中國(guó)民營(yíng)企業(yè)創(chuàng)新的創(chuàng)業(yè)過(guò)程和發(fā)展軌跡有著驚人的相似之處：迅速地崛起，迅速地衰落，不斷直演著“創(chuàng)立、崛起、衰敗”的三部曲。中國(guó)民營(yíng)企業(yè)在其初始創(chuàng)業(yè)階段，總是充滿了活力和生機(jī)，極富競(jìng)爭(zhēng)力和開(kāi)創(chuàng)精神，對(duì)各種機(jī)會(huì)的把握和利用也總是恰到好處。從而取得了相當(dāng)可觀的效果和業(yè)績(jī)，有了以上為時(shí)不長(zhǎng)但速度極快的膨脹發(fā)展階段，并得以迅速崛起。然而，就在這些民營(yíng)企業(yè)完成了原始積累，具備了大踏步前進(jìn)的條件和能力之時(shí)，他們卻停了下來(lái)，有的迷失了目標(biāo)和方向，表現(xiàn)出一系列的非理性行為，有的則從此江河日下、迅速衰敗。在令人惋惜的同時(shí)，也令人深思：中國(guó)的民營(yíng)企業(yè)為什么總是強(qiáng)大不起來(lái)？是什么原因制約著中國(guó)民營(yíng)企業(yè)的進(jìn)一步發(fā)展？

一、民營(yíng)企業(yè)采用家族式管理模式的缺陷辨析

１． 任人唯親難以優(yōu)化配置人力資源，即人力資源的排他性。這是民營(yíng)企業(yè)采用家族式管理模式在進(jìn)一步發(fā)展中遇到的最大阻力。主要表現(xiàn)在：（１）企業(yè)規(guī)模擴(kuò)大以后企業(yè)內(nèi)成員經(jīng)常論資排輩，共患難易，共享福難。（２）伴隨著企業(yè)規(guī)模不斷的擴(kuò)大，家族成員的資歷不斷提高，個(gè)人考慮的敬業(yè)精神和自我犧牲精神已經(jīng)不再是企業(yè)成員的主要特征，即使是最親密的家族成員也是一個(gè)“經(jīng)濟(jì)人”，他們追求的是自身利益的最大化。因此企業(yè)內(nèi)家族成員很可能為利益的分配產(chǎn)生矛盾，企業(yè)內(nèi)易產(chǎn)生內(nèi)耗。（３）企業(yè)中親情大于制度，使企業(yè)的規(guī)章制度流于形式，企業(yè)內(nèi)部難以形成公平的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境，從而引發(fā)了待遇分配不公平。（４）家族企業(yè)產(chǎn)權(quán)的高度集中阻礙了企業(yè)實(shí)現(xiàn)向現(xiàn)代企業(yè)制度的轉(zhuǎn)變，不利于吸引作為人力資本的優(yōu)秀技術(shù)人才和管理人才，成為企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的巨大障礙。

２． 家族企業(yè)都是家長(zhǎng)個(gè)人決策。由于民營(yíng)企業(yè)家個(gè)人素質(zhì)的局限性，許多企業(yè)老板靠個(gè)人感性認(rèn)識(shí)和有限的經(jīng)驗(yàn)來(lái)管理企業(yè)，家長(zhǎng)的經(jīng)驗(yàn)可能不是財(cái)富，而是包袱，這種決策的隨意性和不規(guī)范性很難達(dá)到企業(yè)決策的科學(xué)化、理智化的要求，一旦個(gè)人投資決策失誤，整個(gè)家族企業(yè)就可能很快垮掉。家族管理下的企業(yè)安全度過(guò)“嬰兒期”，企業(yè)規(guī)模不斷擴(kuò)大，而權(quán)力卻更加集中，這樣就容易導(dǎo)致企業(yè)缺乏內(nèi)部的有效監(jiān)督和制約，缺乏約束機(jī)制，企業(yè)內(nèi)部缺乏民主氣氛，決策權(quán)與行政權(quán)在一個(gè)人手里，沒(méi)有人平衡，沒(méi)有人監(jiān)督，這使企業(yè)在重大決策方面更容易造成戰(zhàn)略決策失誤，決策風(fēng)險(xiǎn)增大。

３． 企業(yè)的管理者易于急功近利、缺乏科學(xué)的戰(zhàn)略管理理念。長(zhǎng)期以來(lái)，企業(yè)的戰(zhàn)略定位問(wèn)題一直是國(guó)內(nèi)民營(yíng)企業(yè)的“盲點(diǎn)”。由于缺乏企業(yè)戰(zhàn)略定位，許多民營(yíng)企業(yè)的發(fā)展沒(méi)有方向，企業(yè)行為的針對(duì)性、目的性不強(qiáng)，最終造成企業(yè)中出現(xiàn)各種無(wú)效決策，企業(yè)管理日趨混亂。諸多家族企業(yè)在順利地完成資本的原始積累后，都面臨著擴(kuò)大規(guī)模的新的戰(zhàn)略選擇：是沿著自身的優(yōu)勢(shì)產(chǎn)業(yè)向縱深化發(fā)展？還是在立足未穩(wěn)時(shí)就急于施行多元化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略？遺憾的是，許多民營(yíng)企業(yè)在經(jīng)過(guò)幾年比較成功的運(yùn)作后，企業(yè)剛進(jìn)人快速發(fā)展時(shí)期，正應(yīng)當(dāng)在主業(yè)上“大展鴻圖”的時(shí)候，突然進(jìn)行多元化經(jīng)營(yíng)，結(jié)果事與愿違，導(dǎo)致企業(yè)的失敗。

４． 董事會(huì)不懂事。在家族企業(yè)的董事會(huì)上常出現(xiàn)的幾種現(xiàn)象：一是小事沖淡大事，把企業(yè)具體戰(zhàn)術(shù)問(wèn)題放到董事會(huì)上研究；二是近景掩蓋遠(yuǎn)景，董事會(huì)主要研究近幾天、近幾周的事，而對(duì)籌劃近幾月甚至近幾年的事則關(guān)心較少；三是經(jīng)驗(yàn)代替科學(xué)，公司過(guò)去成功的經(jīng)驗(yàn)往往代替科學(xué)的思考；四是長(zhǎng)輩壓制小輩，家長(zhǎng)對(duì)小字輩所提的建議不屑一顧，甚至根本無(wú)權(quán)發(fā)表言論；另外還有家事轉(zhuǎn)移正事等等。

５． 股權(quán)狀況不明晰。家族式企業(yè)往往只重視家族整體占有企業(yè)的股權(quán)，卻忽視了家族董事會(huì)成員中具體的股權(quán)占有狀況。由于股權(quán)占有狀況的不明，導(dǎo)致了決策過(guò)程中責(zé)、權(quán)、利含混不清，管理決策效率及質(zhì)量很難保證。許多家族企業(yè)的創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)往往因?yàn)楫a(chǎn)權(quán)的劃分而引發(fā)諸多沖突，最終影響到了企業(yè)的持續(xù)經(jīng)營(yíng)。

６． 融資困難。產(chǎn)權(quán)封閉式的制度導(dǎo)致融資難，使家族企業(yè)獲得企業(yè)發(fā)展資金的途徑受到限制，不利于企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)大。家族企業(yè)特別是中小規(guī)模的家族企業(yè)的資金來(lái)源主要依賴于家族內(nèi)部，往往無(wú)法提供企業(yè)進(jìn)一步發(fā)展所需要的巨額資金。在“肥水不流外人田”的保守思想約束下，家族企業(yè)股份不能外流，僅靠自身積累來(lái)發(fā)展很難，而一個(gè)好企業(yè)的發(fā)展，一定要善于融資。

７． 缺乏向現(xiàn)代化企業(yè)過(guò)渡的文化底蘊(yùn)。文化是沉淀于企業(yè)體內(nèi)的內(nèi)功和能量。它雖然無(wú)法直接創(chuàng)造價(jià)值，但是它卻可以通過(guò)凝聚和裂變的循環(huán)過(guò)程提升企業(yè)的向心力，從而發(fā)揮凝聚人心的作用。許多家族企業(yè)的失敗與其說(shuō)是管理的失敗，不如說(shuō)是文化的失敗。家族企業(yè)普遍存在著資本積累機(jī)制有余而資本集中機(jī)制不足的問(wèn)題?！皩帪殡u頭不為鳳尾”的文化思維定勢(shì)使得許多小資本不能聯(lián)合成為大資本來(lái)發(fā)展大企業(yè)。

二、促進(jìn)民營(yíng)家族企業(yè)管理模式裂變的路徑選擇

１． 加強(qiáng)“人本”觀念。在知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，知識(shí)成為企業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中最重要的資源，人對(duì)知識(shí)的掌握和駕馭以及由此而帶來(lái)的企業(yè)創(chuàng)新，使得人在經(jīng)濟(jì)活動(dòng)中的地位和作用比以往任何時(shí)候都顯得更加突出和重要。人的價(jià)值觀念和思維方式也發(fā)生了巨大變化，人的自主性、個(gè)性化、自我價(jià)值實(shí)現(xiàn)的愿望等等都將得到充分的尊重和鼓勵(lì)。這些都要求企業(yè)在管理中把對(duì)人的自主性、人的個(gè)性和能力的釋放、人的積極性的調(diào)動(dòng)置于重要的地位。建立起每一個(gè)員工都有機(jī)會(huì)施展才能的激勵(lì)機(jī)制，努力營(yíng)造尊重、和諧、愉快、進(jìn)取的群體氛圍，激發(fā)員工的工作熱情、想象力和創(chuàng)造力，使外部人員在企業(yè)中的地位不斷上升。

２． 降低家族成員持股比例，明晰家族產(chǎn)權(quán)，實(shí)行現(xiàn)代企業(yè)制度。從長(zhǎng)期看，企業(yè)中家族成員持股比例有不斷下降之勢(shì)，而外部人員持股比例則不斷上升。同時(shí)，家族成員之間的產(chǎn)權(quán)關(guān)系也開(kāi)始逐步界定，由不明晰逐漸轉(zhuǎn)向明晰。與此相伴隨的一個(gè)自然而然的結(jié)果就是現(xiàn)代企業(yè)制度從無(wú)到有、日趨完善。在東亞經(jīng)濟(jì)發(fā)展史上，家族企業(yè)的發(fā)展經(jīng)歷了三個(gè)階段：第一階段是企業(yè)家族化，即企業(yè)在組織管理和利益分配上都服從于家族的利益，企業(yè)的興衰與家族及其個(gè)人的人事變動(dòng)密不可分，但會(huì)出現(xiàn)由于家庭分家而分企業(yè)的現(xiàn)象，削弱企業(yè)的發(fā)展能力，尤其是組織上的狹隘性會(huì)使其很難招到和留住杰出人才，技術(shù)技能在企業(yè)內(nèi)的積累也很困難。第二階段是家族企業(yè)化，即家族服從和服務(wù)于企業(yè)，企業(yè)進(jìn)一步制度化，家族中人服從于企業(yè)規(guī)章制度，從人治走向法治，血緣關(guān)系的作用開(kāi)始弱化，但企業(yè)的組織、經(jīng)營(yíng)、管理大權(quán)仍牢牢控制在某一個(gè)或若干個(gè)家族手中。第三階段是管理現(xiàn)代化，即家族除了掌握企業(yè)的股份外，已基本上從經(jīng)營(yíng)管理領(lǐng)域退出，已經(jīng)不屬于典型的家族企業(yè)，或者說(shuō)已經(jīng)超越了家族企業(yè)而邁向現(xiàn)代管理階段。大致說(shuō)來(lái)，英美處于第三階段，日本已基本完成第二階段，海外華人企業(yè)正處于第一階段向第二階段演化中。我國(guó)民營(yíng)企業(yè)基本上還處于第一階段，部分大型的民營(yíng)企業(yè)已經(jīng)開(kāi)始大力推進(jìn)現(xiàn)代企業(yè)制度，邁入企業(yè)發(fā)展的第二階段。

３． 積極穩(wěn)妥地推進(jìn)資本經(jīng)營(yíng)。資本經(jīng)營(yíng)是指以追求最大利潤(rùn)和促進(jìn)資本增值為目標(biāo)，以價(jià)值經(jīng)營(yíng)形式為特征，通過(guò)生產(chǎn)要素的優(yōu)化配置和資本結(jié)構(gòu)的動(dòng)態(tài)調(diào)整等方式，對(duì)企業(yè)資本進(jìn)行經(jīng)營(yíng)的一系列經(jīng)濟(jì)活動(dòng)。這是一種結(jié)構(gòu)優(yōu)化式經(jīng)營(yíng)，企業(yè)資本只有流動(dòng)才能增值，資本閑置是資本最大的流失。因此，企業(yè)家不僅要關(guān)心企業(yè)內(nèi)部的資源，通過(guò)企業(yè)內(nèi)部的資源優(yōu)化組合來(lái)達(dá)到價(jià)值增值的目的，而且還要利用一切融資手段、信用手段擴(kuò)大資本份額，通過(guò)兼并、收購(gòu)、參股、控股、租賃等形式的產(chǎn)權(quán)重組，盤活沉淀、閑置、利用率低下的資本存量，使資本不斷流動(dòng)到報(bào)酬高的產(chǎn)業(yè)和產(chǎn)品上，通過(guò)流動(dòng)獲得增值的契機(jī)?，F(xiàn)代經(jīng)濟(jì)的一個(gè)重要理念是不求所有但求支配，即用自己的小部分資產(chǎn)去支配人家所有的資產(chǎn)，從而達(dá)到自己的目的，去辦自己的事，這就是“資本魔狀”。優(yōu)勢(shì)企業(yè)可以通過(guò)資本經(jīng)營(yíng)擴(kuò)張自己的優(yōu)勢(shì)，弱勢(shì)企業(yè)同樣可以通過(guò)資本經(jīng)營(yíng)來(lái)壯大自己。因?yàn)槁浜笞兿冗M(jìn)的一大辦法就是將股權(quán)轉(zhuǎn)讓給人家，吸收人家的資本進(jìn)入本企業(yè)，促使自己變先進(jìn)。因此，對(duì)于想做大做強(qiáng)的企業(yè)來(lái)說(shuō)，如果排斥了資本經(jīng)營(yíng)，其可持續(xù)發(fā)展就會(huì)失去必要的支撐。

４． 建立職業(yè)經(jīng)理人制度。建立職業(yè)經(jīng)理人是家族企業(yè)“以人管理企業(yè)”向“以制度管理企業(yè)”過(guò)渡的本質(zhì)體現(xiàn)。家族企業(yè)創(chuàng)業(yè)之初企業(yè)規(guī)模較小，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)不激烈，所有者與經(jīng)營(yíng)者合一，以親屬紐帶運(yùn)作具有明顯的成本優(yōu)勢(shì)，對(duì)職業(yè)經(jīng)理要求并不迫切，甚至從感情上還有排斥情緒。但在家族企業(yè)發(fā)展到相當(dāng)規(guī)模，特別是在競(jìng)爭(zhēng)激烈、企業(yè)規(guī)模日益擴(kuò)大時(shí)，符合企業(yè)需要的有經(jīng)營(yíng)能力、管理能力的創(chuàng)業(yè)者和家庭成員可以繼續(xù)成為企業(yè)家或管理者。如果創(chuàng)業(yè)者不具備勝任經(jīng)營(yíng)者條件，不能再駕馭指揮整個(gè)企業(yè)持續(xù)發(fā)展時(shí)，其最優(yōu)選擇就是為公司從經(jīng)營(yíng)者市場(chǎng)中選擇最有能力的經(jīng)營(yíng)者和職業(yè)經(jīng)理人，完成家族式管理向現(xiàn)代企業(yè)制度的轉(zhuǎn)換，完成內(nèi)部管理機(jī)制的創(chuàng)新，通過(guò)制度管理企業(yè)。

（作者單位：山東泰安市委黨校管理學(xué)教研部）