什么叫員工觀？如果套用一句曾經(jīng)流行的哲學(xué)語言來說，那就是對待員工的根本觀點(diǎn)和看法。具體地講，員工觀就是如何認(rèn)識員工、評價(jià)員工、使用員工、對待員工的一系列觀點(diǎn)和看法。員工觀不同，對員工的地位、作用的認(rèn)識與評價(jià)就不同，對待員工的情感、態(tài)度與方法就不同，進(jìn)而在經(jīng)營管理、改革開放中的政策與措施就不同，最終企業(yè)的前途與命運(yùn)也就不同。

群眾觀點(diǎn)和群眾路線，本是我們黨和國家的根本觀點(diǎn)和根本路線，若遵循群眾觀點(diǎn)和群眾路線辦企業(yè)，正確的員工觀便自在其中。但在當(dāng)今的中國企業(yè)里，群眾觀點(diǎn)和群眾路線還遠(yuǎn)未普及和深入，甚至與國外許多優(yōu)秀的企業(yè)的員工觀相比，也存在著明顯而重大的差距。

人本管理的要害是員工為本

我們的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者，幾乎無一不在公開場合宣揚(yáng)以人為本的重要性，無一不在口頭上強(qiáng)調(diào)員工的主人翁地位?？墒聦?shí)上，有些企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者在骨子里仍然堅(jiān)信的是上級為本、領(lǐng)導(dǎo)為本、官員為本（這雖然有制度和體制上的重要原因，但制度和體制本質(zhì)上不過是“思想的物質(zhì)附屬物”，解決制度與體制障礙仍然要從思想觀念入手，要從“靈魂深處爆發(fā)革命”才行）。

比如，民主管理、民主決策在許多企業(yè)或單位難以行得通，要害是不信任員工、不尊重員工。有些企業(yè)（組織）領(lǐng)導(dǎo)者口上說相信群眾、依靠群眾，內(nèi)心卻信奉“民可使由之，不可使知之”，把員工單純看作是“干活的人”，把領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)理解為“馭民之術(shù)”、“牧民之術(shù)”（或曰權(quán)術(shù)），其管理與決策的標(biāo)準(zhǔn)不透明，程序過程不透明，結(jié)果也不透明；其政策措施成了“口袋政策”，何時(shí)、何地、何人、何策，都由領(lǐng)導(dǎo)部門或領(lǐng)導(dǎo)者臨時(shí)“拍腦袋”決定，以求取得“出奇不意”的效果，作為增加領(lǐng)導(dǎo)部門或領(lǐng)導(dǎo)者的權(quán)威性的“祖?zhèn)髅胤健薄?/p>

有些企業(yè)在涉及職工切身的改革改制問題上，政策措施往往是在“密室”里策劃出來的，是靠少數(shù)人“設(shè)計(jì)”出來的，有的甚至把員工當(dāng)作改革改制的對象甚至阻力對待，缺乏與職工廣泛充分的溝通、醞釀、交流、對話與協(xié)商，以致釀成許多本可避免的群體性事件甚至悲劇的發(fā)生。他們不了解，連資本主義國家的許多企業(yè)，早在上世紀(jì)初就讓員工分享企業(yè)發(fā)展的利潤或剩余價(jià)值了，而作為社會主義國家的企業(yè)尤其是國有企業(yè)，更應(yīng)堅(jiān)持“發(fā)展為了人民”（在企業(yè)里人民即員工）、“發(fā)展依靠人民”、“發(fā)展的成果由人民共享”。

以員工為本，不僅要落實(shí)在民主管理、民主決策等政治權(quán)利上，而且要落實(shí)在經(jīng)濟(jì)權(quán)益上。這方面，中國企業(yè)有兩大不足。

一是片面地理解勞動(dòng)力成本優(yōu)勢。不是在提高自主創(chuàng)新、自主品牌等方面下大功夫，不是全面系統(tǒng)、科學(xué)地降本增效，而是一講降低成本，就是減員、減工資。據(jù)有關(guān)方面的統(tǒng)計(jì)，我國連續(xù)多年GDP保持9%左右的速度增長，各級政府的財(cái)政收入也保持平均20%的增長速度，但非國有企業(yè)工人的工資卻幾乎紋絲不動(dòng)，工資占GDP的比重，1989年是16%，到2003年卻下降到了12%。許多國企普通員工的工資水平也較低，并且增長緩慢。而在國企大搞增員增效的同時(shí)，我國的行政成本卻高居世界第一。有關(guān)數(shù)據(jù)表明，從1978年到2003年的25年，我國的財(cái)政收入增長了28倍，而同期行政管理費(fèi)用卻增長了87倍。從1998年到2005年，我國人均負(fù)擔(dān)的年度行政管理費(fèi)用增長了23倍，而同期GDP增長是14.6倍。

二是對普通員工的經(jīng)濟(jì)利益關(guān)心不夠。一方面，這幾年企業(yè)對中上層經(jīng)營管理者的經(jīng)濟(jì)待遇有明顯改善和提高（這是必要的和正確的），但對一般員工的經(jīng)濟(jì)激勵(lì)明顯不足。另一方面，有些企業(yè)經(jīng)營者不能辯證把握物質(zhì)激勵(lì)與精神激勵(lì)的平衡。列寧曾經(jīng)指出，必須永遠(yuǎn)不再把事情建立在熱情和勇敢精神的基礎(chǔ)上，因?yàn)槿藗儾荒軌虺赡昀墼碌靥幱谏窕觐嵉沟臒崆闋顟B(tài)之中，迫使他們工作的只能是經(jīng)濟(jì)上的必要，只能建立在這種實(shí)惠的基礎(chǔ)上。這值得那些“既想馬兒跑得好，又想馬兒不吃草”的企業(yè)經(jīng)營者深思。

員工為本還要落實(shí)到對員工智慧與精神生活和文化創(chuàng)造的信任與尊重上。后來居上現(xiàn)已躍居世界汽車行業(yè)第一名的豐田公司，每年由員工提出的提案即達(dá)300萬件，其領(lǐng)導(dǎo)人曾十分自豪地說：“我們的汽車就是由職工的建議凝結(jié)而成的?！痹摴韭毠ひ蛱岷侠砘ㄗh而獲得的獎(jiǎng)金比工資還要高。相比我國企業(yè)的合理化建議活動(dòng)，雖然提倡多年，萬千企業(yè)亦難望其項(xiàng)背。

現(xiàn)在許多人一提企業(yè)文化就強(qiáng)調(diào)是企業(yè)家的文化。這只對了一半，企業(yè)文化既是企業(yè)家的文化，也是企業(yè)員工的文化。在企業(yè)文化建設(shè)中，如果缺乏對員工文化創(chuàng)造或精神創(chuàng)造的信任與尊重，發(fā)現(xiàn)與總結(jié)，總是想著要去“教育與引導(dǎo)”，那么，再高明的企業(yè)家恐怕也難以取得成功。何況，真正高明的企業(yè)家，恰恰是那些真心實(shí)意地尊重員工、信任員工、依靠員工、為了員工的企業(yè)家。按照吉姆·柯林斯和彼得·圣吉的觀點(diǎn)，個(gè)人英雄型企業(yè)家，顯然可以取得一時(shí)成功，但卻難以持久；可以一時(shí)達(dá)到優(yōu)秀，但卻無法達(dá)到卓越。

一個(gè)有意思的比較是，號稱世界第一CEO的杰克·韋爾奇，20年里給員工寫了近2萬封親筆信，日均3封左右，平時(shí)可以做到與GE員工的無障礙交流。而許多中國企業(yè)的高層領(lǐng)導(dǎo)，則往往官氣十足，官味甚濃，官架子很大，出入皆森嚴(yán)壁壘，前呼后擁。不要說基層員工與之見面交流很難（因?yàn)槎鄬幼o(hù)衛(wèi)擋架），就是屬下的中層管理者要求見，也往往是誠惶誠恐。這可以看作是兩種員工觀的生動(dòng)體現(xiàn)。

兩種減員觀的比較

隨著企業(yè)改革的深化，中國許多企業(yè)都曾經(jīng)大搞減員增效，以此作為扭虧脫困的根本手段。一個(gè)時(shí)期以來，人們把市場競爭優(yōu)勝劣汰的規(guī)律運(yùn)用于下崗分流工作中，實(shí)行末位淘汰制，被人們稱為靈丹妙藥，“冗員”、“剩余人員”等成了時(shí)髦語。本來世間一切事物中最可寶貴的人，一時(shí)間被當(dāng)成包袱，背不起、甩不掉，“人往哪里去”，變成了“包袱往哪里甩”的最大難題。

凡有人的地方，都有老中青、上中下、左中右，所謂人上一百，形形色色。企業(yè)是人聚集之所，人群中當(dāng)然也有上中下之分，先進(jìn)與落后之別。人手有五指，長短粗細(xì)不一，但各有各的用處，不可缺一，缺一就不是健全完整之手。

與中國企業(yè)普遍推行的末位淘汰制不同，豐田公司是首位提拔制，而本田公司是首尾兼顧。對于人力的節(jié)省，豐田的做法是將最優(yōu)秀的員工調(diào)出來，轉(zhuǎn)去開發(fā)新的事業(yè)，給優(yōu)異者一片新天地和新舞臺，優(yōu)秀者騰出的空間，供排在中后位的員工向上成長。這樣，使每一位員工見賢思齊，以員工成長推動(dòng)了企業(yè)的成長。在豐田眼里，沒有消極的員工。只要方法正確，員工都能煥發(fā)活力。豐田認(rèn)為，尊重人性包括幾個(gè)部分：尊重員工意見與激發(fā)員工積極性，提升員工能力，一定要讓員工在改善中切身享受到改善的成果。豐田認(rèn)為，員工中80%都是優(yōu)秀的，10%是最優(yōu)秀的，10%是笨的。但即使是10%的笨，原因也在領(lǐng)導(dǎo)身上。日本豐田生產(chǎn)方式研究會主管佐佐木元先生指出，推行豐田生產(chǎn)方式后，企業(yè)30%的員工要被節(jié)省下來。但是，不能簡單地將他們裁員。恰恰相反，企業(yè)應(yīng)從最優(yōu)秀的30%的員工減起，把他們轉(zhuǎn)化到新的事業(yè)或者管理工作中去，如果把末位裁掉，工人就不會把問題或者經(jīng)驗(yàn)告訴你，因?yàn)樗麚?dān)心下一個(gè)裁掉的人會是他。這樣，豐田生產(chǎn)方式就肯定推行不下去。

本田則把企業(yè)比作森林，把生物界的原則當(dāng)作企業(yè)經(jīng)營的要點(diǎn)。他認(rèn)為，森林并不是整齊地生長著同一種類的樹木，既有高大的樹，也有低矮的灌木，還有雜草。所有這些才構(gòu)成森林。如果只栽培挺拔的大樹，將灌木、雜草一一鏟掉，精心留下的大樹就會逐漸衰弱枯死。一個(gè)企業(yè)要有各種各樣的人，有能力強(qiáng)的“人才”，也有常常抱怨不滿的“蠢才”，如果將“蠢才”看作眼中的沙子而拔掉，將不合自己心意的人一一解雇，公司就會落得與森林相同的下場即最后倒閉。本田認(rèn)為在一個(gè)組織中保持7%的被稱為落后分子的人，最有益于組織，如將這7%的人除名，剩余的部分又會產(chǎn)生7%的落后分子，如此反復(fù)，這個(gè)組織最終也會消失。但本田并非對7%放任自流，而是建議盡最大能力把不滿和抱怨情緒減少到最低程度。即使是不合自己心意的人也不要輕易除名，而應(yīng)向生物界學(xué)習(xí)，想方設(shè)法消除其不滿情緒，或者設(shè)法使企業(yè)中存在的引發(fā)抱怨的不合理的現(xiàn)象減少。

與豐田公司與本田公司異曲同工的是松下公司。1929年，世界經(jīng)濟(jì)危機(jī)大爆發(fā)，影響所及，許多企業(yè)都紛紛裁員以渡過難關(guān)。松下公司的裁員方案也送到了松下幸之助的病床上?？赐瓴脝T方案后，松下幸之助面色凝重地告訴部下，員工一人也不能裁，員工工資照發(fā)，只上半天班去推銷松下公司的產(chǎn)品。松下認(rèn)為企業(yè)遇到困難就裁員的做法，會傷害員工對企業(yè)的感情，不能培養(yǎng)員工以公司為家的觀念。員工為報(bào)答松下在困難關(guān)頭的不離不棄，不僅自己全力以赴，還動(dòng)員親友一起推銷公司產(chǎn)品。很快，庫存產(chǎn)品一賣而空還供不應(yīng)求，員工自愿加班加點(diǎn)生產(chǎn)。結(jié)果是，1929年至1933年的世界性大危機(jī)時(shí)期，成了松下公司大發(fā)展的機(jī)遇期。

令人欣慰的是，在許多企業(yè)把減員增效當(dāng)良方的時(shí)期，青島港這個(gè)萬人大港，在沒讓一人下崗的情況下，不僅很快扭虧為盈，而且實(shí)現(xiàn)了員工收入的快速增長和企業(yè)的跨越式大發(fā)展，令人信服地交出了以員工為本的精彩答卷。

不同的減員觀，是不同的員工觀的體現(xiàn)。豐田公司的首位提拔制，本田公司的生態(tài)原則，松下公司和青島港的留員增效，與時(shí)下盛行的減員增效相比，無疑要更勝一籌，對員工為本的把握也更深刻、更全面、更科學(xué)、更人性化，效果也更顯著、更持久。

減員增效，必須人性化

如果企業(yè)的減員不可避免，那么惟有人性化地減員，才能增加效益。“無情下崗，有情操作”中的“有情”就是人性化的具體體現(xiàn)。而且“無情下崗”中的“無情”也只能理解為別無選擇之意，而不是無情無義之意。

有人拿GE的末位10%的員工淘汰制為自己“一刀切”的下崗減員作證，這無疑有橘枳之嫌。

首先，GE的員工活力曲線——20%員工優(yōu)，70%員工中，10%員工差，是以區(qū)別對待的員工獎(jiǎng)勵(lì)制度作支持的。20%的A類員工會得到提高工資、股票期權(quán)以及職務(wù)晉升，其獎(jiǎng)勵(lì)是B類員工的2～3倍；60%～70%的B類員工可以得到期權(quán)；10%的C類員工什么也得不到不說，還得卷鋪蓋卷走人。雖然對這10%C類員工是否一定要走人，眾說不一，但杰克·韋爾奇運(yùn)用活力曲線管理員工的做法取得了較大的成功則是事實(shí)。這得益于GE嚴(yán)格、公平、公正地對員工分類考核并區(qū)別對待。因?yàn)闆]有區(qū)別，就沒有政策。我們許多企業(yè)的下崗減員以年齡一刀切劃線，實(shí)際上是沒有區(qū)別優(yōu)劣，或者區(qū)別得不對頭，因而就沒有政策或政策不對頭。杰克·韋爾奇說：“失去A類員工是一種罪過。一定要熱愛他們，擁抱他們，親吻他們，不要失去他們?！比绻類員工，就一定要找出管理責(zé)任。

其次，GE的末位淘汰充滿了對C類員工的人文情懷。杰克·韋爾奇認(rèn)為，處理底部的10%是一項(xiàng)很艱難的工作，這對任何領(lǐng)導(dǎo)人是一項(xiàng)痛苦的決定。他說：“有些人認(rèn)為，我們把員工底部的10%清除出去是殘酷或者野蠻的行徑。事情并非如此，而且恰恰相反，在我看來，讓一個(gè)人待在他不能成長進(jìn)步的環(huán)境里才是真正的野蠻行徑或者‘假慈悲’。先讓一個(gè)人等著，什么也不說，直到最后出了事，實(shí)在不行了，不得不說了，這時(shí)才告訴人家：‘你走吧，這地方不適合你。’而此時(shí)他的工作選擇機(jī)會已經(jīng)很有限了，而且還要供養(yǎng)孩子上學(xué)，還要支付大額的住房按揭貸款。這才是真正的殘酷?！币苍S，杰克·韋爾奇在這里有為淘汰C類員工的行為辯護(hù)的意思，但他的辯護(hù)里無疑充滿了對C類員工成長進(jìn)步和未來發(fā)展的考慮，充滿了對C類員工人適其所、才適其用的考慮。這可看作是更深層次的人文關(guān)懷。這種人文關(guān)懷不是偽裝的，或者形式主義的口號，而是可以從其“人為先，策為后”、“幫助平凡的人做出絕不平凡的事業(yè)”、“做人要以誠信為本”、“集體智慧最大化”、“讓員工們擁有通用電氣規(guī)模大的益處——財(cái)政、技術(shù)和管理，同時(shí)賦予他們公司主人翁的角色，使他們擁有更大的自由和靈魂性和“每天，我努力深入每一位員工的內(nèi)心”、“讓每一位員工全身心地投入到工作中去是GE最主要的工作”的企業(yè)文化中深切感受得到的。

因此，當(dāng)減員可以避免時(shí)，應(yīng)盡量不減員；當(dāng)減員變得不可避免時(shí)，也要人性化地減員才能增效。人們一般把減員與增效并提，其實(shí)前者只是手段，后者才是目的，而增效的手段有多種，只有當(dāng)增效的其他手段已經(jīng)用好用盡、不減員就不能增效時(shí)，減員才不避免；當(dāng)其他手段尚未用好用盡時(shí)，減員仍然是可以避免的。降本增效也是如此。降低成本的手段有多種，減員只是其中一種，只有當(dāng)其他降本手段、方法、措施已用好用盡，不減人就不能降低成本時(shí)，減人降本才是不可避免的。而此時(shí)的減人降本仍要人性化。因?yàn)闃渑缕破?、人怕傷心，沒有人性化的減員既會傷了被減員工的心，也會傷了留在崗位上員工的心，而傷了員工的心，最終就傷了企業(yè)生存之根。

無區(qū)別的減員，粗暴的簡單化的一刀切的減員，是非人性化的減員，這種減員觀是非人本的減員觀，是工具性（認(rèn)為員工是企業(yè)機(jī)器上的零部件）的員工觀的一種表現(xiàn)。這種減員增效即使在短期效益上也非常有限，在長期效果上往往更加負(fù)面。這也是許多企業(yè)減員不但沒有增效，反而更加減效，在激化矛盾、擴(kuò)大沖突中導(dǎo)致企業(yè)衰敗倒閉的根本原因。

所以，即使當(dāng)減員確實(shí)不可避免時(shí)，也要做到人性化地減，使被減者服氣，未減者安心，把人心留住，把企業(yè)的根留住。這是以人為本的員工觀在減員增效上的基本要求。

（責(zé)任編輯：任真）