沈晗耀　王　輝

在一個由超強(qiáng)、超大企業(yè)集團(tuán)主宰鋼鐵發(fā)展的時代，鐵礦砂及鐵礦石等原材料價格的升降，世界鋼材市場份額的劃分，甚至交易的游戲規(guī)則都越來越多地取決于大型國際企業(yè)集團(tuán)。雖然我國鋼產(chǎn)量連續(xù)多年居世界第一，但我國鋼鐵行業(yè)缺少國際性的鋼鐵龍頭、行業(yè)集中度偏低、國際談判能力不強(qiáng)，與鋼鐵生產(chǎn)強(qiáng)國還有很大的距離。鑒于這種情況，本文提出鼓勵鋼鐵企業(yè)進(jìn)行跨地區(qū)、跨所有制的兼并，通過重組長江流域的大型鋼鐵企業(yè)，組建長江鋼鐵集團(tuán)，來打造我國鋼鐵產(chǎn)業(yè)的航空母艦

2004年，荷蘭的ＬＮＭ集團(tuán)和伊斯帕特集團(tuán)合并組建米塔爾鋼鐵公司，之后又收購了美國國際鋼鐵集團(tuán)公司，鋼產(chǎn)能約7000萬噸，坐上“全球第一大鋼鐵企業(yè)”的交椅。2006年7月，米塔爾集團(tuán)宣布購得第二大鋼鐵企業(yè)安賽樂的50%股份，成為全球鋼鐵行業(yè)超級霸主，鋼年產(chǎn)量達(dá)到1.27億噸，占世界粗鋼產(chǎn)量的近11%。

2007年2月，世界排名54位的塔塔鋼鐵收購排名第8的英國Corus公司，一躍成為全球第五大鋼鐵生產(chǎn)廠商，年產(chǎn)鋼約2500萬噸。

鋼鐵工業(yè)屬于資源密集型和資本密集型產(chǎn)業(yè)，是一國實現(xiàn)工業(yè)化的支柱產(chǎn)業(yè)?？v觀世界鋼鐵產(chǎn)業(yè)的發(fā)展歷程，并購、重組始終是鋼鐵產(chǎn)業(yè)進(jìn)行產(chǎn)業(yè)組織結(jié)構(gòu)調(diào)整、提高產(chǎn)業(yè)集中度的基本途徑。進(jìn)入21世紀(jì)后，世界鋼鐵行業(yè)的收購兼并浪潮愈演愈烈，鋼鐵行業(yè)已經(jīng)進(jìn)入了由超強(qiáng)、超大企業(yè)集團(tuán)主宰業(yè)界發(fā)展的時代。

急需“旗艦”

現(xiàn)代產(chǎn)業(yè)發(fā)展的實踐表明，在一些具有規(guī)模經(jīng)濟(jì)特征的產(chǎn)業(yè)中，現(xiàn)代科技水平和特定生產(chǎn)經(jīng)營的要素稟賦決定了企業(yè)規(guī)模、裝置水平能力的擴(kuò)大具有較好的經(jīng)濟(jì)效益，即當(dāng)企業(yè)規(guī)模足夠大時，可以帶來由技術(shù)、設(shè)備引起生產(chǎn)的規(guī)模經(jīng)濟(jì)性。

鋼鐵工業(yè)是典型的規(guī)模經(jīng)濟(jì)行業(yè)，其企業(yè)組織規(guī)模和企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益之間存在著很強(qiáng)的依存關(guān)系。同時，鋼鐵作為一個國家的支柱行業(yè)，寡頭壟斷是其最為有利的產(chǎn)業(yè)組織形態(tài)。

2005年，歐盟15國產(chǎn)量前7大的鋼鐵企業(yè)的鋼產(chǎn)量占?xì)W盟鋼總產(chǎn)量87.46％，美國前4家鋼產(chǎn)量占美國鋼總產(chǎn)量54.50％，日本前4家鋼產(chǎn)量占日本鋼總產(chǎn)量74.29％，韓國前2家鋼產(chǎn)量占韓國鋼總產(chǎn)量79.80％，俄羅斯前4家鋼產(chǎn)量占俄國鋼總產(chǎn)量69.02％。

相比之下，2006年，我國前10大鋼鐵企業(yè)集團(tuán)的鋼產(chǎn)量只占全國總產(chǎn)量的34.85％，前15家鋼產(chǎn)量也才占我國鋼總產(chǎn)量的45％。

由于我國鋼鐵產(chǎn)業(yè)集中度偏低，在粗鋼生產(chǎn)這一環(huán)節(jié)上沒有實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)，就直接造成中國鋼鐵工業(yè)噸鋼綜合能耗比世界先進(jìn)水平高15%—20%，噸鋼耗新水比世界先進(jìn)水平高8-10噸。

2005年7月，米塔爾鋼鐵集團(tuán)首次利用外國資本收購了華菱管線股份有限公司36.67%的股份，由此點燃了國內(nèi)收購戰(zhàn)的戰(zhàn)火。

2006年，阿賽洛以18億資金、技術(shù)、管理經(jīng)驗和商務(wù)資源入主萊鋼集團(tuán)。此外，浦項、新日鐵等其他一些國際著名鋼鐵企業(yè)也都進(jìn)入中國，并設(shè)立了鋼鐵生產(chǎn)和加工項目。各種跡象表明外資搶灘中國正在加速，外資對中國鋼鐵行業(yè)的收購兼并進(jìn)入了一個新的階段。

值得警惕的是，目前國外鋼鐵企業(yè)通過新建或收購全流程工廠，將中國作為生產(chǎn)基地，意圖與國內(nèi)企業(yè)開展全面競爭。因此，為了有效抵御國際鋼鐵巨頭的競爭，組建我國鋼鐵產(chǎn)業(yè)旗艦已經(jīng)迫在眉睫了。

長江流域——鋼鐵企業(yè)重組的主戰(zhàn)場

目前，我國最具整合潛力和整合價值的是長江流域的鋼鐵企業(yè)。

寶鋼是我國最大的鋼鐵企業(yè)，產(chǎn)品定位于汽車、家電、能源、造船等行業(yè)，其核心競爭力主要在于汽車用鋼和不銹鋼方面。

武鋼是我國最早生產(chǎn)硅鋼和規(guī)模最大的硅鋼企業(yè)，目前市場占有率達(dá)30%，而冷軋取向硅鋼將是武鋼未來幾年利潤的重要來源。

攀鋼是中國最大的鋼軌生產(chǎn)廠家，也是目前我國最大、世界第二大釩產(chǎn)品生產(chǎn)企業(yè)，其中釩氮合金目前世界上除了美國一家企業(yè)以外只有攀鋼能生產(chǎn)。

由于寶鋼、武鋼和攀鋼都是國有企業(yè)，都由國資委統(tǒng)一管理，各個企業(yè)的經(jīng)營狀況國資委也很熟悉，因此，聯(lián)合重組的相關(guān)成本很低。

此外，長江是我國的“黃金水道”，其干支流通航里程達(dá)7萬多公里，其中四川宜賓至入?？谌L2800余公里可全年通航。長江沿線主要港口有重慶、宜昌、沙市、城陵磯、武漢、黃石、九江、安慶、蕪湖、馬鞍山、南京、鎮(zhèn)江、張家港、南通、上海等。此外，長江干、支流航道同成昆、京廣、川黔、成渝、焦枝等鐵路干線相交，還通過運河和局部地段的水陸聯(lián)運，與淮河、珠江及浙閩水系相連。

長江黃金水道為長江流域鋼鐵企業(yè)龐大的原料和產(chǎn)品運輸提供了極其便利的條件，也為長江流域鋼鐵企業(yè)的整合打下了堅實的基礎(chǔ)。三峽大壩建成后，就長江上游而言，一個大型船隊至少可裝6000噸散貨(煤、礦石、鋼材);一艘集裝箱船可裝150～300個以上標(biāo)準(zhǔn)國際集裝箱;一艘滾裝船至少可裝350～500輛以上商品車。況且，水路運輸成本僅為鐵路的1/6，公路的1/28，航空的1/78，這就為鋼鐵企業(yè)降低了生產(chǎn)成本、增強(qiáng)了競爭力。另外，長江流域港口眾多，長江流域的鋼鐵企業(yè)可以非常方便地通過長江運輸進(jìn)出口物資。

由此可見，長江流域三大國有鋼鐵企業(yè)在核心競爭力方面均有自己獨特的優(yōu)勢，聯(lián)合重組可以達(dá)到企業(yè)優(yōu)勢互補(bǔ)，擴(kuò)大生產(chǎn)規(guī)模。長江黃金水道為長江流域鋼鐵企業(yè)龐大的原料和產(chǎn)品運輸提供了極其便利的條件，也為長江流域鋼鐵企業(yè)的整合打下了堅實的基礎(chǔ)。

組建長鋼集團(tuán)，凸顯航母優(yōu)勢

如果組建長江鋼鐵集團(tuán)，將有利于提高產(chǎn)業(yè)集中度，形成合理的生產(chǎn)規(guī)模。通過集體采購、集中生產(chǎn)、統(tǒng)一銷售可以大幅度降低原料采購、產(chǎn)品運輸、銷售、研發(fā)和管理費用，達(dá)到降低生產(chǎn)成本的目的，提高企業(yè)抗風(fēng)險的能力。同時超強(qiáng)、超大型鋼鐵企業(yè)集團(tuán)還有利于實現(xiàn)設(shè)備大型化和技術(shù)水平現(xiàn)代化，提高我國鋼鐵企業(yè)的生產(chǎn)效率。

目前，雖然我國已經(jīng)成為世界上最大的鐵礦石進(jìn)口國和消費國，但我國卻無法把握鐵礦石的定價權(quán)，在與三大鐵礦石供應(yīng)商的談判中屢屢處于被動接受提價的不利地位。

2004年我國進(jìn)口鐵礦石達(dá)到2.08億噸，占世界貿(mào)易量的37.1%。2005年我國進(jìn)口鐵礦2.75億噸，進(jìn)口量占世界海運貿(mào)易量的43%。2006年，我國鐵礦石進(jìn)口量升至3.26億噸。雖然我國的進(jìn)口量逐年上升，成為世界上最大的鐵礦石進(jìn)口國，但并不能主導(dǎo)國際市場上的鐵礦石價格。2005年我國進(jìn)口鐵礦石提價71.5%，2006年鐵礦石提價19%，2007年鐵礦石再次提價9.5%。

出現(xiàn)這種情況，主要是由于我國市場上鋼鐵企業(yè)眾多、無序競爭所造成的結(jié)果。因此，通過組建長江鋼鐵集團(tuán)，有利于龍頭企業(yè)為整個行業(yè)的利益爭取世界范圍內(nèi)的話語權(quán)，增強(qiáng)與國際市場的談判力量。

2006年我國冷軋薄板、冷軋薄寬帶鋼、鍍層板帶和電工鋼仍為凈進(jìn)口，冷軋薄板帶、涂鍍板帶等高附加值板帶材產(chǎn)品的進(jìn)口占鋼材進(jìn)口總量的41.10%。

因此，通過組建長江鋼鐵集團(tuán)，一方面可以集合鋼鐵企業(yè)強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)手進(jìn)行研究開發(fā)，避免研發(fā)產(chǎn)品趨同、造成資源浪費。同時，還可以將各個鋼鐵企業(yè)原本分散的研發(fā)資金和研發(fā)人員集中起來，這樣既增加了鋼鐵企業(yè)科研基金和研發(fā)力量，又便于重大項目的統(tǒng)籌規(guī)劃和攻關(guān)，從而推動產(chǎn)品研發(fā)和技術(shù)創(chuàng)新，加快產(chǎn)品結(jié)構(gòu)優(yōu)化升級。

另一方面，通過組建長江鋼鐵集團(tuán)，企業(yè)內(nèi)部進(jìn)行市場細(xì)分，有助于企業(yè)在更寬的平臺上建立專業(yè)化生產(chǎn)分工和協(xié)作體系，從而更有效地提高生產(chǎn)工藝和技術(shù)水平。此外，通過組建長江鋼鐵集團(tuán)，優(yōu)勢鋼鐵企業(yè)借重組的機(jī)會將先進(jìn)的管理和技術(shù)向落后的企業(yè)輻射，這就提高了我國鋼鐵企業(yè)整體競爭力。

重組路線圖

要重組長江流域的鋼鐵企業(yè)，組建長江鋼鐵集團(tuán)，打造我國鋼鐵產(chǎn)業(yè)的航空母艦，我們認(rèn)為有以下兩個解決方案。

方案一:自上而下進(jìn)行聯(lián)合重組。第一步由國資委的資產(chǎn)管理機(jī)構(gòu)重組長江流域的主要國有鋼鐵企業(yè)——寶鋼、武鋼以及攀鋼，進(jìn)行鋼鐵企業(yè)資源整合，組成我國鋼鐵產(chǎn)業(yè)的航母。第二步，在長江流域國有鋼鐵企業(yè)整合的基礎(chǔ)上，通過控股、兼并等形式進(jìn)一步加強(qiáng)對長江流域其他鋼鐵企業(yè)的整合，如重鋼、馬鋼、南鋼以及一些民營鋼鐵企業(yè)。

為了平衡各個企業(yè)之間的利益關(guān)系，長江鋼鐵集團(tuán)的董事長應(yīng)由股東國資委直接派人擔(dān)任，首席執(zhí)行官則由董事會向海內(nèi)外公開招聘，最好選擇有執(zhí)掌跨國公司經(jīng)驗的職業(yè)經(jīng)理人來擔(dān)任。而董事會成員以及集團(tuán)的其他主要負(fù)責(zé)人由各個鋼鐵企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)擔(dān)任。

方案二:自下而上進(jìn)行聯(lián)合重組。第一步，由寶鋼，武鋼和攀鋼三大企業(yè)協(xié)商聯(lián)合重組，組建長江鋼鐵集團(tuán)，培育我國鋼鐵企業(yè)的核心競爭力。第二步，以此為核心，在國資委的支持下，重組長江流域的其他國有鋼鐵企業(yè)。第三步，由長江鋼鐵集團(tuán)繼續(xù)參股、控股兼并長江流域其他的鋼鐵企業(yè)，并進(jìn)一步將勢力范圍向長江流域以外的地方擴(kuò)張。

長江鋼鐵集團(tuán)一旦成立，它將給我國以及世界的鋼鐵產(chǎn)業(yè)格局帶來巨大的變化和深遠(yuǎn)的影響。它是一條以寶鋼現(xiàn)有鋼鐵精品生產(chǎn)基地為龍頭，以武鋼集團(tuán)和已經(jīng)控股的鄂鋼集團(tuán)為龍身，以攀鋼為龍尾，以其他的鋼鐵企業(yè)為鱗片的產(chǎn)業(yè)巨龍。這條巨龍雄踞長江，虎視全國，觸及中亞和東南亞，遙指美歐和日本，威震世界。

按照國際鋼鐵協(xié)會（IISI）2006年推出的，全球80家粗鋼生產(chǎn)企業(yè)產(chǎn)量排名的數(shù)據(jù)顯示:寶鋼的鋼產(chǎn)量為2250萬噸，世界排名第5，武鋼的鋼產(chǎn)量為1380萬噸，世界排名16，攀鋼的鋼產(chǎn)量為680萬噸，世界排名43。長江鋼鐵集團(tuán)只要實現(xiàn)了寶鋼、武鋼以及攀鋼企業(yè)之間的聯(lián)合，其粗鋼產(chǎn)量將達(dá)到4300萬噸，就會超過新日鐵，成為僅次于安賽樂米塔爾的世界第二大鋼鐵巨頭。如果進(jìn)一步加強(qiáng)長江流域以及其他鋼鐵企業(yè)的整合，長江鋼鐵集團(tuán)的鋼產(chǎn)量將達(dá)到8000萬噸左右，遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過世界排名第二新日鐵的3270萬噸，成為我國名副其實的世界級鋼鐵航空母艦。

不可忽視的障礙

企業(yè)內(nèi)部人利益群體在自己掌握企業(yè)控制權(quán)的條件下，可以更便利地享用這部分由國有資產(chǎn)或國有資本帶來的利益。而一旦參與重組合并，必然會導(dǎo)致一部分人權(quán)力的失去或減弱，隨著控制權(quán)轉(zhuǎn)移或喪失，內(nèi)部人就會失去這種便利。每個國有企業(yè)都有自己的一整套多年來形成的領(lǐng)導(dǎo)班子，許多企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)害怕在兼并后“寄人籬下”，變成“二等公民”，由誰來當(dāng)一把手、二把手等問題也將難以協(xié)調(diào)。所以，內(nèi)部人利益群體基本傾向于維護(hù)對國有資產(chǎn)既有的獨占狀況，抵觸社會范圍內(nèi)國有資本的重新優(yōu)化配置。

寶鋼、武鋼和攀鋼都是國有企業(yè)，都掌控在國資委的手中，因此聯(lián)合重組的成本遠(yuǎn)比跨國并購（如米塔爾與安賽樂）重組成本低。此外，壯大民族基礎(chǔ)產(chǎn)業(yè)、提高行業(yè)集中度、提升鋼鐵行業(yè)整體競爭力，其迫切性和合理性有目共睹，但一直以來我國鋼鐵行業(yè)跨地區(qū)聯(lián)合重組的進(jìn)程卻相當(dāng)緩慢，究其原因這與私人利益的抵制有很大關(guān)系。

因此，在組建長江鋼鐵集團(tuán)時，有關(guān)主管部門應(yīng)該強(qiáng)力介入。但為了能夠順利地實現(xiàn)聯(lián)合重組，在組建長江鋼鐵集團(tuán)時，對于利益受損者，可以考慮給予充足的補(bǔ)償。

必須要注意的是，在跨地區(qū)、跨所有制的企業(yè)聯(lián)合重組中，如何分配稅收是影響并購重組成敗的一個很重要問題。在企業(yè)實行并購后，將由原來各地政府根據(jù)企業(yè)盈利狀況據(jù)實征繳所得稅并按比例在中央與地方之間分配，改為將地方收入部分按當(dāng)?shù)仄髽I(yè)(分支機(jī)構(gòu))的收入、職工人數(shù)和資產(chǎn)總額占集團(tuán)企業(yè)的比例分配。這是兩種完全不同的分配模式，其中有些地方政府將從并購中獲得利益，而有些地方政府將蒙受損失。因此，受損的地方政府將反對并購，而獲益的地方政府將支持并購。

如果被兼并的企業(yè)不是經(jīng)營十分困難以至成為地方財政的包袱，或企業(yè)重組后經(jīng)營可能改善但不足以增加本地稅源，地方政府將不會支持企業(yè)兼并。由于我國現(xiàn)行的財稅體制會影響地方政府財政收入，而地方政府官員的態(tài)度會影響到國資委，從而對組建長江鋼鐵集團(tuán)帶來很大的阻礙。

文化整合定成敗

我們應(yīng)當(dāng)理性地看待長江流域鋼鐵企業(yè)的整合。雖然整合會受到以上各種因素的制約和阻撓，但由于同屬“一個老板”，因此只要國資委堅定重組的決心，整合的難度和成本都將很低。然而，長江流域鋼鐵企業(yè)整合的成敗關(guān)鍵不是組織整合、資產(chǎn)整合以及產(chǎn)品業(yè)務(wù)的整合，而是重組以后的文化整合。

從國際經(jīng)驗來看，全球范圍內(nèi)資產(chǎn)重組的成功率大約只有43%，而那些失敗的重組案件中80%以上直接或間接起因于新企業(yè)文化整合的失敗。由于長江流域的區(qū)域經(jīng)濟(jì)發(fā)展差異很大、對外開放程度不一、區(qū)域文化習(xí)俗各異、經(jīng)營管理風(fēng)格以及戰(zhàn)略目標(biāo)等都有所不同，加上各個企業(yè)內(nèi)部“幫派”林立，要想形成統(tǒng)一的企業(yè)文化，其難度比較大。

企業(yè)文化的整合不是單個企業(yè)文化簡單的相加或拼湊，也不是簡單的相互妥協(xié)，而是要在原有文化的基礎(chǔ)上，將優(yōu)秀的文化進(jìn)行整合，同時合理吸收消化當(dāng)代世界各國企業(yè)文化的精華，最終催生出一個新的朝氣蓬勃的具有現(xiàn)代氣息的企業(yè)文化。

這種新文化能有效地將原企業(yè)文化體系下不同的價值觀、經(jīng)營理念、精神追求等統(tǒng)一到新文化體系，產(chǎn)生新的高層次的“文化力”，并讓“文化力”釋放出更大的“經(jīng)濟(jì)力”。這種新的文化不僅需要符合并購重組后企業(yè)發(fā)展的總體目標(biāo)和總體需要，更為重要的是它能激發(fā)一種不斷創(chuàng)新企業(yè)文化的意識，使企業(yè)文化能動地適應(yīng)社會經(jīng)濟(jì)和企業(yè)戰(zhàn)略的發(fā)展。長江流域鋼鐵企業(yè)在聯(lián)合重組后，如何催生這種新的企業(yè)文化，實現(xiàn)最有效率的整合，將是一個沉重的挑戰(zhàn)。

沈晗耀 供職于華東理工大學(xué)商學(xué)院

王輝 供職于上海財經(jīng)大學(xué)