已故經(jīng)濟學家沃森曾提出過一個有名的觀點--\"Curse To The Late Comer\"，可直譯為\"對后來者的詛咒\"。同樣已故的經(jīng)濟學家楊小凱將其稱為\"后發(fā)劣勢\"。

該理論的大致意思為：國家的模仿有兩種形式，一種是模仿制度，另一種是模仿技術和工業(yè)化的模式。由于是后發(fā)國家，所以可以在沒有基礎制度的情況下通過技術模仿實現(xiàn)快速發(fā)展。落后國家由于模仿的空間很大，可以在沒有好的制度的條件下，通過對發(fā)達國家技術的模仿，取得發(fā)達國家必須在一定的制度下才能取得的成就……落后國家雖然可以在短期內取得非常好的發(fā)展，但是會給長期的發(fā)展留下許多隱患，甚至長期發(fā)展可能失敗。

國家如此，公司亦然。對于民營家族企業(yè)來說，技術的模仿，營銷手段的突破都無法解決公司制度性問題，唯有解決了制度安排，其他類型的模仿才有了根基。

民營家族企業(yè)的出路是什么？她應該向什么樣的方向演化？這是一個過于陳舊的話題。陳舊而又沒有答案的狀態(tài)讓人失去了討論的熱情。

僑興頭頂家族企業(yè)的帽子，但卻在美國擁有兩家上市公司，這種本土化身份與國際資本的結合讓公司研究者感到興奮。僑興對企業(yè)國際化潮流的追隨，以及對產(chǎn)業(yè)資本化的認同仿佛是一種方向，是民營家族公司進化的必然軌跡。

臺灣人張明正的趨勢科技也在順應這種趨勢，不妨將其與僑興進行一下比較。

趨勢科技的創(chuàng)始人有三個，丈夫張明正，妻子陳怡蓁，以及陳怡蓁的妹妹陳怡樺，屬于典型的家族創(chuàng)業(yè)企業(yè)，如今趨勢科技在美國和日本兩地上市，其企業(yè)案例成為哈佛大學商學院學生學習的經(jīng)典案例。

趨勢科技憑什么獲得這樣的殊榮？

\"趨勢科技與所有其他中國式的家族企業(yè)都不同，他們三人之間，沒有一個至尊無上的家長主導一切，他們三人各有不同的背景，不同的特長，因而正好組成了一個很特殊互補的經(jīng)營團隊。\"在《擋不住的趨勢》一書的序言中有這樣的描述。

北大經(jīng)濟學家張維迎說自己在深入了解趨勢科技之前，腦海里對趨勢科技的唯一印象就是\"夫妻老婆店\"，在深入了解之后認為，趨勢科技之所以能完成家族公司的進化，全在于一種\"自覺性\"，是張明正\"自覺地堅持以企業(yè)的成長而非個人對企業(yè)的控制為最終目的\"推動了趨勢科技的演進。

張明正的這種意識在吳瑞林的身上也能看到影子。

吳瑞林告訴《英才》記者，僑興在家族成員的安排上是\"以家族的成員作為責任人，然后家族成員帶著專業(yè)人士來做這個企業(yè)，是家族成員的責任加上職業(yè)經(jīng)理人專業(yè)的結合模式\"。而按照這樣的模式，吳瑞林便以責任分攤的方式將家族的產(chǎn)業(yè)全權交給兒子經(jīng)營，自覺地將權力進行分割、移交。目前的分權格局是：老大吳志陽負責中電通信科技有限責任公司，老二吳志忠負責惠州僑興電信工業(yè)有限公司， 下設傳統(tǒng)的固話和增值業(yè)務以及僑興（COSUN）手機兩個事業(yè)部，老三吳志堅協(xié)助老大。

在某種意義上說，這樣的分權使得吳瑞林會在一定程度上失去了對企業(yè)的控制，吳志陽說現(xiàn)在他與父親的關系就像是\"合作伙伴\"，\"他不會拿父子的關系來壓我，壓也壓不動的，他的道理不對，我們不會聽，我們會走我們自己的路，其實他很少參與我們的工作。\"在家族成員分工上，吳瑞林也是按照\"特殊互補的經(jīng)營團隊\"來打造，譬如在僑興產(chǎn)業(yè)突圍中進軍手機領域，吳瑞林就選擇了一直力舉做手機的吳志陽。而老二堅守老根據(jù)地，老三在負責過一段時間的渠道之后，如今協(xié)助老大的工作。

吳志陽說父親的這種分工對僑興來說是一種整體戰(zhàn)略，\"比較適合我們家族企業(yè)，把產(chǎn)業(yè)分成幾塊，大家還可以互相照應，如果說大家都聘到一個公司來，就很容易造成矛盾，而且這樣的分工互相有一個競爭機制。\"

外界質疑吳瑞林的這種放權模式是否是一種\"表面權力的讓渡\"？對此，就有關權力的話題我們向吳志陽作了求證。

\"整個集團大家各自分工很明確，各管一塊。每年通過開董事會對我們的經(jīng)營情況作一個評估，作一個交代，這也是對投資人有一個交代。其他的都互不干涉。\"

吳志陽還告訴《英才》記者， 就CECT 來說，擁有自己的一個獨立管理團隊，而在這個管理班子里，吳志陽是絕對的掌舵人，\"在CECT，我們這個班子其實比董事會還重要，這個班子決定了整個企業(yè)的命運。董事會幾次檢查我們的業(yè)績，但這幾年發(fā)展都很好，董事會沒話可說。\"

早在3 年之前，《英才》就與吳瑞林有過一次面對面的交流，當時談及他的角色定位時，吳瑞林說自己對僑興來說就是一名\"設計師\"或\"構架師\"，據(jù)當時的情況，吳瑞林正在尋找一些諸如能源之類的產(chǎn)業(yè)，構建僑興未來的產(chǎn)業(yè)規(guī)劃。

\"賺錢后大家都能分紅\"

《英才》：僑興集團怎樣監(jiān)管下面的子公司？

吳瑞林：對下屬子公司的監(jiān)管主要是通過目標來管理，每個企業(yè)在年初都會向集團提交年度經(jīng)營目標。子公司的管理是采取總經(jīng)理責任制，即總經(jīng)理向集團負責。所有的激勵、賞罰都是根據(jù)這個目標來的。賺錢后大家都能分紅。

《英才》：那么對吳志陽如何管理？

吳瑞林：很多事情放手給他去做，這樣才能夠鍛煉他獨立運營公司的能力。比如這次CECT 在美國上市，從路演到最后的掛牌，整個過程都是吳志陽帶領著團隊去完成的，我很欣慰他能夠做到。

《英才》：你為什么不去？

吳瑞林：一是想讓他獨立，二是我如果去了我的光環(huán)會蓋過他。我希望他能自己帶團隊去完成，我只要結果就可以了。

《英才》：對幾個兒子目前的狀態(tài)是否滿意？

吳瑞林：經(jīng)過這幾年的鍛煉，他們都更加成熟穩(wěn)重了。對公司的經(jīng)營，他們也更加獨立。在很多方面，他們充分發(fā)揮了自己的潛力?？吹剿麄冊谶M步，我很滿意。

《英才》：僑興培養(yǎng)接班人的方法能否總結出一個模式來？

吳瑞林：我的方式開始是主導，接著是協(xié)助，最后是放手。