僑興家族的美國勢力

吳志陽 微利產(chǎn)業(yè)挖取高利潤

一家歷時15 年的民營企業(yè)，兩家美國上市公司，三張手機牌照，父子四人……所有的這一切見證了一個家族的興起。

2007 年5 月3 日，僑興環(huán)球的全資子公司僑興移動通信公司在美國紐約證券交易所成功掛牌，中電通信（CECT）借殼僑興移動成為國內(nèi)第一家登陸紐約證券交易所的手機生產(chǎn)企業(yè)。

對于中電通信董事長吳志陽來說，這是一個新的高度。2002 年僑興斥資3.16億收購中電通信，吳志陽僅帶著一名財務人員從惠州北上，用了5 年的時間在資本市場修成正果。

外界評論說，中電通信的上市淡化了僑興環(huán)球董事局主席吳瑞林對其大兒子吳志陽\"影子式\"的影響，是中國家族企業(yè)第二代崛起的信號，\"吳志陽成為紐交所上市公司里最年輕的董事長，已經(jīng)有了獨立的企業(yè)家風范\"。這一年吳志陽34 歲。

紐交所三顧CECT

對于上市地的選擇，吳志陽確實費了幾番周折。

中電通信在資本市場上的勝利，業(yè)界有不同的聲音，主要認為，CECT只有300萬臺左右的規(guī)模，2.6%的市場份額，這些指標都難以支撐一家紐交所的上市公司。

同樣的疑問我們拋給了吳志陽：紐交所看重CECT 哪一點？

\"他們最看重的是我們差異化的產(chǎn)品，還有我們的盈利能力。\"吳志陽說。

那么，業(yè)界所質(zhì)疑的市場份額究竟帶來了多高的利潤率呢？據(jù)僑興移動通信（NYSE:QXM）所發(fā)布的2007 年第一季度財報顯示，其營業(yè)收入為7.182 億元（9300萬美元），運營利潤為1.341 億元（1740萬美元），凈利潤為1.051 億元（1360 萬美元），手機銷售量為75.3 萬部。平均每部手機為凈利潤的貢獻為18.06 美元。

除此之外，吳志陽還有足夠的其他證據(jù)來證明自己在紐交所的受歡迎程度。

僑興移動最初的計劃上市地并不是紐交所，而是納斯達克，\"為我們做上市保薦的承銷商希望我們在納斯達克上市，他們覺得我們是科技企業(yè)，一般科技企業(yè)都在納斯達克上市。\"

不過吳志陽最終還是確定在紐交所掛牌，他有如下兩種考慮：

其一，僑興環(huán)球已經(jīng)在1999 年登陸納斯達克，成為當時國內(nèi)最早在該交易所上市的企業(yè)，\"如果再選擇納斯達克，就沒什么意思了，這樣的選擇也不符合集團的整體布局\"；

其二，吳志陽認為紐交所是世界上最大的證券交易市場，這對CECT 的品牌提升大有幫助，\"我們現(xiàn)在上市的這個交易平臺跟諾基亞、摩托羅拉都是同一個交易平臺，這樣可提升CECT 的知名度\"。

而據(jù)公開的資料稱，對于上市地的選擇，吳志陽確實費了幾番周折，最初的計劃是登陸香港聯(lián)交所，經(jīng)過一年的思考之后，上市地點變更為美國納斯達克，而且跟納斯達克已經(jīng)有了實際性接觸。至于僑興移動最終放棄香港，主要原因是香港聯(lián)交所已有多家同行，\"去年國產(chǎn)手機企業(yè)的業(yè)績表現(xiàn)，會讓僑興移動的上市以及盈利能力受到懷疑，僑興移動在香港聯(lián)交所獲得的市盈率也不能跟紐交所同日而語\"，外界評論說。

在對吳志陽的采訪中《英才》記者了解到，選擇紐交所除了戰(zhàn)略上的考慮之外，紐交所與吳志陽之間三顧茅廬的故事也起到了很大的推動作用。

\"紐交所從一開始就派了一個全球副總裁跟我們談，希望我們能夠在紐交所上市。沒多久，紐交所的常務副總裁又跟我見面。之后沒多久，也就是去年，紐交所的總裁也來了，在釣魚臺國賓館單獨會見我。他們的服務非常到位，盛情難卻。\"

除了紐交所的三位高管對吳志陽進行游說，紐交所中國區(qū)的代表，也從頭到尾對僑興移動的上市工作進行跟蹤服務，所有的這一切都讓吳志陽感到榮耀。

吳瑞林力挺CECT

吳瑞林先后募集的1億多美元資金部分用于力挺CECT。

\"其實老吳一直在暗中培養(yǎng)他，鍛煉他，讓他獨立。\"僑興集團辦公室的一負責人說。

僑興移動之所以如此受紐交所的青睞，這與吳瑞林的戰(zhàn)略布局密不可分，而這一系列戰(zhàn)略的核心，都是在力挺CECT。

首先是三輪私募為CECT 輸血，截至去年11 月，僑興環(huán)球前后三次私募完成，以可轉(zhuǎn)換債券及普通股的形式向海外戰(zhàn)略投資商融得1 億多美元。

按照私募協(xié)議，\"其中4000 萬的可轉(zhuǎn)換債券持有人可在交易完成后的三年內(nèi)，依據(jù)其買賣特權將這些可轉(zhuǎn)換債券轉(zhuǎn)換成僑興環(huán)球的普通股股票，也可將這些債券轉(zhuǎn)換成CECT 的離岸公司（殼公司）和上市主體--僑興移動（僑興環(huán)球持股80％）首次公開募股時的普通股股票，其轉(zhuǎn)股價格可按僑興移動2005 年每股盈余價格的7 倍計算\"。而這幾次先后募集的部分資金將主要用于CECT 在3G 等領域的研發(fā)及市場拓展。

其次是產(chǎn)業(yè)梳理布局，凸顯手機業(yè)務。按照吳瑞林的思路，僑興將手機業(yè)務板塊提升到前所未有的高度，認為CECT手機和僑興手機業(yè)務已取代傳統(tǒng)固話業(yè)務，成為整個僑興系的重中之重和利潤增長點。\"為了給手機業(yè)務讓路，今后集團將會剝離某些邊緣業(yè)務，并圍繞手機業(yè)務重新布局\"。

正是在僑興集團內(nèi)部\"手機業(yè)務優(yōu)先\"的戰(zhàn)略思路下，加上吳志陽對經(jīng)營手機業(yè)務的悟性，僑興移動的各個財務指標足以吸引住投資者的眼光。以僑興移動第一季度財報為例，營業(yè)收入比去年同期增長44.1%，運營利潤比去年同期增長101.4%，比上一季度增長129.5%，凈利潤同比增長117%，比上一季度增長175.5%。

CECT 如何活下來

\"國產(chǎn)手機能活到今天，大多是從死人堆里爬出來的。\"

吳志陽讓CECT 活了下來，而且活到了美國紐約證券交易所，這是一個怎樣的求生過程？

先回顧一段行業(yè)歷史。

在國內(nèi)的手機市場，國產(chǎn)手機曾有過接近60% 市場份額的業(yè)績，但在此巔峰之后卻沒能阻止大潰敗的局勢。譬如在國產(chǎn)手機低谷的2005 年，波導第三季度每股凈虧0.73 元，夏新第三季度虧損達1.35億元，并預計四季度及全年凈利潤都將發(fā)生虧損，TCL 在第三季度報告期內(nèi)虧損4.6億港元，上年同期虧損1.47 億港元，而中科健、南京熊貓、南方高科等一些廠家則退出了手機市場。

是什么樣的經(jīng)營策略支撐著CECT在市場頹勢中活下來？吳志陽有著自己的一套逆向思維生存法則。

2002 年與2003 年是國產(chǎn)手機的增長爆發(fā)年，也是吳志陽執(zhí)掌CECT 的頭兩年，此時的國產(chǎn)手機與國外手機分庭抗禮，形勢大好。但是在2003 年，吳志陽卻提出了\"縮小規(guī)模\"的戰(zhàn)略。\"我們最高峰的時候才做200 萬臺，不像那些想做1000萬臺的同行，他們從成功時候的300 萬臺到700 萬臺，700 萬臺開始要突破1000多萬臺，而我們一進來的時候是50 萬臺、90 萬臺的規(guī)模。\"

即便到了現(xiàn)在，吳志陽仍然堅守每年30%-40% 的增長率，據(jù)吳志陽介紹，CECT2005 年為173 萬臺，2006 年是226萬臺，2007 年計劃是350 萬臺。

追求規(guī)模的不良后果是庫存壓力以及資金壓力，吳志陽對規(guī)模的克制避免了CECT 陷入險境。\"我們不壓庫存，我們的戰(zhàn)略是寧可讓市場餓死，像我們C1000到處都缺貨，缺了好幾萬臺，我們都不愿讓它有庫存，情愿少賺一點，產(chǎn)能少一點，但是我很輕松。\"

在吳志陽看來，國產(chǎn)手機要在競爭中站住腳，就必須拉起一副跑長跑的架勢，最終比的是持久耐力。

另外，在渠道建設方面，吳志陽也選擇了一條不同的道路。

\"渠道為王\"，這是很多手機制造商的共識，在這種思維之下，各大手機品牌為構(gòu)建渠道扔進了大量的真金白銀，對此，吳志陽卻認為\"渠道不是核心競爭力\"。

在渠道建設上，吳志陽的方法是打破常規(guī)，另辟蹊徑，轉(zhuǎn)向電視購物。據(jù)吳志陽介紹，CECT 借助電視購物賣手機的是繼恒基偉業(yè)之后國內(nèi)第二家，吳志陽將這種方式稱之為手機銷售的新模式。

業(yè)界評論人士認為，吳志陽對規(guī)模、庫存的控制，對渠道的創(chuàng)新都不是支撐CECT 穩(wěn)步增長的根本，\"其最核心的東西應該是對手機功能的創(chuàng)新，把握住了手機消費者的脈搏\"。

據(jù)了解，吳志陽對CECT 產(chǎn)品的市場定位為\"低端價位的高端產(chǎn)品\"，在產(chǎn)品創(chuàng)新上總是力求特色，花樣不斷翻新。譬如，CECT 在國產(chǎn)品牌中首推手寫功能的PDA 手機，首推超常待機60 天的手機，而在指紋加密手機上，CECT 更是走在了國外品牌的前面。對此，吳志陽認為正是這些特色產(chǎn)品支撐了CECT 的逆勢上漲。

不過，質(zhì)疑的聲音隨之而來。

\"僑興系的手機在技術研發(fā)上并沒有太大優(yōu)勢，而且與貼牌機、水貨黑手機有著撇不清楚的關系\"，一不愿透露姓名的手機產(chǎn)業(yè)內(nèi)人士說。

就研發(fā)能力質(zhì)疑，據(jù)公司內(nèi)部人士透露，目前CECT 在北京、上海、惠州三處設有研發(fā)機構(gòu)，僑興移動上市之后，有意向選定一家國外的手機研發(fā)公司作為收購目標，該公司主要做3G 手機的研發(fā)，與國際上一些大的研發(fā)機構(gòu)有廣泛合作。

對于貼牌質(zhì)疑，CECT 曾有過公開的解釋，認為在手機貼牌盛行的2005 年，找CECT 貼牌的也只是一些當時沒有拿到手機牌照的\"高品質(zhì)廠商\"，譬如明基、UT 斯達康、多普達、宇龍，\"我們選擇的方式是戰(zhàn)略合作\"。而且這樣的合作方式給CECT帶來的收益非常少。而在2006年，吳瑞林公開表示，\"堅持不允許任何形式的牌照合作，更不用說貼牌。\"

采訪手記

吳志陽站穩(wěn)了

吳志陽的身上沒有太多鮮明的個性特征，他的言行舉止大多背叛了他的年齡，顯得不是很協(xié)調(diào)，與他的同齡人分眾傳媒的江南春相比，吳志陽的激情與活力從臉上收拾得一干二凈，分不清是內(nèi)斂還是內(nèi)向。

從小就與父親一起創(chuàng)業(yè)的吳志陽，接手CECT 時盡管只有29 歲，卻已經(jīng)有著10 多年的經(jīng)商經(jīng)歷。從懷揣2 萬元與父親一同離開福建老家南下廣東，到僑興的壯大，吳志陽有著同齡企業(yè)家們所不具備的滄桑歷程，這些經(jīng)歷造就了他不愛出風頭的經(jīng)營思路。而這樣的思路讓CECT 在國產(chǎn)手機的低潮中有幸活了下來。

吳志陽很不幸，因為他在父親的翅膀下經(jīng)營多年，卻沒有過多的建樹。

吳志陽很幸運，父親吳瑞林對職業(yè)經(jīng)理人的態(tài)度使得他擁有了一次獨立展示自己的機會，而父親耀眼的光芒同時又教會了他如何低調(diào)和沉默。

要想抓住一件東西，首先要做的就是伸開五個指頭。吳瑞林深諳此道，在家族權力的分配中，他知道什么時候該伸開五指，什么時候握緊拳頭，收放自如。

不得不承認，描寫吳志陽是一件很困難的事情，他的辦公桌上堆放著各式各樣的手機，完全沉溺在自己的手機世界里，如何變款式，如何賣手機才是他考慮最多的問題。

憑直覺，吳志陽是一個感性不足的人，他放棄了年輕創(chuàng)業(yè)者的樂園--納斯達克，而選擇了面孔蒼老的紐交所；他能抑制住年輕人的好大喜功，用慢跑、長跑的理性來經(jīng)營CECT；而對于采訪，他要先熟讀采訪提綱，并一一準備好答案……

但這一切都沒能妨礙他成為紐交所里最年輕的董事長。

很多人對此不以為然，認為吳志陽踩在巨人的肩膀上，所以他才有這樣的高度，但很少有人會想到，當你踩在別人肩膀上時，這本身就是件危險的事情。還好， 吳志陽似乎站穩(wěn)了。