管理者可能對企業(yè)文化的方方面面都有所了解，但卻容易忽略這樣一個事實：在對企業(yè)文化的認(rèn)識上，社會科學(xué)視角同管理視角之間一直存在著巨大差異。管理視角歷來關(guān)注組織文化與組織有效性的研究，并認(rèn)為強勢文化與組織績效之間存在著某種關(guān)聯(lián)，強勢文化可以保持組織目標(biāo)的一致性，提高員工士氣，使其具有更高的生產(chǎn)力。社會科學(xué)視角并不十分關(guān)注文化與組織績效的問題，該類觀點認(rèn)為企業(yè)文化是一個被管理學(xué)者過度使用卻未能明確定義的術(shù)語，它并非管理者能夠輕易駕御的工具。由于重視組織績效的緣故，管理者在企業(yè)文化管理的實踐中也大多遵循管理視角所主張的理論與方法，未能給予基于社會科學(xué)的觀點足夠重視，這就難免帶來一定的片面性。本文將結(jié)合社會科學(xué)的觀點對企業(yè)文化管理實踐中四個常見的問題進(jìn)行反思。

一、注重文化“客觀存在”而忽視文化“主觀存在”

文化既有客觀性也有主觀性。在實踐中，文化客觀性的一面直觀明顯，容易引起管理者的重視，而文化主觀性的一面則要隱蔽許多，往往為管理者所忽視而導(dǎo)致文化建設(shè)陷入一些誤區(qū)。

１． 重形式輕內(nèi)涵，企業(yè)文化建設(shè)成為表面文章。很多企業(yè)都重視文化建設(shè)，但是將過多精力投入到客觀外在文化的建設(shè)中，使企業(yè)文化成為標(biāo)語和口號的現(xiàn)象屢見不鮮。這些企業(yè)的管理者忽視了文化是在組織成員的互動中不斷產(chǎn)生和演化的這一事實，一味強調(diào)文化的客觀性而忽略對成員主觀世界的改造，進(jìn)而將文化建設(shè)脫離了組織成員的思想觀念的轉(zhuǎn)化而流于一些表面的活動，使文化成為沒有思想根基的“空中樓閣”。

２． 企業(yè)文化建設(shè)靜態(tài)觀、短期觀。幾乎每個管理者都知道企業(yè)文化需要與外部環(huán)境相匹配，根據(jù)外部環(huán)境建設(shè)企業(yè)文化。然而一旦期望的企業(yè)文化初步形成，便將其“束之高閣”的也不在少數(shù)。文化變革遠(yuǎn)比許多管理者想象的困難，許多企業(yè)的實踐證實這一過程通常需要６至１５年。即使外部環(huán)境沒有太大變化，企業(yè)文化也會隨著內(nèi)部人員的變動以及組織內(nèi)、外部人員之間的互動發(fā)生變化。因此，要把文化建設(shè)做好，就必須將其作為一個持續(xù)不斷的工作長抓不懈。

３． 忽視非正式組織的影響，損害正式組織文化。管理者除了在正式組織中擔(dān)當(dāng)職務(wù)以外，還可能是某些非正式組織的成員。他們可能非常重視在正式組織中的言行，但卻容易忽視自己在非正式組織中行為，這就會對正式組織文化構(gòu)成潛在的威脅。“八小時以內(nèi)是上級，八小時以外是哥們”是許多管理者常掛在嘴邊的一句話。雖然這樣做平易近人、團結(jié)下屬，但是領(lǐng)導(dǎo)的言行與個人的價值觀會通過與非正式組織成員的互動傳遞到正式組織中去。一旦兩者發(fā)生重大偏離，正式組織成員會按照非正式組織中的行為準(zhǔn)則行事，因為它們更能迎合領(lǐng)導(dǎo)的“胃口”。盡管正式組織文化受到制度等客觀現(xiàn)實的維護(hù)，它還是會由于人們的主觀世界而受到非正式組織文化的侵蝕。使非正式組織文化與正式組織文化實現(xiàn)和諧相處，是管理者必須妥善解決的問題。

二、不能正確處理文化的“統(tǒng)一”與“分化”這對矛盾

“統(tǒng)一”與“分化”這對矛盾常常讓管理者陷入困境。過度強調(diào)“統(tǒng)一”則忽視了一個企業(yè)內(nèi)不同個體、群體和部門之間的差異，過度強調(diào)“分化”則難以通過文化產(chǎn)生強大的凝聚力，將各類活動聚焦在企業(yè)總目標(biāo)上。這要求管理者必須在兩個極端之間尋找合理的平衡點，而過度偏離平衡點恰恰是最容易犯的錯誤。

１． 沒能處理好價值觀的共享與沖突問題。管理者容易走向兩個極端：過度要求統(tǒng)一而將一些價值觀甚至將某一群體的價值觀強加于所有成員之上，造成企業(yè)內(nèi)部文化沖突頻頻發(fā)生的同時也扼殺了多元文化潛在的創(chuàng)造力；為求兼顧而將所有價值觀放到一起，使得核心價值觀不突出，造成價值體系的混亂。

亞文化的存在是組織必須面對的事實，他們之間存在的差異有其現(xiàn)實根源，例如財務(wù)人員保守嚴(yán)謹(jǐn)?shù)奈幕c研發(fā)人員勇于承擔(dān)風(fēng)險的進(jìn)取文化，都是與自身工作特點密切相關(guān)的。管理者必須保護(hù)好其中于積極有利的亞文化價值觀，否則文化求同將適得其反。但如果過度兼顧亞文化，對其放任自流，于組織目標(biāo)的實現(xiàn)卻是有害的。這就需要在兩者之間找到平衡點，做到求同存異。文化要能夠真正貫徹到企業(yè)整體的各個組成部分中去，就不能設(shè)定太多的價值觀，關(guān)鍵在于是突出核心價值觀。在包容不同亞文化之間眾多差異的同時，用統(tǒng)一的核心價值觀將其凝聚起來。

２． 過度強調(diào)統(tǒng)一，使文化成為狹隘文化。通過融合文化把成員行為同組織目標(biāo)統(tǒng)一起來固然是理想狀態(tài)，然而文化多元化及其帶來的沖突卻是企業(yè)必須面對的現(xiàn)實。全球化進(jìn)程使得管理多文化背景的員工成為眾多企業(yè)面對的問題，這直接加大了文化沖突的潛在風(fēng)險。包括ＴＣＬ、聯(lián)想在內(nèi)的許多中國企業(yè)在國際化進(jìn)程中都遇到了來自文化的障礙，如何最小化解文化沖突帶來的不利影響是一個擺在眾多管理者面前的難題。這需要企業(yè)文化能夠“海納百川，兼容并蓄”，在管理上作到抓大放小，在保證核心價值觀的同時使文化具有更大的兼容性和開放性。

三、重視文化的外在控制功能而忽視內(nèi)在控制本質(zhì)

社會科學(xué)視角認(rèn)為文化代表了一種管理控制內(nèi)在化的嘗試。人們帶有不同的動機、經(jīng)歷與價值觀進(jìn)入企業(yè)。這些個體的本質(zhì)差異引導(dǎo)他們的行為形成發(fā)散的方向。為了實現(xiàn)組織目標(biāo)和對外形成一個統(tǒng)一的整體，管理者必須尋求控制與降低員工行為差異的方法?？ㄌ}·雷指出了歷史上不同的管理控制：從泰勒制的官僚控制到人際關(guān)系學(xué)派的人性化控制，再到企業(yè)文化控制，是一個從外部控制轉(zhuǎn)變到內(nèi)部控制的過程。內(nèi)部控制更容易讓員工向組織目標(biāo)努力，還可以有效地避免外部控制導(dǎo)致的不滿。

從上面可以看出，企業(yè)文化的控制應(yīng)當(dāng)是通過激勵和凝聚力形成的員工自我控制，而不是外部強加的控制。然而許多管理者有意或無意地走入了誤區(qū)，將企業(yè)文化單純地作為一種外部控制工具，而非通過激勵實現(xiàn)內(nèi)部控制的手段。

企業(yè)文化的控制不僅來源于成員的內(nèi)部控制，還有來源于制度、輿論等方面的外部控制。優(yōu)秀的企業(yè)文化應(yīng)當(dāng)能夠激勵成員，鼓舞員工使其感到自己在進(jìn)行有價值的工作，激發(fā)他們對企業(yè)的忠誠與獻(xiàn)身精神，通過對責(zé)任感進(jìn)行激發(fā)來實現(xiàn)員工的自我控制。然而，不少企業(yè)的文化淪落成為讓員工“服從”的外部控制工具，完全喪失了對員工的激勵作用。這種外部控制必然難以得到員工的真心接納，因而容易引發(fā)員工的不滿與反抗，導(dǎo)致成員與所謂“文化”貌合神離，將各種矛盾深深地埋在“服從”的假象下，一旦外部條件成熟就可能爆發(fā)危機。更為重要的是，“服從”很有可能使得員工成為失去創(chuàng)造力和主觀能動性的“文化”奴隸，嚴(yán)重侵蝕企業(yè)創(chuàng)新力的根基。

四、忽視企業(yè)文化管理中的道德問題

管理者們把企業(yè)文化看成是統(tǒng)一員工思想和行為的利器，希望通過文化建設(shè)使得員工接納企業(yè)所期望的價值觀和行為準(zhǔn)則，為了實現(xiàn)組織所樹立的目標(biāo)而努力工作。然而，對于企業(yè)文化管理是否需要考慮道德因素這個問題，很多管理者可能從未對此進(jìn)行思考。從社會科學(xué)視角考察企業(yè)文化的一些學(xué)者認(rèn)為通過文化控制是在對組織成員進(jìn)行“精神殖民”或者“靈魂改造”，迫使他們違背個人意愿樹立企業(yè)期盼的價值觀和規(guī)范。從這個角度看來，企業(yè)文化管理實踐極有可能帶來某些道德問題。

文化對企業(yè)自身有利似乎理所當(dāng)然，很少有管理者會反問——我們的文化會給成員帶來什么？企業(yè)在文化建設(shè)中應(yīng)當(dāng)對員工承擔(dān)什么樣的社會責(zé)任？不少的企業(yè)把自身期望的價值觀與行為規(guī)范強行灌輸給員工，完全將員工當(dāng)作企業(yè)實現(xiàn)目標(biāo)的工具來利用，甚至演變出殘酷的“加班文化”來透支員工的價值，給員工帶來一系列生理和心理上的傷害；當(dāng)企業(yè)文化針對外部環(huán)境的變化做出調(diào)整，員工承受變革帶來的巨大壓力時，道德缺失的企業(yè)在沒有給予充分的教育培訓(xùn)幫助員工轉(zhuǎn)變的情況下，就通過裁員將不再有利用價值的成員踢出企業(yè)。這些有悖道德的文化一味強調(diào)員工的“奉獻(xiàn)精神”，卻完全拋開自身對員工關(guān)懷與培養(yǎng)的責(zé)任。當(dāng)員工認(rèn)識到自己只是企業(yè)隨時可以拋棄的一?！捌遄印?，在文化中感受不到企業(yè)對自身的關(guān)懷以及個人發(fā)展的機會時，文化又何嘗不是“精神殖民”，又如何能夠喚起員工強烈的歸屬感和使命感呢？

企業(yè)在文化建設(shè)中不能一味地追求自身利益，還應(yīng)當(dāng)在最大限度上保護(hù)員工的利益。當(dāng)我們解讀優(yōu)秀的企業(yè)文化時，會發(fā)現(xiàn)它們無一例外地在最大程度上兼顧了企業(yè)與員工的雙重利益。員工在企業(yè)的關(guān)懷下取得個人的進(jìn)步與發(fā)展，從而激發(fā)出強烈的歸屬感和榮譽感，形成強大的奉獻(xiàn)精神與凝聚力。

（作者單位：安徽財經(jīng)大學(xué)）