摩根大通與花旗翻臉

門徒爭大

\"我想我們應(yīng)該干掉花旗。\"2006 年1月31 日，在花旗主辦的金融服務(wù)公司會(huì)議上，杰米· 戴蒙口出狂言。

對于這樣的挑釁，查克· 普林斯一如既往的克制，\"我們更有可能在幾年內(nèi)干掉摩根。\"他對參加會(huì)議的投資者說。

掐架的這兩位，一位是美國第三大銀行摩根大通的CEO，一位是美國第一大銀行花旗的董事長兼CEO，兩人曾是一個(gè)戰(zhàn)壕的戰(zhàn)友，他們有一個(gè)共同的學(xué)校--花旗，有一個(gè)共同的導(dǎo)師--花旗帝國的締造者桑迪· 韋爾。

在華爾街， 韋爾是一個(gè)傳奇。從1986-2003 年，韋爾主導(dǎo)了100 多次并購，花旗的股價(jià)翻了27 倍，在他擔(dān)任CEO 的最后5 年，花旗每年的收益增長仍保持在20% 左右的水平。如今，74 歲的韋爾似乎正在以富人的方式--度假、做慈善、寫自傳--安享晚年。上個(gè)月，韋爾的自傳發(fā)行中文版，他標(biāo)志性的笑容出現(xiàn)在了北京首發(fā)式的視頻里。與此相對，他的兩個(gè)門徒卻在明爭暗斗，為了攻守美國第一大銀行的地位，為了跨越韋爾立下的標(biāo)桿，也為了了結(jié)幾十年的恩怨情仇。

花旗的兩個(gè)意外

戴蒙在韋爾跟前聆訓(xùn)16 年，普林斯聆訓(xùn)18 年，在花旗，戴蒙的出局和普林斯的繼位堪稱最引人注目的兩個(gè)意外。

在韋爾的諸多門徒中，戴蒙大概是最像他的，而普林斯大概是最不像他的。

無情、粗魯、暴躁、堅(jiān)韌、親切、專注、不知疲倦、不懼權(quán)威、魅力四射……人們用以描述戴蒙的這些形容詞，完全適用于他的導(dǎo)師韋爾。律師出身的普林斯則冷靜、低調(diào)，跟他們根本不是一類人。

妻子朱迪· 戴蒙還記得兩人第一次見面時(shí)的情景，那是在哈佛商學(xué)院的一個(gè)酒吧，里面全是常春藤聯(lián)盟\"穿著淡顏色鱷魚襯衫\"的學(xué)生，只有站在中間的戴蒙，一身黑色裝束--黑褲子、黑襯衫、黑色太陽鏡，就像\"鄉(xiāng)村歌手約翰尼· 卡什\"。大學(xué)同窗則記得戴蒙當(dāng)面指出教授錯(cuò)誤的壯舉，而當(dāng)時(shí)，戴蒙進(jìn)入哈佛不過兩個(gè)星期。

戴蒙在韋爾跟前聆訓(xùn)16 年，普林斯聆訓(xùn)18 年，在花旗，戴蒙的出局和普林斯的繼位堪稱最引人注目的兩個(gè)意外。

MBA 一畢業(yè)，戴蒙就開始追隨韋爾，此后流放、東山再起、開疆拓土，一直相伴左右，情同父子。等到1998 年，帝國根基已穩(wěn)，師徒情分已盡，戴蒙便被韋爾毫不留情地趕出了花旗。

桑迪的女兒杰西卡· 韋爾，被普遍認(rèn)為是雙方感情破裂的主要原因，戴蒙阻止了杰西卡在花旗的晉升，他認(rèn)為他的這位童年玩伴還不夠資格，兩人的較量以杰西卡的辭職而告終，作為\"一個(gè)深愛女兒的父親\"，韋爾的憤恨可想而知。

戴蒙離開以后，韋爾開始倚重連過街\"都要用手?jǐn)堊∽约篭"的普林斯。1986年，韋爾收購商業(yè)信貸公司的時(shí)候，普林斯是這家公司的首席律師。從2001 年起，花旗相繼卷入安然和世通丑聞，瘋狂擴(kuò)張帶來的監(jiān)管問題暴露無遺，針對其證券業(yè)務(wù)的調(diào)查數(shù)都數(shù)不清。非常時(shí)期，普林斯突然變得非常重要了。

2003 年，韋爾宣布卸任CEO，令人震驚的是，他竟把花旗托付給了普林斯。沒錯(cuò)，號稱\"救火隊(duì)員\"的普林斯確實(shí)是救公司于監(jiān)管水火的不二人選，可是，只有一年運(yùn)營經(jīng)驗(yàn)的他能延續(xù)韋爾的神話嗎？

離開韋爾的日子

離開韋爾的普林斯迷失了方向，離開韋爾的戴蒙卻找到了自己。

這幾個(gè)月，CNBC 頻道Mad Money節(jié)目的名嘴吉姆· 克拉默似乎跟普林斯耗上了。2 月，他說普林斯應(yīng)該被開除，他不知道自己在做什么；5 月，他說花旗與每股60 美元的目標(biāo)之間的唯一障礙就是普林斯，只要開除他，股價(jià)就能飆升到65 美元；6 月，他說花旗如果開除普林斯并拆分成五個(gè)核心部門，它的股價(jià)將在54-63 美元之間。

現(xiàn)在（6 月29 日），花旗的股價(jià)是51.29 美元，與普林斯就任CEO（2003 年10 月）時(shí)相比，上漲了12.7%，而同期，費(fèi)城銀行板塊指數(shù)（Philadelphia KBWBank Index）上漲了28.6%。

比股價(jià)的低迷更令人擔(dān)憂的是人才的流失。自普林斯就任CEO 以來，花旗已經(jīng)有好幾位著名高管辭職，而過去的一年半時(shí)間，其核心的消費(fèi)金融業(yè)務(wù)有近半數(shù)高管離職。

這個(gè)CEO，普林斯一開始就當(dāng)?shù)谜\惶誠恐。\"沒有榜樣供我們參考，沒有書本教我們?nèi)绾喂芾磉@樣一家公司，也沒有MBA 課程指導(dǎo)我們?nèi)绾喂芾韥碜?00 個(gè)國家操著50 種語言的30 萬名員工。\"上任一年后的普林斯向媒體吐露心聲，\"你只有每天早上從床上爬起來，跌跌撞撞地往前走，拼盡全力，可能一些事情做得好，一些事情做得不好，然后，你回到家里，第二天，你再去試。\"

保證公司業(yè)績的持續(xù)增長是普林斯最大的難題。首先，他必須為他前任的消費(fèi)埋單。2005 年3 月，作為花旗集團(tuán)的主要監(jiān)管機(jī)構(gòu)，美國聯(lián)邦儲(chǔ)備委員會(huì)宣布禁止該銀行繼續(xù)進(jìn)行任何大型收購活動(dòng)，直至完成內(nèi)部整頓。這項(xiàng)為期一年的禁令給花旗造成了很大的損失，用普林斯的話說，砍掉了他增長計(jì)劃兩條腿中的一條。

另一條腿是有機(jī)增長。普林斯的計(jì)劃是將花旗的增長戰(zhàn)略從以收購為主變?yōu)槭召徍陀袡C(jī)增長并重。\"大多數(shù)人認(rèn)為我們是并購狂，并購一個(gè)公司，吞下它，接著找下一個(gè)公司，就像星球大戰(zhàn)里的死星那樣。大多數(shù)人認(rèn)為我們不能有機(jī)增長，我們有必要證明我們可以。\"他說。

迄今為止，這一點(diǎn)并沒有得到證明，相反地，為實(shí)現(xiàn)有機(jī)增長而投入的大量資金，還招致股東對花旗成本控制的批評。2006 年，花旗集團(tuán)的收入增加了7%，成本卻增加了15%。對此，擁有花旗4.3%股份的沙特王子阿爾瓦利德· 本· 塔拉爾表示，花旗的成本處于失控狀態(tài)，他聲明自己信任普林斯，不過，\"我的忍耐是有限度的\"。

員工們對普林斯也漸漸失去了耐心。\"他想超越桑迪，可是他沒有那種領(lǐng)導(dǎo)力，\"花旗一位前高管說，\"桑迪有洞察力、有技術(shù)、有天分。查爾都沒有。\"

離開韋爾的普林斯迷失了方向，離開韋爾的戴蒙卻找到了自己。

被花旗掃地出門后的一年半里，戴蒙一直在考慮自己下一步怎么走，在此期間，他通過上拳擊課來消除緊張情緒。2000 年3 月，總部位于芝加哥的第一銀行請戴蒙去做CEO，此后四年，在他的領(lǐng)導(dǎo)下，第一銀行扭虧為盈，股價(jià)上漲了大約60%，并實(shí)現(xiàn)了連續(xù)14 個(gè)季度的收益增長。2004 年，為在中西部地區(qū)實(shí)現(xiàn)擴(kuò)張，摩根大通斥資580 億美元收購了第一銀行，戴蒙得以重返華爾街，過了一年多，戴蒙成了擁有17.4 萬名員工和1.4 萬億美元資產(chǎn)的百年摩根的新領(lǐng)袖。

看看戴蒙在第一銀行和摩根大通的動(dòng)作，你會(huì)發(fā)現(xiàn)，他還是在走韋爾走過的路--永無止境的成本控制加不失時(shí)機(jī)的并購。

戴蒙經(jīng)常強(qiáng)調(diào)\"更多、更好、更快、更便宜\"，\"更便宜\"是最后一條，但不是最不重要的一條。戴蒙控制成本的熱情跟并購的熱情一樣高。他太節(jié)約了，以至于被花旗趕出去很久，他還穿著帶有花旗logo 的T 恤，這點(diǎn)深得\"不是幾毛幾毛地節(jié)約，而是幾分幾分地節(jié)約\"的韋爾之真?zhèn)鳌?/p>

一到摩根大通，戴蒙就趕走管理教練、搬走辦公室的鮮花、關(guān)掉體育館、賣掉多余的辦公樓、扯掉5 萬條無人使用卻要收費(fèi)的電話線。戴蒙覺得，這些舉措并不只是為了節(jié)約成本。為什么最先趕走管理教練？因?yàn)閈"我們必須弄清楚，管理是管理者的工作，而不是外人的。\"

戴蒙所取得的穩(wěn)健發(fā)展得到了分析師們的贊揚(yáng)，\"市場喜歡容易理解的故事，摩根大通的故事就很簡單。\"Keefe，Bruyette Woods 的分析師丹尼爾· 默迪恩說。2006 年，摩根大通的純收入為614億美元，比2005 年增長了9%，純利潤為136 億美元，增長了47%。此外，今年1月，摩根大通與第一銀行的整合也已平穩(wěn)結(jié)束，可以開始集中精力改善核心業(yè)務(wù)的利潤率了。

剛過50 歲的戴蒙夠輝煌了，《財(cái)富》說他是\"華爾街最堅(jiān)韌的人\"，《時(shí)代》把他列入全球最具影響力的100 人。對許多銀行家來說，此生足矣，可對起起落落的戴蒙來說，這還遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠。他的使命是，重組摩根大通，提升它不太出眾的業(yè)績，最終超過美洲銀行和花旗成為美國第一大銀行。這樣，他或許可以創(chuàng)造比韋爾更大的神話。問題在于，他能打敗韋爾的另一位門徒嗎？

韋爾的兩個(gè)門徒爭大

幾乎在所有的業(yè)務(wù)上，花旗和摩根大通都是直接競爭對手：信用卡、抵押貸款、商業(yè)貸款、私人銀行、并購咨詢……

雖然從投資者的角度來看，在與花旗的競爭中，摩根大通暫時(shí)占了上風(fēng)，但是，戴蒙非常清楚，這家經(jīng)過多次并購的銀行仍處于脆弱的重組階段。

與戴蒙堅(jiān)守本土市場的戰(zhàn)略不同，普林斯正在加快發(fā)展花旗的海外業(yè)務(wù)，他希望通過內(nèi)部發(fā)展和小型收購，將海外業(yè)務(wù)的收入占集團(tuán)總收入的比例從現(xiàn)在的45%提高到60%。

目前，花旗是國際化程度最高的美國銀行，恐怕只有匯豐銀行和通用資本能與之抗衡。據(jù)估計(jì)，收購禁令解除之后，花旗至少動(dòng)用200 億美元收購了15 家公司，這些公司大多集中在新興市場，其中包括中國的廣發(fā)銀行，去年11 月，花旗率領(lǐng)的財(cái)團(tuán)以31 億美元的價(jià)格收購了該行85.6% 的股份。

兩家銀行共同的問題是如何整合龐雜的業(yè)務(wù)。此外，摩根大通正在努力尋找在全球建立消費(fèi)者業(yè)務(wù)的方法，它還缺少經(jīng)紀(jì)業(yè)務(wù)。而對花旗而言，它的美國零售分支機(jī)構(gòu)相對較少，它還在努力提高另類投資業(yè)務(wù)的回報(bào)，這包括對沖基金、私人資本投資和房地產(chǎn)業(yè)務(wù)。

戴蒙和普林斯曾經(jīng)都是不折不扣的工作狂。普林斯說自己\"不打高爾夫，不打網(wǎng)球，不打保齡球，只是工作\"，戴蒙卻有了變化，當(dāng)然，他還像從前一樣勤勉，但他竟然開始鼓勵(lì)員工們把家庭和愛好放在工作的前面，作為表率，他還玩起了吉它。

耶穌的門徒爭大，耶穌勸勉他們，\"你們中間，誰愿為大，就必做你們的傭人\"，并扮作傭人為他們洗腳。韋爾的兩個(gè)門徒爭大，接下來又將會(huì)演繹出怎樣一段故事？