中小股份制商業(yè)銀行應(yīng)從創(chuàng)新經(jīng)營理念，制定具有特色的差異化發(fā)展策略，強化發(fā)展中的風險管理和內(nèi)部控制，不斷推進漸進式經(jīng)營管理體制改革，強化優(yōu)勝劣汰的激勵機制，著眼于對自己、市場和同業(yè)等方面的正確認識，探索具有自身特色的發(fā)展道路。

經(jīng)濟金融市場化的不斷深入，銀行業(yè)全面開放，銀行改制上市完成，使中小股份制商業(yè)銀行走到了一個新的發(fā)展關(guān)口?，F(xiàn)實表明，在日趨嚴峻的外部市場環(huán)境中，在日益加大的內(nèi)部經(jīng)營壓力下，國內(nèi)銀行在過去轉(zhuǎn)軌經(jīng)濟時期形成的經(jīng)營思路、管理方法難以適應(yīng)時代發(fā)展的新要求。中小股份制商業(yè)銀行應(yīng)按照國際銀行業(yè)發(fā)展的基本規(guī)律，結(jié)合國情和自身基本條件，探索具有特色的發(fā)展道路。在此，結(jié)合中信銀行近三年多的實踐，談點個人體會。

堅持正確的經(jīng)營理念

在當前新的經(jīng)營形勢下，樹立科學(xué)、系統(tǒng)、全面的經(jīng)營理念，并貫穿于每個銀行經(jīng)營活動細節(jié)之中尤為重要。在我看來，銀行核心的經(jīng)營理念可以概括為：堅持效益、質(zhì)量、規(guī)模的協(xié)調(diào)發(fā)展，追求濾掉風險的利潤，追求穩(wěn)定增長的市值，努力走在中外銀行競爭前列。

“堅持效益、質(zhì)量、規(guī)模的協(xié)調(diào)發(fā)展”。這三者的統(tǒng)一是商業(yè)銀行經(jīng)營的通常準則，但對三者不同的排序會產(chǎn)生截然不同的經(jīng)營效果，我們把效益擺在第一位，就是要使銀行成為追求利潤的真正的企業(yè)，將質(zhì)量放在規(guī)模之前，就是要追求又好又快地發(fā)展。不可否認，銀行規(guī)模對效益的支撐作用，但它決不是銀行經(jīng)營的終極目標，只能是銀行實現(xiàn)效益的手段之一。“速度情結(jié)”、“規(guī)模偏好”不可能支撐銀行的長久健康發(fā)展。當然，在國內(nèi)銀行目前的發(fā)展階段，銀行必須保持相應(yīng)的規(guī)模，但必須在效益、質(zhì)量的前提下推動規(guī)模的合理增長。

“追求濾掉風險的利潤”。這是中信銀行反復(fù)倡導(dǎo)的風險文化。銀行是經(jīng)營風險的特殊企業(yè)，其風險具有隱蔽性、滯后性、長期性的特征，銀行追求的利潤不是賬面利潤、短期利潤，而是經(jīng)過風險調(diào)整、質(zhì)量過濾后的真實利潤，在充分提取了貸款呆壞賬準備和其他的潛在風險損失后的利潤，不考慮風險的利潤無法真正體現(xiàn)銀行經(jīng)營業(yè)績。

“追求穩(wěn)定增長的市值”。一般而言，市值是指銀行資產(chǎn)負債表中遠期現(xiàn)金流量的凈折現(xiàn)值，目前國內(nèi)大部分中小銀行都已經(jīng)成為上市的公眾公司，市值的穩(wěn)定增長是股東賦予的根本任務(wù)，是資本市場和監(jiān)管機構(gòu)衡量銀行績效的根本標準，是現(xiàn)代商業(yè)銀行發(fā)展的基本價值取向。能否保持市值的長期穩(wěn)定增長是衡量我們銀行經(jīng)營管理水平的重要標志，同時也是銀行提升核心競爭力的根本體現(xiàn)，銀行的一切工作都要以此為出發(fā)點和歸宿點。

“努力走在中外銀行競爭的前列?！边@是我們的追求目標。在國內(nèi)金融市場全面開放的環(huán)境下，我們的競爭對手不僅有中資銀行，更有日益增多的外資銀行，不僅要在國內(nèi)的市場上競爭，還要在國際市場的舞臺上競爭，只有努力走在中外銀行的前列，中小股份制銀行才能充滿活力，才能基業(yè)常青。

堅持具有特色的差異化發(fā)展策略

縱觀國外銀行業(yè)的發(fā)展歷史可以看出，隨著市場開放程度加大以及市場需求多樣化和個性化的發(fā)展，國外銀行競爭戰(zhàn)略經(jīng)歷了一個從無競爭戰(zhàn)略、無差異化競爭，初步差異化競爭再到深化差異化競爭這樣一個轉(zhuǎn)變過程，這一過程對國內(nèi)中小股份制商業(yè)銀行率先走出明顯的同質(zhì)化競爭格局具有重要意義，我們必須進一步明確自己的市場定位，堅持“有所為有所不為”，實施差異化發(fā)展戰(zhàn)略，培育業(yè)務(wù)經(jīng)營特色，打造核心競爭力。

對公業(yè)務(wù)策略。對公業(yè)務(wù)一直是中信銀行格外重視的領(lǐng)域，逐步形成了一些自身經(jīng)營特色，積累了一定的客戶基礎(chǔ)。但是，隨著對公業(yè)務(wù)的經(jīng)營環(huán)境的深刻變化，過去僅僅依靠存貸款業(yè)務(wù)，以營銷大中型客戶為主的模式越來越難以適應(yīng)競爭的需要。為此，我們積極地調(diào)整業(yè)務(wù)發(fā)展思路，逐步探索出了具有一定特色的對公業(yè)務(wù)發(fā)展策略。從對公客戶定位上，我們不拘泥于客戶的大小規(guī)模，而是強調(diào)從客戶的素質(zhì)出發(fā)，以“雙優(yōu)雙主”做為客戶的選擇定位，即“優(yōu)質(zhì)客戶、優(yōu)質(zhì)行業(yè)、主流客戶、主流行業(yè)”，這樣的定位是基于銀行的服務(wù)能力，從國內(nèi)市場的實際情況出發(fā)，考慮了區(qū)域經(jīng)濟發(fā)展的不均衡狀況，考慮了不同企業(yè)的規(guī)模情況，是適合我們發(fā)展實際的理性選擇。

按照這樣的市場定位，我們實施了“一二三四”的對公業(yè)務(wù)發(fā)展策略，“一”是一個目標——“在特定區(qū)域內(nèi)成為中小股份制銀行中對公業(yè)務(wù)的主流銀行”，這樣的定位勾勒出公司銀行業(yè)務(wù)未來的發(fā)展目標、方向和要求，只有這樣的目標才能確保銀行不在激烈的競爭中被邊緣化，才能保證對公業(yè)務(wù)持久健康發(fā)展；“二”就是強化總、分行兩級對公業(yè)務(wù)管理，特別是強化分行層面的對公業(yè)務(wù)管理、協(xié)調(diào)，過去以支行為主體，單打獨斗的營銷模式已不能適應(yīng)對公業(yè)務(wù)的發(fā)展，必須強化分行區(qū)域營銷管理中心的作用，加強總行、分行的業(yè)務(wù)推動力；“三”就是堅持總、分、支三級營銷。要通過多個觸點聯(lián)動，制定完善的營銷和客戶綜合金融解決方案，以適應(yīng)更加激烈競爭的市場需要；“四”就是積極推動公司理財、投資銀行、產(chǎn)業(yè)金融和中小企業(yè)金融四個對公業(yè)務(wù)平臺的建設(shè)，通過這些平臺更好地向客戶提供量身定做的產(chǎn)品和服務(wù)解決方案。這些措施使公司銀行業(yè)務(wù)的組織體系更具戰(zhàn)略性、指導(dǎo)性，營銷更具系統(tǒng)性，從而進一步提高了銀行資源配置效能，夯實了公司客戶基礎(chǔ)，提高了公司業(yè)務(wù)素質(zhì)。

針對國際業(yè)務(wù)，我們突出客戶、產(chǎn)品和隊伍三大體系建設(shè)。根據(jù)外匯管理政策的調(diào)整，一方面利用好外部合作伙伴的資源，另一方面加強與其它業(yè)務(wù)部門的協(xié)作，研發(fā)新的貿(mào)易融資產(chǎn)品；同時優(yōu)化國際業(yè)務(wù)的客戶結(jié)構(gòu)，力爭實現(xiàn)在中小銀行中具有最強市場競爭力，最高市場占有率和最好品牌影響力的目標。針對資金資本市場業(yè)務(wù)，中信銀行實施了“specialist，slim，speed”的“三S”策略，通過優(yōu)化流程，積極創(chuàng)新和團隊建設(shè)，強化了自己的資金資本業(yè)務(wù)特色，積極應(yīng)對利率市場化、匯率市場化的形勢，提高產(chǎn)品，特別是高附加值產(chǎn)品的設(shè)計能力；在內(nèi)部管理中，特別要加強市場風險控制，優(yōu)化風險控制流程，通過前、中、后臺的相互制衡，從個人授權(quán)、止損、交易的決策和控制、團隊敞口控制等環(huán)節(jié)入手提升內(nèi)控水平，保證本幣資產(chǎn)管理收益水平超過大市，確立在外匯做市商交易量排名中位居前列的地位。

對私業(yè)務(wù)發(fā)展策略。在幾年前，中信銀行的零售銀行業(yè)務(wù)的發(fā)展滯后于同業(yè)，面對這種局面，我們根據(jù)自身的條件和對市場的理性分析，不斷探索發(fā)展，2006年我行儲蓄存款一舉突破了1000億元大關(guān)。

在發(fā)展策略上，我們堅持“三維四動”，從客戶、產(chǎn)品和隊伍三個維度發(fā)力，通過公私聯(lián)動，將對公客戶中蘊含的零售銀行客戶能量轉(zhuǎn)化出來，促進公私業(yè)務(wù)的協(xié)調(diào)發(fā)展；通過產(chǎn)品拉動，增強對客戶的吸引力和市場的影響力，積累儲蓄存款后備來源；通過專業(yè)促動，建立專職的對私客戶經(jīng)理隊伍，提高專業(yè)化服務(wù)水平，提高服務(wù)品質(zhì)；通過全員推動，激發(fā)全行開展零售銀行業(yè)務(wù)的熱情。

在發(fā)展路徑上，我們走一條客戶積累、客戶經(jīng)營、客戶增值三個環(huán)節(jié)并舉的道路。從國內(nèi)外銀行的發(fā)展經(jīng)驗來看，零售業(yè)務(wù)一般要經(jīng)歷客戶積累、客戶經(jīng)營、客戶增值三個漸進環(huán)節(jié)，但是我們在實踐中走的是三個環(huán)節(jié)齊頭并進的發(fā)展路徑。在客戶積累方面，以代發(fā)和理財為突破口，在客戶經(jīng)營上，以個貸、理財、交易、電子四類產(chǎn)品為突破口，在客戶增值上，以財富管理和正在組建的私人銀行業(yè)務(wù)為突破口，這樣三個環(huán)節(jié)并做一步走的發(fā)展路徑，使我們在很短時間內(nèi)實現(xiàn)了零售銀行業(yè)務(wù)的跨越式發(fā)展。

從零售銀行服務(wù)體系的建設(shè)上，我們根據(jù)自己的零售業(yè)務(wù)基礎(chǔ)，提出了構(gòu)建以“三高”為特征的“零售銀行服務(wù)體系”，即高集中客戶經(jīng)營度，高科技替代率，高中端客戶服務(wù)體系。高集中客戶經(jīng)營度就是通過客戶的集中服務(wù)，盡量減少對基層網(wǎng)點數(shù)量和人員數(shù)量的依賴；高科技替代率，就是要充分發(fā)揮電子渠道的作用，低成本拓展零售業(yè)務(wù)；高中端客戶服務(wù)體系就是要符合中信銀行服務(wù)于高價值客戶的市場定位。

從業(yè)務(wù)盈利來源上，我們?yōu)榱吮M快提升零售銀行的盈利能力，選擇了突出三個盈利點的有中信特色的經(jīng)營之路，三個盈利點即貴賓理財、消費信貸和信用卡。貴賓理財業(yè)務(wù)，突出資產(chǎn)管理概念，強化與集團金融子公司的產(chǎn)品交叉銷售和聯(lián)合創(chuàng)新，緊緊抓住資本市場發(fā)展帶來的交易契機，擴大理財產(chǎn)品的銷售數(shù)量。信用卡進入盈利周期的基礎(chǔ)上，繼續(xù)加大市場營銷力度，推動客戶數(shù)量、發(fā)卡量和透支金額等指標的不斷增長，保持銀行信用卡品牌、風險控制和成本控制等方面的領(lǐng)先地位。在消費信貸方面，致力于完善風險控制體系，根據(jù)市場情況推陳出新房貸產(chǎn)品。

將強化風險管理和內(nèi)部控制作為發(fā)展的前提

銀行做為一部經(jīng)營風險的機器，風險管理和內(nèi)部控制應(yīng)當是銀行發(fā)展中的永恒主題。前些年國內(nèi)銀行普遍存在著規(guī)模偏好、速度情結(jié)，而對風險管理的重視程度不夠，加上風險管理經(jīng)驗的缺乏，形成了相當多的不良資產(chǎn)，給銀行的經(jīng)營帶來很沉重的包袱，教訓(xùn)是深刻的。最近這幾年，面對監(jiān)管和市場壓力，國內(nèi)銀行普遍重視風險管理和內(nèi)部控制，積極借鑒國外先進銀行風險管理經(jīng)驗，按照巴塞爾新資本協(xié)議的要求，完善風險管理體制，狠抓內(nèi)控，加大檢查審計力度，銀行不良資產(chǎn)比例逐年下降，操作風險不斷減少，促進了銀行業(yè)務(wù)健康快速發(fā)展。

在風險管理中，我們一直強調(diào)以理念和文化為導(dǎo)向，以體制為保障，以技術(shù)為支撐來構(gòu)建高效的風險管理體系。在風險管理理念和文化上，大力培育“追求濾掉風險的真實效益”的風險管理理念和文化，持續(xù)推進風險文化建設(shè)，塑造健康的風險管理工作氛圍和工作習(xí)慣，引導(dǎo)各個層次、各個崗位、各個環(huán)節(jié)的經(jīng)營管理行為。在風險管理體制上，建立健全了“審貸”分離的體制，實現(xiàn)了風險官總行委派制，授信審批權(quán)向總行集中。通過強化風險管理，調(diào)整信貸結(jié)構(gòu)，控制不良貸款源頭，使資產(chǎn)質(zhì)量跨入了上市銀行較好水平。同時，強化專業(yè)審貸，組建了交通能源、重工業(yè)、輕工業(yè)、房地產(chǎn)和金融機構(gòu)五大板塊近30個行業(yè)的專業(yè)審貸小組，提高專業(yè)化審貸水平，出臺詳細的區(qū)域性信貸政策，進一步貼近市場，提高效率，對不同管理水平的分行實現(xiàn)差異化管理政策。在風險管理技術(shù)上，我們?nèi)骈_發(fā)了自己的內(nèi)部評級系統(tǒng)，建立高度敏感的風險量化技術(shù)系統(tǒng)，力求全面覆蓋信用風險、市場風險和操作風險等各類風險，依靠風險量化技術(shù)，對風險與收益進行量化管理，建立科學(xué)的風險定價機制；開發(fā)風險管理信息系統(tǒng)，實現(xiàn)對風險的全過程的動態(tài)、實時監(jiān)控，實現(xiàn)全行風險管理信息共享，提高風險管理的信息化水平。

內(nèi)部控制方面，我們著力落實各項內(nèi)控措施，保證每個操作環(huán)節(jié)、每個業(yè)務(wù)流程的有效監(jiān)督制衡。在內(nèi)控機制的建立上，堅持合規(guī)經(jīng)營，實現(xiàn)防線控制，完善崗位自控、部門互控、稽核檢查三道防線，確保內(nèi)部管理制度的有效執(zhí)行，貫徹“雙洞”原則，使每筆業(yè)務(wù)都有兩項記錄加以反映，在業(yè)務(wù)經(jīng)營中實現(xiàn)相互監(jiān)督和約束。在日?；藱z查中，從加大檢查力度，促進規(guī)范經(jīng)營，防案件、防操作風險等角度出發(fā)，開展會計柜臺大檢查和信貸大檢查。并且，為提高檢查的針對性，采取“飛行檢查”的方式，更加直接和真實地了解被查行日常實際的管理狀況。在合規(guī)經(jīng)營的培訓(xùn)上，總行不斷向分支行傳遞合規(guī)經(jīng)營理念和要求，剖析各種違規(guī)案例，開展了合規(guī)培訓(xùn)學(xué)習(xí)和考試，有效增強了各級分支機構(gòu)的合規(guī)意識。

實踐表明，在有利的宏觀經(jīng)濟背景下，只要有了嚴格的風險管理和內(nèi)控管理，中小股份制商業(yè)銀行能夠保證信貸質(zhì)量的上升和操作風險的下降。據(jù)銀監(jiān)會的數(shù)據(jù)，中小股份制銀行總資產(chǎn)今年一季度比上年同期增長12.4%，不良資產(chǎn)率僅為2.78％，中信銀行的資產(chǎn)不良率也降為1.76%，低于同業(yè)平均水平。

追求漸進式經(jīng)營管理體制改革

良好的經(jīng)營管理體制是銀行高效運作的基本前提。傳統(tǒng)的商業(yè)銀行經(jīng)營管理體制的主流模式是以地區(qū)為中心，以分行為主導(dǎo)的總、分、支三級架構(gòu)。而隨著市場的發(fā)展，客戶需求的變化，商業(yè)銀行的管理體制必須不斷調(diào)整，以更好地適應(yīng)客戶需要，更節(jié)省經(jīng)營成本，有效率地組織銀行經(jīng)營管理活動。

目前國內(nèi)銀行還以總、分、支三級行管理模式為主，這樣的模式在效率、管理、激勵機制、營銷力度方面確實還跟市場有很多不適應(yīng)的地方。長遠看，這種組織架構(gòu)模式難以從全行角度優(yōu)化資源配置，銀行經(jīng)營管理層與市場相距較遠，分支行單打獨斗難以適應(yīng)客戶與產(chǎn)品營銷的需要，不利于理順業(yè)務(wù)線與風險線的關(guān)系，影響了銀行業(yè)務(wù)水平的提升和內(nèi)部管理效率的提高。國內(nèi)銀行必須不斷推進體制改革，提高體制運行效率。改革的總方向就是建立以客戶為中心，以市場為導(dǎo)向的高效、流暢的運行體制。但也必須考慮國情和銀行自身情況，保持業(yè)務(wù)的穩(wěn)步發(fā)展，在發(fā)展中解決體制問題。

中信銀行的經(jīng)營管理體制改革采取的是漸進式的路徑。采用漸進式的路徑，一是由于現(xiàn)有的體制還有一定的生命力，與現(xiàn)有行政體制較為吻合，分行積極性較高；二是由于管理體制改革涉及面大，是對利益格局的重新分配，需要穩(wěn)妥進行，避免管理體制調(diào)整出現(xiàn)過大的震蕩。因此，中信銀行的管理體制仍然以分行現(xiàn)有體制為主，但改革是方向，按照改革思路，總行進一步發(fā)揮全行管理中心、決策中心和風險控制中心的職能，并通過調(diào)整內(nèi)部設(shè)置與功能，逐漸提高主線業(yè)務(wù)部門的市場反應(yīng)能力和管理效率，加強業(yè)務(wù)主線對全行業(yè)務(wù)發(fā)展的組織協(xié)調(diào)和指導(dǎo)作用。同時，總行完善相應(yīng)的制度和機制，在不完全具備事業(yè)部改革的條件下，強化后臺管理的支持功能，在會計管理方面，后督中心、賬務(wù)中心等都要逐步集中到分行，建立起相應(yīng)的考核評價機制。并根據(jù)專項業(yè)務(wù)的發(fā)展需要，在投資銀行、私人銀行、信用卡等部門采用事業(yè)部制的模式。

盡管總分行組織架構(gòu)基本保持不變，但在分行層面，我們積極主動地推進了有關(guān)改革，主要以加大分行集中管理職能，逐漸簡化支行管理功能，強化營銷功能為標志。分行更多地突出實施管理、制定策略和統(tǒng)一協(xié)調(diào)等功能，探索了分行層面上公司業(yè)務(wù)的事業(yè)部制改革，嘗試組建專業(yè)化的零售業(yè)務(wù)支行。在公司銀行和零售銀行業(yè)務(wù)的市場營銷上，也要借助總行業(yè)務(wù)主線管理的縱向聯(lián)動。

不斷強化優(yōu)勝劣汰的激勵機制

應(yīng)對空前激烈的市場競爭，中小股份制商業(yè)銀行必須建立一整套完善的激勵機制，激發(fā)廣大員工的士氣，開發(fā)員工潛能，提高工作效率，為銀行創(chuàng)造最佳經(jīng)濟效益。

有效的激勵機制必須靠完善的制度來規(guī)范和引導(dǎo)。通過一整套清晰的規(guī)章制度、政策和工作流程等制度性措施促使各級員工薪酬與工作績效掛鉤，激勵員工的工作動機，獎勵優(yōu)秀的工作業(yè)績，這是激勵機制的核心和基礎(chǔ)。

激勵機制要能有效地貫徹在經(jīng)營管理的各個層面上。在分行管理方面，利用等級行差異管理的手段，激勵分行之間比學(xué)趕超，在分行中形成追求業(yè)績、創(chuàng)造業(yè)績，以業(yè)績論英雄的強烈工作氛圍。在對干部管理方面，完善各級領(lǐng)導(dǎo)班子的考評制度、干部的公開評議制度和選拔制度，明確了干部的任用標準，增強了干部管理的透明度，激發(fā)了干部隊伍的工作熱情。在員工層面，獎優(yōu)罰劣，增強員工的緊迫感、危機感和責任感，將員工的職業(yè)規(guī)劃同激勵機制緊密結(jié)合起來，拓寬員工的職業(yè)發(fā)展通道。

激勵機制不僅要靠完善的制度來執(zhí)行，還要靠良好的企業(yè)文化來做有益的補充。企業(yè)文化的激勵作用在于通過道德、榮譽、信念、價值觀念認同等文化性層面來激勵員工。盡可能與制度性激勵措施相協(xié)調(diào)和一致，甚至向制度性激勵轉(zhuǎn)化，以提高企業(yè)文化的制度化和規(guī)范化程度。構(gòu)筑包括創(chuàng)新文化、業(yè)績文化、團隊文化、風險文化、制度文化、服務(wù)文化、營銷文化、品牌文化等在內(nèi)的企業(yè)文化體系，使企業(yè)文化承載起增進經(jīng)營績效、強化經(jīng)營管理的作用。著眼于尊重人、激發(fā)人的工作熱情，在經(jīng)營理念中滲透人本主義和人文關(guān)懷精神，逐步形成一種員工職業(yè)生涯得到提升、工作激情得到有效釋放、人生價值得到充分實現(xiàn)的文化氛圍，把員工個人價值的實現(xiàn)與銀行價值的最大化完美結(jié)合。

作為一家中小股份制商業(yè)銀行，面對殘酷的市場競爭，壓力無時無刻不在我們身邊，任何抱怨和逃避都無濟于事。只有激發(fā)隊伍勇于追求成績和成功，才能保證不斷發(fā)展。而激勵機制的建設(shè)和運用正是打造這一隊伍的最有效手段和方法，是把競爭的壓力變成動力的橋梁。

堅持正確地認識自己、市場和同業(yè)

在銀行的日常經(jīng)營管理中必須堅持保持冷靜的頭腦，樹立一種意識，即正確認識自己、認識市場、認識同業(yè)。

一家銀行要想在市場中站穩(wěn)腳跟，要對自己具備的條件有充分的認識。準確看到自身在市場中的競爭優(yōu)勢，不斷地鞏固和提高，樹立穩(wěn)步健康發(fā)展的信心。看到銀行發(fā)展取得的成績，才能凝聚全行動力。也要看到自身的不足，在業(yè)務(wù)發(fā)展不到位的地方。客觀準確地認識自身，才能不斷地進步，在市場中立于不敗之地，找準自己的戰(zhàn)略發(fā)展方向，特別是要促進公司、零售銀行業(yè)務(wù)的協(xié)調(diào)發(fā)展，尋找新的發(fā)展策略，做到后來居上，確立起后發(fā)優(yōu)勢，

認識市場，要客觀地看待市場，分析市場，準確地把握市場需求的變化。資本市場的發(fā)展帶來的脫媒效應(yīng)，無論是對公司銀行業(yè)務(wù)，還是對個人銀行業(yè)務(wù)都帶來強勁的沖擊。在公司銀行方面，需要銀行提供量身定做的金融服務(wù)方案，在包括企業(yè)兼并收購、資產(chǎn)債務(wù)重組、外匯交易、過橋貸款、投資銀行等金融需求方面跟進服務(wù)，滿足企業(yè)多元化的金融需求。在個人銀行業(yè)務(wù)方面，抓住居民資產(chǎn)理財?shù)臋C遇，開發(fā)多樣性的理財產(chǎn)品，搭建強大的電子網(wǎng)絡(luò)交易平臺，賺取中間收入。緊緊跟隨市場變化，避免在激烈的競爭中被邊緣化。

堅持正確地認識同業(yè)。同業(yè)既是競爭對手，但又是市場中共同伙伴，尊重競爭對手，善于學(xué)習(xí)競爭對手，理性地開展競爭，不走粗放管理、低質(zhì)、低效地惡性競爭的道路，只能通過深化和提升我們的管理水平，加快產(chǎn)品和服務(wù)創(chuàng)新，采用差異化的發(fā)展策略，在更高層次進行理性競爭，才是競爭共贏之道。

（作者系中信銀行行長）