黃敘新

CEO和董事會(huì)能否融洽相處、順利合作，關(guān)鍵的頭100天是對(duì)新任CEO的巨大考驗(yàn)

CEO新官上任，如何迅速在頭100天里，成功建立、確定并維護(hù)與董事會(huì)的關(guān)系，從而獲取董事會(huì)的充分信任將是CEO日后能否有效開(kāi)展工作的關(guān)鍵。CEO與董事會(huì)的關(guān)系是根據(jù)各自的職責(zé)形成的，相互依靠，但又互不相同。CEO是戰(zhàn)略的制定者和執(zhí)行者，而董事會(huì)則更多參與對(duì)戰(zhàn)略進(jìn)行批準(zhǔn)和提出建議。在董事會(huì)的授權(quán)下，公司日常的運(yùn)營(yíng)由CEO全盤(pán)負(fù)責(zé)。CEO和董事會(huì)能否融洽相處、順利合作，關(guān)鍵的頭100天是對(duì)新任CEO的巨大考驗(yàn)。

與以往相比，董事會(huì)對(duì)今天的CEO有很多限制和制衡，盡管大多數(shù)CEO也主持公司的董事會(huì)。這種制衡關(guān)系正在影響并改變企業(yè)游戲規(guī)則的狀況，重大治理權(quán)也正在從CEO向董事會(huì)轉(zhuǎn)移。公司的董事也有對(duì)公司經(jīng)營(yíng)狀況進(jìn)行指點(diǎn)的趨勢(shì)，喜歡對(duì)CEO的業(yè)績(jī)進(jìn)行評(píng)頭論足。因此，新任CEO要想站穩(wěn)腳跟，必須一開(kāi)始就確保與董事會(huì)建立和諧的關(guān)系。

建立合作關(guān)系

新任CEO初來(lái)乍到，需要盡快找到董事會(huì)中的業(yè)務(wù)合作伙伴，迅速?zèng)Q定如何與董事會(huì)建立一個(gè)具有適應(yīng)性、靈活性而且牢固的合作關(guān)系。

董事會(huì)的文化可能很復(fù)雜，尤其是與公司文化不相匹配的時(shí)候。董事會(huì)群體的想法有時(shí)會(huì)與單個(gè)董事的意見(jiàn)發(fā)生碰撞，但是大多時(shí)候人們?yōu)榱藢で笠恢乱庖?jiàn)而使個(gè)人的好想法窒息。這極其可能導(dǎo)致在新任CEO與董事會(huì)之間形成一堵無(wú)形的障礙墻，將新任CEO拒之于董事會(huì)的門(mén)外。

由于董事會(huì)與公司管理層的利益不盡相同，因此新任CEO要學(xué)會(huì)善于諒解別人，努力與董事會(huì)保持步調(diào)一致。但即使這樣，許多新任CEO還是低估了諒解董事會(huì)利益的重要性，從而不能制定公司最佳戰(zhàn)略、保持良好的合作關(guān)系。

影響新CEO與董事會(huì)的合作關(guān)系因素，除了公司文化、群體利益外，還應(yīng)該注重私下交流。無(wú)論新CEO是從公司內(nèi)部選拔還是從外部競(jìng)聘，要善于與單個(gè)董事私下交流，洞察公司的潛在問(wèn)題。

與單個(gè)董事私下交流，他們不僅能提供專(zhuān)家意見(jiàn)，而且可以推心置腹地提出私人建議。許多CEO就是依賴(lài)管理團(tuán)隊(duì)中的知心朋友為公司提供新的發(fā)展思維。與單個(gè)董事私下交流，你可以成為他們的朋友，而不是他們的前輩。在輕松和諧的環(huán)境下，你的問(wèn)題也就迎刃而解。

培養(yǎng)信任感

就像普通職員新入職一樣，許多帶有疑問(wèn)的眼睛都喜歡關(guān)注于他們身上，他是否能勝任這份工作？他好相處嗎？……等等。新任CEO也不例外，董事會(huì)也是帶著懷疑和考察的心態(tài)迎接CEO的到來(lái)。因此，CEO在上任初期如何向董事會(huì)證明自己的實(shí)力，不辜負(fù)董事會(huì)的厚望，培養(yǎng)相互的信任感是不可忽視的。

在建立相互合作的關(guān)系的基礎(chǔ)上，要向董事會(huì)證明他們的選擇沒(méi)有錯(cuò)，新CEO就必須向董事會(huì)做出優(yōu)良的業(yè)績(jī)。優(yōu)良的業(yè)績(jī)是取得董事會(huì)信任的基礎(chǔ)，也是長(zhǎng)期合作的前提。業(yè)績(jī)最終將說(shuō)明問(wèn)題，但是要取得卓越業(yè)績(jī)，你首先需要制定一個(gè)有效的戰(zhàn)略規(guī)劃。當(dāng)然，在制定規(guī)劃過(guò)程中，要保持謙卑的態(tài)度，要善于聽(tīng)從并向董事會(huì)學(xué)習(xí)與交流，為戰(zhàn)略規(guī)劃的執(zhí)行取得事先的支持與信任。

鋪設(shè)溝通渠道

對(duì)于CEO上任頭100天，鋪設(shè)融洽的溝通渠道是件非常重要的工作，將自己的工作狀況、所負(fù)責(zé)的經(jīng)營(yíng)部分及時(shí)通過(guò)這個(gè)渠道向董事會(huì)匯報(bào)，消除董事會(huì)因不知情而產(chǎn)生的不安全感與不信任感。

缺乏溝通是通向成功的最大障礙，如果CEO和董事會(huì)不能分享相同的業(yè)務(wù)理念，董事會(huì)會(huì)因缺少對(duì)CEO的了解而產(chǎn)生消極看法。要積極主動(dòng)告訴董事會(huì)你的優(yōu)勢(shì)在哪里，成功的驅(qū)動(dòng)是什么，并希望董事會(huì)對(duì)你的做法給予反饋。

溝通是組織內(nèi)部或組織之間為達(dá)到相互理解、協(xié)調(diào)關(guān)系，實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)，而進(jìn)行的信息交流過(guò)程。新任CEO上任伊始，如何快速鋪設(shè)與董事會(huì)的溝通渠道顯得尤為重要。溝通的渠道多種多樣，可以采取正式會(huì)議、個(gè)別交流、邀請(qǐng)座談、內(nèi)部刊物、電子郵件等方式進(jìn)行。溝通渠道沒(méi)有現(xiàn)成的套路，要因人、因時(shí)、因事而異。鋪設(shè)溝通渠道的目的是建立開(kāi)放的溝通環(huán)境、融洽人際關(guān)系、傳遞績(jī)效信息，以取得董事會(huì)的支持與信賴(lài)。

劃清權(quán)利界限

在一個(gè)開(kāi)放的溝通環(huán)境中，董事會(huì)是CEO與管理團(tuán)隊(duì)的延伸。你怎樣利用董事會(huì)的關(guān)系也決定你是否會(huì)取得成功。Home Depot公司的CEO羅伯特·納德利說(shuō):“我總是通過(guò)各種渠道向董事會(huì)尋求建議和忠告。CEO要與董事會(huì)保持良好的合作關(guān)系，但是也要小心劃清與董事會(huì)的界限。”

CEO與董事會(huì)的權(quán)利劃分是一種健康的關(guān)系，但是總不是很清楚，尤其當(dāng)前任CEO還留任在董事會(huì)時(shí)。一方面，前任CEO在信息和經(jīng)驗(yàn)方面對(duì)公司是很有價(jià)值的資源;但是另外一方面，他的出現(xiàn)可能影響新CEO及繼任者的思維模式。當(dāng)通用電器任命杰克·韋爾奇作為繼任者時(shí)，他說(shuō)，他出現(xiàn)在董事會(huì)將可能阻止新CEO 的正常發(fā)展。

新任CEO要在短期內(nèi)與董事會(huì)建立和諧的關(guān)系，關(guān)鍵在于怎樣抓住機(jī)會(huì)，融洽關(guān)系，提高績(jī)效。與新的業(yè)務(wù)伙伴形成和諧的合作關(guān)系總是一件富有挑戰(zhàn)的事情，尤其是與有權(quán)雇傭和解雇你的董事會(huì)。建立合作關(guān)系、取得信任、進(jìn)行有效溝通、劃清權(quán)利界限是維護(hù)關(guān)系的四個(gè)重要因素，真能如此，你就會(huì)邁向成功。