當前，企業(yè)薪酬管理中或多或少的存在著不同的問題，突出表現(xiàn)為薪酬體系的競爭力、公正性、激勵作用三者不能協(xié)調統(tǒng)一，往往顧此失彼。如企業(yè)的發(fā)展需要高技術、專業(yè)人才，但企業(yè)在涉及這部分員工的薪酬時，往往只考慮了內部的按勞取酬的公平性，而忽略了對外部競爭力的分析，從而容易導致核心人員跳槽；崗位薪酬設有上限，沒有預留提升空間，致使員工缺乏積極工作的動力；注重經濟薪酬，忽略非經濟性薪酬的激勵作用。上述種種管理弊端產生的根源在于薪酬戰(zhàn)略與企業(yè)經營發(fā)展戰(zhàn)略不相匹配，薪酬制度與企業(yè)的發(fā)展規(guī)劃相互脫節(jié)、互不支持，導致企業(yè)留不住人才，員工結構惡化，企業(yè)用人成本增加。

一、權變理論指導下的薪酬管理理念

應用權變理論的思想來設計薪酬體系，可以做到將企業(yè)的薪酬戰(zhàn)略放在經營戰(zhàn)略框架下進行考慮。權變式的薪酬體系沒有一種統(tǒng)一的標準或框架，但是其一定是服務于企業(yè)的經營發(fā)展需要，根據企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略進行制定。當發(fā)現(xiàn)薪酬體系與戰(zhàn)略發(fā)展要求不符時，要及時進行薪酬戰(zhàn)略與具體措施的調整。

設計權變式的薪酬體系必須全面剖析企業(yè)經營的內外部環(huán)境，鑒別影響薪酬體系的因素有哪些，權衡它們對薪酬體系產生影響程度的大小，由此來決定企業(yè)的薪酬政策。一般認為對薪酬體系產生影響的因素主要有企業(yè)戰(zhàn)略、崗位、績效，綜合了內外部環(huán)境因素而制訂的企業(yè)戰(zhàn)略要求企業(yè)其它政策、措施與其相匹配，因此企業(yè)戰(zhàn)略確定了企業(yè)的總體薪酬水平、薪酬政策；而具體崗位則是明確薪酬的基本標準；最后員工個人的實際所得由其具體績效來確定。

在確定薪酬體系時根據企業(yè)戰(zhàn)略將薪酬政策劃分為兩種類型。進攻型戰(zhàn)略下適用于采用彈性較高的薪酬方案，傾向于以技能、績效通過定量指標來確定薪酬標準，基本薪酬低于市場標準，薪酬結構上浮動薪酬比例較大，偏向于使用長期激勵和非經濟激勵措施，在薪酬制度管理上支持員工參與管理，分權管理，采取寬帶薪酬，公開支付方式。防御型戰(zhàn)略應用的薪酬方案彈性較差，多用崗位、資歷。企業(yè)績效通過定性指標來確定薪酬標準，基本薪酬高于市場標準。薪酬結構上傾向于固定薪酬為主，提供短期激勵、經濟激勵措施；薪酬管理上員工參與程度低，集權，強調內部公平，多用窄帶薪酬，秘密支付方式，薪酬剛性大。

根據崗位在企業(yè)經營發(fā)展中的位置重要與否、工作職責大小、任職資格要求高低、工作環(huán)境好壞等綜合確定崗位價值，并可將其劃分為經營者崗位、管理技術崗位和生產操作崗位。經營者的績效通過企業(yè)或其主管部門的整體績效來評估；管理技術崗位是事務性工作，體現(xiàn)業(yè)務運轉的基礎及保障程度，工作績效大部分可準確、及時地進行考核；生產操作崗位是直接制造產品的工作，可通過定量的指標考核其績效。在設計崗位級別時要注意拉開差距，但是差距并不意味著對某一類崗位的歧視，非歧視性原則要讓員工明白不同的工作性質和內容必須有所區(qū)別，這種區(qū)別應該直接體現(xiàn)在工作崗位上，不能因人而異，使員工產生不公開感。同時也鼓勵員工在自我開發(fā)的基礎上，通過能力提高，進入其它崗位系列，通過為企業(yè)付出更高更有價值的工作而獲得相應的回報。

員工在本職崗位上為企業(yè)創(chuàng)造的價值即其工作業(yè)績成為員工實際薪酬的計算依據。通過設置科學的考核方案，將定量指標與定性指標相結合，準確地度量員工的工作績效，讓員工“勞有所得”。企業(yè)的經營管理活動是以員工的業(yè)績?yōu)榛境霭l(fā)點，業(yè)績考評可以作為員工獎懲、培訓、人事調整的依據，并通過業(yè)績導向促使員工不斷更新自己的知識技能，提高業(yè)務水平，以達到最優(yōu)業(yè)績。

二、提高企業(yè)薪酬競爭力的措施

在權變式的薪酬管理思想指導下，企業(yè)的薪酬標準、薪酬結構、薪酬制度管理等方面也要相應地采取一些改革措施，以實現(xiàn)薪酬管理三個層次的目標。

１． 根據人才市場價值確定薪酬標準。薪酬的決定標準一般從崗位、技能、資歷、績效和市場薪酬水平這幾方面出發(fā)進行考慮，崗位、績效往往是首要因素，但是這只能保證內部的公平性，很難保證外部的公平性。簡單地說，你可以通過崗位、績效在總經理、工程師、普通工人之間確定各自的薪酬水平，但卻不能保證這個薪酬水平是讓其滿意的收入，與市場同類水平比較缺乏競爭力成為了導致員工 跳槽的主要原因之一。

企業(yè)管理者可以根據人才市場價值來確定相應人員的薪酬標準，這樣做的工作量會增加許多，但是在現(xiàn)代化信息管理的條件下，是完全可以實現(xiàn)的。主要的做法是借鑒邯鄲鋼鐵公司的“成本倒推法”，即根據市場價格和應有的利潤空間來倒推企業(yè)各個環(huán)節(jié)的成本，現(xiàn)在是根據人才市場價值，倒推出人員的薪酬標準，某崗位人員根據其市場招聘成本、人才市場上該類人員的平均工資水平、崗位的特殊要求、工作績效的個體差異等因素來確定其薪酬待遇，以此來增強企業(yè)內相對外部人才市場的競爭力，在人才爭奪戰(zhàn)中處于優(yōu)勢地位。

２． 有激勵作用的薪酬結構設計。薪酬管理要起到對員工的激勵作用，設計時就要遵循公平原則、預設原則和傾斜原則。公平的薪酬是保證員工滿意度和信任度的基本要求，崗位評價是企業(yè)建立薪酬公平機制的重要工具。通過對崗位的相對價值進行評價，以此為依據確定崗位薪酬?？朔煌瑣徫恢g由于工作性質、工作內容不同而造成的價值對比障礙，以同一標準制定崗位薪酬，克服制定過程中的主觀性和隨意性。在崗位評價過程中接受員工的參與，形成薪酬體系設計的過程公平，從而以保證薪酬體系的結果公平。預設原則是指要清晰地劃分崗位系列，為員工的發(fā)展提供明確的職業(yè)通道，職級劃分必須為有能力的員工事業(yè)發(fā)展預設足夠的空間。傾斜原則是指各崗位系列職級區(qū)間的設計，特別是上限的確定，必須拉開差距，以體現(xiàn)公司總體戰(zhàn)略、理念和人力資源政策的導向，即向有利于企業(yè)成長與發(fā)展的那類崗位傾斜，向在企業(yè)發(fā)展起到重要和關鍵作用的人員傾斜。因此，在設計薪酬方案時不要去追求絕對的公平，不要過于追求多數人的公平，要突出關鍵崗位，以留住核心人才為主要目的。

３． 充分發(fā)揮非經濟薪酬的作用。管理者要處理好保健薪酬與激勵薪酬的關系，尤其要注意經濟薪酬和非經濟薪酬的結構。傳統(tǒng)薪酬管理認為薪酬是員工為企業(yè)提供勞動而得到的貨幣報酬與實物報酬的總和，包括工資、獎金、津貼、提成、分紅、福利等，這些都屬于經濟性薪酬。處于知識經濟的經營背景下，員工的職業(yè)安全感下降，技術型員工將更為迫切的希望增長知識和技能。因此隨著員工個體需求的變化，在經濟薪酬基本滿意的基礎上，出現(xiàn)了對非經濟性薪酬的要求，如成就、認可、培訓機會、工作環(huán)境、職業(yè)發(fā)展前景等，企業(yè)要適時地調整薪酬結構，加大非經濟性薪酬要素的比例，以此側重培養(yǎng)員工的歸屬感和安全感。

４． 適時減壓的靈活薪酬構成。目前企業(yè)的薪酬結構大多是由固定薪酬和浮動薪酬構成。在薪酬設計時，固定部分一般是與崗位相關，而浮動部分則主要由績效決定。根據崗位性質，在設計浮動薪酬時一定要注意處理好個人績效、團隊績效、部門績效、企業(yè)績效之間的關系，如果崗位強調合作，設計的浮動薪酬僅與個人績效相關，否則會出現(xiàn)負面結果：員工注重短期業(yè)績，而非長期成功；員工抵制變革，擔心變革會影響其績效，從而影響個人的浮動薪酬；員工只注重指標和目標值，而不注重能力發(fā)展；員工只關注個人業(yè)績情況，缺乏團隊合作、溝通、學習等能力；老員工不愿花時間培訓新員工，怕會影響自己的績效，從而不利于部門績效的增長。因此在個人績效考核時，要讓員工真實感受到個人薪酬與團隊績效、部門績效、企業(yè)績效的強相關性，才能有效克服上述負面影響。根據業(yè)績設計的浮動薪酬還有一個作用在于可以隨著企業(yè)經營狀況的情況彈性地調整薪酬支付金額，可以減輕企業(yè)的財務壓力。

５． 公開透明的薪酬制度管理。企業(yè)的薪酬制度一般都是公開透明的，讓員工明確地計算其勞動所得，顯示企業(yè)在使用勞動力方面是公平、公正付酬的。但是大多數企業(yè)在支付時都采取了秘密支付的方式，這樣的話是很難起到預期的激勵作用的?，F(xiàn)在員工個體的心態(tài)是患寡亦患不均，公開支付會讓員工明了自己與他人的差距，正確評價自己的工作付出與回報，從精神和物質兩方面起到激勵作用。同時通過公開透明的方式可以起到監(jiān)督的作川，減少管理層人為變動薪酬的可能性，維護薪酬制度的嚴肅性和公正性。另外，設計的薪酬方案要簡單、實用，不要故作高深、科學，弄得很復雜，所有員工都看得懂、算得出，這樣才能讓員工辛辛苦苦工作、明明白白拿錢，引導員工致力于實現(xiàn)企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略。

（作者單位：桂林航天工業(yè)高等?？茖W校）