近幾年來，我國中小企業(yè)的發(fā)展陷入了困境，集中表現(xiàn)為效益狀況的不斷惡化#65377;就全國來看(以工業(yè)企業(yè)為例)，中小企業(yè)虧損率達(dá)66%，只有1/3中小企業(yè)盈利，其資產(chǎn)報(bào)酬率僅為大企業(yè)的70%，資金利潤率僅為大企業(yè)的60%#65377;導(dǎo)致中小企業(yè)破產(chǎn)的原因往往是由于管理的不善，而并非資金的短缺#65377;愛多集團(tuán)的失敗是因?yàn)楹緲?biāo)在廣告管理中的盲目性，斥資兩個(gè)多億在中央電視臺(tái)的黃金時(shí)段做廣告，結(jié)果使整個(gè)企業(yè)陷入癱瘓;三株集團(tuán)的失敗，被總裁吳炳新歸結(jié)為財(cái)務(wù)管理嚴(yán)重失控，但最重要的是還是三株集團(tuán)面對(duì)負(fù)面報(bào)道的反應(yīng)能力，最終使其在消費(fèi)者心中失去了信譽(yù)而導(dǎo)致了失敗#65377;這些都是曾經(jīng)紅極一時(shí)呼風(fēng)喚雨的企業(yè)，但都由于管理的不善而最終走上了不歸路#65377;

戰(zhàn)略與戰(zhàn)略邏輯

按照邏輯的從屬關(guān)系，在分析總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略之前有必要先分析什么是戰(zhàn)略與戰(zhàn)略邏輯#65377;什么是戰(zhàn)略，戰(zhàn)略是指組織在評(píng)估自身資源的優(yōu)劣勢與衡量外界環(huán)境的機(jī)會(huì)與威脅后，為了發(fā)揮其優(yōu)勢和隱藏其劣勢，掌控環(huán)境的機(jī)會(huì)與回避威脅，所采取的一種企圖達(dá)成組織目標(biāo)的行動(dòng)方案#65377;其本質(zhì)是為了維持組織的長期競爭優(yōu)勢而做的定位與資源配置#65377;明茨伯格認(rèn)為戰(zhàn)略具有5P性，即:戰(zhàn)略是一種計(jì)劃(Plan)#65380;是一種手段(Ploy)#65380;是一種形態(tài)(Patter n)#65380;是一種定位(Position)#65380;是一種觀點(diǎn)(Perspective)#65377;而戰(zhàn)略邏輯是戰(zhàn)略管理人員在所形成的戰(zhàn)略背后所依據(jù)的想法與推理，戰(zhàn)略邏輯說明了為何戰(zhàn)略管理人員認(rèn)為這是一個(gè)有效的戰(zhàn)略#65377;

總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略

通過對(duì)五種作用力的分析，邁克爾·波特認(rèn)為有三種提供成功機(jī)會(huì)的基本戰(zhàn)略方法#65377;這三種戰(zhàn)略分別是:總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略(overall cost leadership)#65380;差異化戰(zhàn)略(differentiation)#65380;目標(biāo)集聚戰(zhàn)略(focus)#65377;

總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略在上世紀(jì)70年代由于經(jīng)驗(yàn)曲線概念的流行得到日益普遍的應(yīng)用#65377;那就是通過采用一系列針對(duì)成本戰(zhàn)略的具體政策在產(chǎn)業(yè)中贏得總成本領(lǐng)先#65377;它要求積極地建立起達(dá)到有效規(guī)模的生產(chǎn)設(shè)施，在經(jīng)驗(yàn)基礎(chǔ)上全力以赴降低成本，抓緊成本與管理費(fèi)用的控制#65377;盡管質(zhì)量#65380;服務(wù)以及其他方面也不容忽視，但貫穿于整個(gè)戰(zhàn)略中的主題是使成本低于競爭對(duì)手#65377;它主要是指企業(yè)通過追求規(guī)模經(jīng)濟(jì)#65380;專有技術(shù)#65380;優(yōu)惠的原料及其他因素來有效的降低其成本，從而在競爭中取得和保持其競爭優(yōu)勢#65377;

1. 總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的優(yōu)勢及實(shí)現(xiàn)條件#65377;盡管可能存在著強(qiáng)大的競爭作用力，處于總成本領(lǐng)先地位的企業(yè)可以獲得高于產(chǎn)業(yè)水平的收益#65377;其成本優(yōu)勢可以使公司在與競爭對(duì)手的爭斗中受到保護(hù)#65377;因?yàn)槲锩纼r(jià)廉的物品由于其性價(jià)比比較高，所以在市場上總是很受歡迎#65377;即使在與強(qiáng)大的供應(yīng)商的競爭中，實(shí)行總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的企業(yè)也可以很好的進(jìn)行防衛(wèi)，因?yàn)槠渚哂休^高的靈活性#65377;這就使得其所處的地位比其他競爭者有利#65377;

究竟我們?cè)撊绾蝸韺?shí)現(xiàn)這一戰(zhàn)略呢?邁克爾·波特認(rèn)為有以下幾種方法可以很好的實(shí)現(xiàn)這一戰(zhàn)略#65377;(1)結(jié)合自己的實(shí)際情況，制定獨(dú)特的企業(yè)成本計(jì)劃，進(jìn)行成本核算，逐項(xiàng)分析成本構(gòu)成，尋求控制和降低總成本領(lǐng)先的途徑#65377;這就要求企業(yè)能對(duì)其價(jià)值鏈進(jìn)行詳細(xì)的分析，用以找出節(jié)省成本的關(guān)鍵部位#65377;(2)科學(xué)論證，建立企業(yè)成本控制中心，明確各部門的成本責(zé)任，并在各個(gè)部門之間總結(jié)傳播成功經(jīng)驗(yàn)#65377;“無規(guī)矩不成方圓”，各部門只有知道了自己在這一戰(zhàn)略中的地位和責(zé)任才能更好地發(fā)揮其應(yīng)有的作用而不至于“忙的忙死，閑的閑死”或是出了問題找不到相應(yīng)的負(fù)責(zé)人#65377;同時(shí)還要強(qiáng)化員工的成本意識(shí)，進(jìn)行成本——效益分析，實(shí)行效益有限的原則#65377;(3)降低外部采購成本#65377;這是被我國大多數(shù)中小企業(yè)所忽視和誤解的地方#65377;許多企業(yè)對(duì)內(nèi)部成本控制抓得很嚴(yán)，或是只關(guān)注一些關(guān)鍵原材料的采購，對(duì)非關(guān)鍵原材料注意不夠#65377;其實(shí)非關(guān)鍵材料對(duì)降總成本領(lǐng)先也占有一定的比例#65377;另外，許多企業(yè)的采購員不僅缺乏專業(yè)知識(shí)，而且缺乏積極性，他們不愿意采購質(zhì)量上乘#65380;價(jià)格合適的原材料或零部件#65377;同時(shí)很多采購員都會(huì)“損公肥私”，這就要求企業(yè)要對(duì)采購員進(jìn)行培訓(xùn)#65377;并且要對(duì)采購方式加以改進(jìn)，因?yàn)橛袝r(shí)只要稍微有些改進(jìn)，成本上的重大效益就會(huì)體現(xiàn)出來#65377;(4)必須力行節(jié)約#65377;這一點(diǎn)很好理解，浪費(fèi)肯定要增加成本#65377;企業(yè)必須從行銷#65380;服務(wù)#65380;廣告#65380;研發(fā)等方面進(jìn)行節(jié)約#65377;企業(yè)的市場行銷#65380;推銷#65380;服務(wù)#65380;技術(shù)開發(fā)和基礎(chǔ)設(shè)施等費(fèi)用在總成本中占據(jù)很大一部分，而在成本分析中，許多企業(yè)并沒有去重視#65377;因此，在實(shí)施總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略時(shí)，如果認(rèn)真地審視整個(gè)經(jīng)營活動(dòng)，往往會(huì)發(fā)現(xiàn)許多降低總成本的著手點(diǎn)#65377;

2. 總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的陷阱#65377;首先，許多企業(yè)在運(yùn)用這一戰(zhàn)略時(shí)往往會(huì)陷入“交叉補(bǔ)貼的不合理”的陷阱中#65377;由于實(shí)施這一戰(zhàn)略必須要犧牲企業(yè)的前期或部門利益，有的企業(yè)就在價(jià)格的補(bǔ)貼上做文章#65377;企業(yè)可能對(duì)某些產(chǎn)品定價(jià)過高，而對(duì)其他的產(chǎn)品定價(jià)很低;或是對(duì)顧客實(shí)行“價(jià)格歧視”#65377;這在一定的程度上固然可以彌補(bǔ)一定的損失，可是卻也給那些懂得成本，利用成本來削價(jià)搶生意，以改善自身市場地位的競爭對(duì)手提供了一定的機(jī)會(huì)，只要競爭對(duì)手打“價(jià)格戰(zhàn)”，那么企業(yè)就會(huì)陷入危險(xiǎn)的地位#65377;其次，只要我們一提到成本控制和總成本領(lǐng)先，大多數(shù)企業(yè)家首先想到的便是生產(chǎn)成本的控制#65377;誠然，生產(chǎn)成本的控制是一個(gè)主要方面，但是，總成本中相當(dāng)大一部分是由諸如銷售#65380;服務(wù)#65380;技術(shù)開發(fā)和基礎(chǔ)設(shè)施等活動(dòng)構(gòu)成的，但它們?cè)诔杀痉治鲋袇s通常很少被提到#65377;這就提醒企業(yè)家們，在控制成本的時(shí)候不應(yīng)只把目光放在生產(chǎn)環(huán)節(jié)上，而應(yīng)有全局的觀點(diǎn)，“不計(jì)較一城一地的得失”，這樣才能是做到了真正意義上的成本控制#65377;再次，許多企業(yè)并沒有把采購成本管理納入戰(zhàn)略之內(nèi)#65377;雖然采購成本往往占企業(yè)總成本的很大一部分，然而令人遺憾的是，許多企業(yè)苦苦追求勞動(dòng)力成本的降低，而對(duì)數(shù)額巨大的外購?fù)度雲(yún)s沒有引起足夠的重視#65377;這主要是因?yàn)樵S多企業(yè)往往把采購看作是一種輔助活動(dòng)和次要職能#65377;這需要引起企業(yè)家們的思考和注意#65377;最后就是企業(yè)的相互矛盾的做法#65377;這是非常錯(cuò)誤的做法，許多企業(yè)經(jīng)常用相互矛盾的方式來削減自己的成本#65377;例如，有的企業(yè)一方面想擴(kuò)大市場份額以獲得規(guī)模經(jīng)濟(jì)的效益，可另一方面卻是涉足多個(gè)領(lǐng)域，“四處撒網(wǎng)”#65377;這樣一來，辛辛苦苦取得的規(guī)模經(jīng)濟(jì)形成的優(yōu)勢就不復(fù)存在了#65377;成本控制有時(shí)是背道而馳的，企業(yè)不可能成為多方面的能手，因此，很多時(shí)候企業(yè)要學(xué)會(huì)權(quán)衡，“懂得選擇，舍得放棄”#65377;

3. 我國中小企業(yè)應(yīng)用這一戰(zhàn)略所存在的問題#65377;主要表現(xiàn)在:(1)不顧自己的實(shí)際情況而盲目實(shí)行總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略#65377;這一戰(zhàn)略是如此的具有吸引力，以致好多企業(yè)特別是中小企業(yè)對(duì)其趨之若鶩#65377;但是降低總成本說起來簡單，可做起來又是另一回事#65377;它通常要求具備較高的相對(duì)市場份額或其他優(yōu)勢，諸如良好的原材料供應(yīng)等#65377;還要有很高的購買先進(jìn)設(shè)備的前期投資#65380;激進(jìn)的定價(jià)和承受初始虧損，以攫取市場份額#65377;(2)在制定戰(zhàn)略時(shí)考慮不周#65377;一個(gè)戰(zhàn)略的制定要考慮很多因素，比如SWOT分析以及產(chǎn)業(yè)情況分析等#65377;而我國的一些中小企業(yè)所有者在制定戰(zhàn)略的時(shí)候，往往只是靠“拍腦袋”和自己的心血來潮#65377;根本沒有一個(gè)正規(guī)的戰(zhàn)略規(guī)劃部門#65377;在考慮影響因素的時(shí)候，他們只考慮有利的因素，而不考慮不利的因素，雖然他們知道這些因素的存在#65377;但是，他們往往不敢或很少去面對(duì)這些因素，因?yàn)檫@很可能意味著戰(zhàn)略制定的失敗#65377;(3)在執(zhí)行戰(zhàn)略的時(shí)候不能及時(shí)的發(fā)現(xiàn)問題#65377;由于在制定戰(zhàn)略時(shí)就對(duì)有些因素考慮不周，所以，很自然地，在執(zhí)行的過程中就很難發(fā)現(xiàn)所存在的問題#65377;有些企業(yè)在制定了戰(zhàn)略之后就以為萬事大吉了#65377;殊不知還要有一個(gè)控制的階段#65377;而我國的企業(yè)家往往都把后者給忘卻或是說根本就沒有這一思想意識(shí)#65377;(4)不能持之以恒#65377;雖然有些企業(yè)主能兼顧到前兩項(xiàng)，但是，由于他們自身的條件的限制，在公司遇到大的波折的時(shí)候，由于公司的抗風(fēng)險(xiǎn)能力比較小，這時(shí)候他們往往就有可能犧牲其所制定的戰(zhàn)略來解決眼前的風(fēng)險(xiǎn)#65377;(5)沒有長遠(yuǎn)和全局的觀點(diǎn)#65377;這一戰(zhàn)略所要追求的是企業(yè)長遠(yuǎn)和全局的目標(biāo)#65377;這就無形中要以犧牲眼前和局部利益為代價(jià)#65377;

4. 解決的辦法#65377;(1)實(shí)事求是，根據(jù)自己的情況來制定適合本企業(yè)的戰(zhàn)略#65377;管理最難的就是做到“實(shí)事求是”，可這也是最重要的#65377;在制定戰(zhàn)略的時(shí)候要多考慮到自己的情況，而不能為了“趕時(shí)髦”而“隨大流”#65377;具體來說就是要求企業(yè)所有者要對(duì)全產(chǎn)業(yè)和競爭對(duì)手的情況進(jìn)行詳細(xì)的分析，從中發(fā)現(xiàn)自己的優(yōu)勢和劣勢，發(fā)現(xiàn)機(jī)會(huì)避免威脅，也即SWOT分析#65377;同時(shí)，在制定戰(zhàn)略的時(shí)候也要考慮到社會(huì)和其他相關(guān)者的因素#65377;只有對(duì)這些因素進(jìn)行仔細(xì)的分析，制定的戰(zhàn)略才具有可行性和現(xiàn)實(shí)性#65377;(2)成立專門的戰(zhàn)略規(guī)劃部門#65377;一個(gè)人即使能力再強(qiáng)也不能把所有的事情都做完#65377;這就要求企業(yè)所有者學(xué)會(huì)適當(dāng)?shù)姆艡?quán)，把制定戰(zhàn)略的問題交給這些部門去做，并對(duì)他們給予全力的支持#65377;這其中會(huì)涉及到企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的問題，既要給戰(zhàn)略規(guī)劃部門一定的權(quán)利，但同時(shí)也要兼顧到其他部門的利益#65377;(3)制定嚴(yán)格的規(guī)章制度#65377;要以規(guī)章制度的形式把這一戰(zhàn)略確定下來，并嚴(yán)格要求所有部門和個(gè)人，使所制定的戰(zhàn)略能長期和良好的實(shí)施下去#65377;在控制方面也要做到是非分明和獎(jiǎng)罰分明#65377;對(duì)于執(zhí)行好的部門和個(gè)人進(jìn)行必要的獎(jiǎng)勵(lì)，相反，對(duì)于那些執(zhí)行不力的要進(jìn)行相應(yīng)的懲罰#65377;(4)管理者要從思想上意識(shí)到戰(zhàn)略管理的重要性#65377;“意識(shí)對(duì)物質(zhì)具有反作用”，只有管理者從思想上意識(shí)到戰(zhàn)略的重要性才能更好地進(jìn)行戰(zhàn)略管理#65377;要想讓他們從思想上意識(shí)到其重要性，必須對(duì)他們進(jìn)行一次“管理的革命”，就像泰勒所要求的那樣#65377;同時(shí)，也要求管理者不能太拘于現(xiàn)有的成就#65377;必須要有長遠(yuǎn)和全局的觀點(diǎn)#65377;只有從思想上認(rèn)識(shí)到這些問題才能更好地去解決問題#65377;

(作者單位:新疆大學(xué)經(jīng)濟(jì)與管理學(xué)院)