站在戰(zhàn)略的高度上從長計議，認真審察經營的業(yè)務、所擁有的資源和能力，觀察市場需求和技術演變的發(fā)展趨勢；通過運用企業(yè)的創(chuàng)新精神和創(chuàng)新能力，獨具慧眼地識別本企業(yè)的核心能力發(fā)展方向，并界定構成企業(yè)核心能力的技術有哪些。

同時，企業(yè)對自己核心能力的文字定義也十分關鍵。文字描述準確可以為企業(yè)撐開經營開拓的藍天，否則會成為企業(yè)發(fā)展的羈絆。如：世界主要球狀軸承制造商SKF，如果將球狀軸承定為自己的核心能力，無疑會讓SKF的工程師和銷售人員為球狀軸承尋找商機而費盡心機。因為球狀軸承的應用范圍就那么多。而若SKF將核心能力定義為抗摩擦技術、精密工程技術以及制造球體的技術，則SKF很可能制造出盒式磁帶錄像機的圓形精度磁頭，或者生產出圓珠筆的鋼珠等。這個例子也同時表明，企業(yè)核心能力絕不是制造某一兩種產品或提供一兩種服務的能力，而是可以滿足客戶某一類型或近似類型價值需要的能力。擺脫以具體產品、服務甚至具體業(yè)務為中心審視企業(yè)的核心能力，將會讓人有豁然開朗的感覺，這也是很多企業(yè)成功運用核心能力取得飛速發(fā)展的原因。

核心能力的特征和來源分解

C.K.普拉哈拉德和G.哈默在1990年出版的《哈佛商業(yè)評論》上發(fā)表的《公司的核心能力》一文，把企業(yè)界關注的焦點從研究競爭策略轉向了增強核心能力，成為企業(yè)戰(zhàn)略理論的一個里程碑。按照普拉哈拉德和哈默的定義，企業(yè)的核心能力有三個基本特征：

核心能力提供了進入多樣化市場的潛能；

核心能力應當對最終產品中顧客重視的價值作出關鍵貢獻；

核心能力應當是競爭對手難以模仿的能力。

其來源分解如下：

1、核心能力的外部獲取：來自市場的戰(zhàn)略

創(chuàng)造市場、理解市場、沖擊市場、服務市場、操縱市場和開發(fā)市場是企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略中的最重要的概念。構建企業(yè)核心能力的關鍵因素之一就基于這些重要的市場概念，建立最佳市場業(yè)績的能力。從很多成功企業(yè)成長過程的實例來看，核心能力的外部獲取首先要依賴于市場或顧客價值導向的戰(zhàn)略。

在設定和構建企業(yè)核心能力的過程中，企業(yè)高層管理人員必須回答和思考下列有關當前市場和市場發(fā)展能力的一系列問題：

(1)企業(yè)真正有特色和可持續(xù)的能力是什么?它所面對的市場在未來如何改變?

(2)企業(yè)想集中于現(xiàn)有市場還是新市場?

(3)新的利潤增長點在哪里?且什么類型的新產品或服務能產生新的利潤，企業(yè)目前的狀況是否可以實現(xiàn)這種新利潤增長的可能?

(4)通過革新、新產品開發(fā)、重大技術的控制或服務水平的提高，企業(yè)的產品是否實現(xiàn)了差異最大化?

(5)企業(yè)應該將重點放在一個完整的產品或服務上還是放在由第三方去使用或銷售的關鍵模塊上?

(6)在多大程度上，企業(yè)所占有的資源和資本能使企業(yè)獨自開發(fā)這些市場機會?

(7)為實現(xiàn)這些目標，企業(yè)會需要與其他公司建立聯(lián)盟、合資企業(yè)或網絡嗎?

(8)定價、定位和管理與顧客、競爭者的關系中隱藏著什么含義?

(9)在多大程度上，企業(yè)與第三方的關系能支持或不能支持企業(yè)的努力?

怎樣才能通過與顧客的反饋和情感交流，建立和維持企業(yè)的信譽?

這些問題針對的是以顧客價值系統(tǒng)為導向，確保企業(yè)對其核心能力進行動態(tài)性、可持續(xù)發(fā)展的戰(zhàn)略性開發(fā)。企業(yè)確立其核心能力的過程應當以顧客價值系統(tǒng)為導向，著力培養(yǎng)企業(yè)對顧客需求的預測和反應能力。通過迅速將新觀念、新技術融入產品的能力，適應不同的經營環(huán)境，并綜合各種因素達到實現(xiàn)顧客需求和創(chuàng)造顧客價值的創(chuàng)新能力。正如海爾的總結：“與顧客零距離就是與競爭對手遠距離”。

2、核心能力的內部獲取：獨特的內部管理

取自市場的戰(zhàn)略可以令企業(yè)有效地具備“對最終產品中顧客重視的價值作出關鍵貢獻”的核心能力特征，而內部獲取來源則可以令企業(yè)具備核心能力的另兩個特征，既“具備進入多樣化市場的可能”和“競爭對手難以模仿的能力”。

企業(yè)必須在企業(yè)內部與企業(yè)的經營管理系統(tǒng)進行有機的整合，并與企業(yè)自身文化融為一體，才能形成企業(yè)獨特的核心能力。

在企業(yè)核心能力要素的整合過程中，需要相關的機制與環(huán)境條件加以支持。如有利于學習和創(chuàng)新的組織管理機制：以團隊管理為中心的分權化扁平狀網絡組織；充滿活力的創(chuàng)新激勵機制；以市場為導向、以顧客價值追求為中心的企業(yè)文化氛圍等。

概括來說，當企業(yè)通過實現(xiàn)市場和顧客價值得到了效益，企業(yè)就必須通過內部管理進一步提高效率，這樣內外結合可構成既有企業(yè)自身特色又符合外部市場需求的差異競爭優(yōu)勢。

基于這些，我們認為企業(yè)核心能力同樣是一種以企業(yè)資源為基礎的能力優(yōu)勢，而且是異質性戰(zhàn)略資源，如技術、品牌、企業(yè)文化、營銷網絡、人力資源管理、信息系統(tǒng)、管理模式等。只有在這些方面進行強化突出，建立互補性知識與技能體系，才能使企業(yè)獲得持續(xù)性差異競爭優(yōu)勢。

以企業(yè)對核心技術的管理來看，通過在企業(yè)內部開發(fā)出構成核心能力的技術，走自我發(fā)展的道路，是一種基本模式。它首先需要企業(yè)強化自己的研發(fā)力量，積極培養(yǎng)和引進各級各類科研人員，注重研發(fā)費用的投入；其次需要企業(yè)完善自己的技術創(chuàng)新體系，出于核心能力戰(zhàn)略地位的需要，要為項目優(yōu)先配置資源(人、財、物)，這里特別要強調的是作為企業(yè)核心能力攜帶者的人力資源的優(yōu)先配置(這一點常常會被一些企業(yè)忽視)。這必然要求企業(yè)內部的資源能夠自由流動和共享，否則便難以保證項目資源的優(yōu)先配置和企業(yè)資源的優(yōu)化配置。

企業(yè)核心能力戰(zhàn)略意圖和戰(zhàn)略結構還必須在企業(yè)內外(內部員工、外部顧客和投資者)進行廣泛深入、有效的溝通，以確保企業(yè)核心能力戰(zhàn)略能被清晰地理解、認同和接受，并轉化為企業(yè)員工自覺的行動。

為了更好地理解企業(yè)核心能力戰(zhàn)略，可以在企業(yè)內部就三個方面的問題進行討論，以期取得企業(yè)內部共識：

(1)如果我們不控制這種特制的核心能力，我們的現(xiàn)有競爭優(yōu)勢能維持多久?

(2)這種核心能力對顧客可感知價值重要性如何?

(3)如果我們不擁有這種特制的核心能力，我們在將來會失去哪些可能的機會?

資源上的創(chuàng)新可以帶給企業(yè)核心能力的第三特征，即“多樣化的潛能”，企業(yè)戰(zhàn)略性資源創(chuàng)新的一種形式是將企業(yè)現(xiàn)有核心能力向關聯(lián)性業(yè)務轉移擴散，以形成良性多元化的格局。如美的集團建立在其制造專長基礎之上的核心能力，不僅使其在核心業(yè)務小家電等家電產品市場上享有持久的優(yōu)勢地位，在空調、微波爐和壓縮機等裝置的產品領域也遙遙領先。

當企業(yè)領導人還沒有核心能力觀念之前，核心能力的形成是一種無意識的企業(yè)行為的結果。請從現(xiàn)在開始，認準市場需求和產品技術變化趨勢，對企業(yè)的核心能力進行準確定位；然后，建立相應的企業(yè)機制(組織結構和流程制度)，配備相應的環(huán)境條件，真正建造起企業(yè)核心能力，并將其轉化成競爭優(yōu)勢。