王正林

什么是日本的企業(yè)管理？

這個問題看似非常普通，實則涉及一個具有豐富內涵和具體做法的浩大體系。

我沒有辦法給出完整的答案，但卻能將自己在日本企業(yè)工作的點點滴滴講述出來。讓讀者體會到我對日本企業(yè)管理的直觀感受。

這次回國，同一些企業(yè)界的朋友見面交流。他們都向我提出了這樣一個問題：“從王先生的角度看，什么是日本的企業(yè)管理？是豐田模式，還是松下理論……”

面對這樣一個看似普通的問題，我這個在日本工作12年的企業(yè)老員工卻一時不知從何說起，我只好將自己在日本工作中的點點滴滴講給他們聽。沒想到，朋友們卻感到意外的驚喜，他們說：“這就是我們所不知道的‘日本企業(yè)管理?！?/p>

點滴之一：對時間的思考方法

我最早去的日本企業(yè)是一家有150個社員的公司，平均年營業(yè)額在3.5億元人民幣左右。社長由于非常喜歡喝啤酒和聽中國的趣事，經(jīng)常下班后約我喝酒、聊天。有一天，我喝得“半醉”，問他：“你知道我們辦公室的人每天都希望你干什么？”社長立即答道：“我清楚得很，希望我早下班，你們好溜！”真是一語中的。

下班時間——滯后思考原則

下班時間——滯后思考原則：在辦公室，下級隨時處于待命狀態(tài)；在生產(chǎn)現(xiàn)場，上司隨時處于保障狀態(tài)。

在日本企業(yè)中，辦公室工作的員工，職務越低，下班時間就越晚（見圖1）。因為下級必須隨時準備回答上司提出的問題，隨時為上司提供所需要的材料，隨時執(zhí)行上司的每一個命令。

只有當上司離開公司之后，下級才會有自己的時間，才能整理屬于自己的內容。在日本，員工們都會意識到：從社長到職員，來公司的目的是為了工作，每一個下級的工作只是上司工作中的一部分，只有優(yōu)先完成自己分內的工作，才能保證上司工作的完成。

大家不僅要問，難道下級就不能比上司早下班嗎？不是的，下級同樣可以在上司之前下班，只要你在下班前同上司打聲招呼，告訴他“我有事要先走，什么資料放在什么地方，需要回答的問題可以找誰”等，就行了。不僅如此，上司在下班之前，也要同下級打招呼：“我要下班了，你們還有沒有讓我急著辦的事？”這種每天都相互通氣和相互關照的企業(yè)風氣，奠定了日本企業(yè)嚴格管理的基礎。

而生產(chǎn)現(xiàn)場下班的時間順序與辦公室下班的時間順序恰恰相反：職務越高，下班時間就越晚（見圖2）。這是因為，無論多么優(yōu)秀的決策人和上司，一旦簽訂了契約，接下來最重要的是在交貨期內生產(chǎn)出滿足客戶要求的優(yōu)質產(chǎn)品。這些產(chǎn)品的真正生產(chǎn)者是員工。而且，無論多么優(yōu)秀的員工，不僅無法獨自完成某一個復雜完整的產(chǎn)品，還會遇到很多意想不到的問題。必須要上司大量的協(xié)作和協(xié)調來保障員工的操作。如果上司先于員工離開現(xiàn)場，當天的任務就有可能完不成。

舉個例子：日本企業(yè)（株）要完成一個控制箱的面板裝配工作（見圖3）。工作單上這樣寫到：

工作內容：控制箱面板50個。

工作時間：7.5個小時（上午完成，下午完成）。

完成工作者：日本太郎。

可是，由于日本太郎長期從事這道工序，在11∶30就能優(yōu)質、高效地完成液晶屏裝配。于是他在11∶00向上司提出，要求器材處在11∶30之前送來功能鍵和標簽。由于太郎手頭的工作不能停，只有靠他的上司同器材處聯(lián)系，本應在中午太郎休息時把功能鍵和標簽送到現(xiàn)場的，現(xiàn)在必須在11∶30之前送到。通過上司的協(xié)調，太郎從11∶30以后就開始裝配功能鍵，而在下午4∶30就全部完成了50臺面板的裝配。像太郎這樣高效的員工，他的上司不僅樂意為其提供保障，同時也是今后給太郎加薪的一個最有說服力的理由。

不用說，這是一個既普通又特殊的例子。然而就是在正常的7.5小時內完成工作的，上司不僅要聽取太郎對當天工作完成情況的匯報，同時也要聽取太郎在工作中遇到的問題。在太郎下班之后，上司還必須為太郎準備第二天早上的工作，要使太郎一上班就有活干。所以太郎的上司就算工作效率再高，在太郎下班之后再花上20分鐘或半個小時是必需的。

因此，下班時間滯后不僅是日本企業(yè)最普通的做法，同時也反映了日本企業(yè)管理中的一個最基本法則：報告——聯(lián)絡——相談（商量），簡稱“報聯(lián)相”。由于日語中“報聯(lián)相”與“菠菜”發(fā)音相同，我們中國人就戲稱為“菠菜法則”。

也許有人會提出這樣的問題：太郎有剩余的時間是因為工時計算太多，如果計算的工時本身就只有6個小時，太郎不可能有這樣的剩余時間。我認為這個提問不僅完全正確，而且為我們引出了日本企業(yè)管理中的一個工時計算定律——“概率統(tǒng)計和工作引伸定律”。這里暫不贅述。

交貨時間——超前思考原則

交貨時間——超前思考原則：理想方式，豐田方式，中小企業(yè)方式。

在日本，下級不是用合同規(guī)定的交貨期來計算工作時間的，而是對自己的直接上司的完成期作為計算工作量的基礎。有三種不同的方式：理想方式，豐田方式，中小企業(yè)方式。圖4表明日本企業(yè)（株）在4月30日簽訂一個合同，交貨期為5月31日，請看不同方式下各級對交貨期的理解。

理想方式

從圖4中的上圖可以看出，雖然合同中的交貨期是31天，但為了應付突然事變，各級都有一個提前量，到了班長計算工作量時，只有15天，不到合同時間的一半。既使這樣，它也只是一種理想方式。

因為員工在5月1日能開始工作的先決條件必須是機器設備完好，材料到位。設備完好是辦得到的，但在合同簽訂之前就準備好了原材料不僅不可能，如果可能的話，除開社長有神仙般的先見之明，那實際上反映了企業(yè)的一種浪費。因為材料積壓，會占用大量的流動資金；占據(jù)倉庫不僅人工，而且照明等費用也是極大的浪費。

豐田方式

豐田方式被企業(yè)界譽為最節(jié)約最高效的方式，也被稱為無倉庫方式（圖5）。

其實，豐田方式同樣是一種理想方式，因為它是在有豐富的流動資金作保障的狀態(tài)下進行的。遠的不說，光是2004～2006年3年間，豐田公司賬簿上的周轉資金，經(jīng)常都在6000億元人民幣以上。年純利都在1000億元以上。豐田在得到訂單之后，通過計算機網(wǎng)絡迅速地將材料清單發(fā)往材料廠家，同時從銀行預付大量的貨款。更由于豐田的聲望和實際效益，材料廠家在接到訂單后，暫不付錢也會抓緊生產(chǎn)。因此，豐田實現(xiàn)了無倉庫方式，而且同材料廠家簽署發(fā)包合同到第一批材料入庫最快的只要3天就能完成。

在日本，一般的中小企業(yè)，從合同生效到材料入手并開始生產(chǎn)，需要10天或半個月（圖6）。假如我們選定在13日（星期一）開始生產(chǎn)，到產(chǎn)品完成的最后期限30日，總共也只有13天（除去星期六和星期天）。

由于它比理想的情況還要少2天，要在這么短的時間內完成交貨，唯一的辦法就是采用“零廢品法”，即：嚴格按照客戶要求和生產(chǎn)程序，創(chuàng)造性地、優(yōu)質地完成每一個動作。下面我將進行詳細介紹。

點滴之二：“零廢品法”

“零廢品法”：嚴格按照客戶要求和生產(chǎn)程序，創(chuàng)造性地、優(yōu)質地完成每一個動作。

按照客戶的要求生產(chǎn)產(chǎn)品是不言而喻的。我們把“零廢品法”中強調的三個方面分開來說：（1）生產(chǎn)程序：就是操作規(guī)程說明書。（2）創(chuàng)造性地、優(yōu)質地：就是動腦筋，想辦法提高效率。（3）每一個動作：就是從材料取用到產(chǎn)品打包。

許多企業(yè)管理者都知道，影響產(chǎn)品質量的往往并不出在設計或關鍵內容上，而是出在諸如“螺絲沒擰緊”，“線頭焊接不牢”等細節(jié)上。日本企業(yè)解決這些問題的做法很簡單：一是嚴守操作程序和注重操作技巧。二是動腦筋，改造工具，實現(xiàn)優(yōu)質高效。

1.笨鳥先飛

忠實地執(zhí)行動作順序：可減少多余的動作，做到整齊劃一。

舉一個裝配機器左側面板的例子。如圖7

要將左側面板裝在機器本體上，必須用相同的力度擰緊18顆螺絲。員工A按照說明書上的動作順序進行：

（1）按照箭頭所指方向，按螺絲順位（1～18）將所有螺絲松松地擰進螺孔，使左側面板和本體平衡嵌合。

（2）從5開始到18結束，用相同的力度按順時針方向將螺絲全部擰緊。

讓我們計算一下，所需的動作步驟：

動作（1）：1～18 （平衡嵌合） 18步

動作（2）：5～18 （擰緊） 18步

即：完成左側面板裝配要用動作數(shù)36步。

日本員工在操作時都會嚴格按照這樣做。

可是，自作聰明的員工B提出不這樣做，他認為更能節(jié)約時間，其作法為：

動作（1）：箭頭方向 1～5 5步

動作（2）：從6開始按順時針方向一次性擰緊18顆螺絲。18步

即：完成左側面板裝配只用動作數(shù)23步。

乍一看，說明書的動作順序浪費了13步。其實不然，這后一種做法，從理論上看似乎是高效率的做法，實際上它潛伏著很大的問題，讓我們分析一下：

由于本體螺絲孔和側面板上的孔是分別加工的，無論多么精密都會有加工誤差。如果從6開始就一次性擰緊，左側面板不可能移動，當其中某一個本體孔和側面板孔的誤差過大時，很可能連螺絲都放不進去。

讓我們假設，第16號螺絲無法放進去，我們必須從15號開始按逆時針方向擰松15～6的13顆螺絲，將側面板的位置做上下左右微調，放進第16號螺絲擰緊后，必須再從6～15將其全部擰緊。但直到5號螺絲擰緊全部需要多少步呢？

答案是：50步。這與前面的36步多了14步。這勢必造成多大的浪費。而且由于18顆螺絲不是一次性擰緊的，其松緊度不可能一致，其耐振動度也不一致，松的螺絲可能還沒到保修期就掉了。

從概率理論上講，發(fā)生無法放入螺絲的最大可能應在第18號螺絲。按照上面的分析方法，其所要的最多動作數(shù)應為：56步。

用最多動作數(shù)減去說明書上的順序步驟：56-36=20步，這就是可能浪費的動作數(shù)。

當這些不按操作規(guī)程的員工用56步才裝上左側面板時，嚴格按照說明書上的順序操作的員工已將裝右側面板的工作做了一半以上了。假如，這些不按操作規(guī)程的員工是性急的，或是按計件來給薪水的，由于動作中出現(xiàn)了意想不到的問題而高度緊張，他的動作會更慢，所需時間不僅會更長，還會因此帶來其他質量問題。小則個人受損，大則影響交貨期。

我在這里，將擰螺絲的步數(shù)詳細計算出來，其本意是想說明嚴格按照操作順序是何等重要，裝配十幾顆螺絲都是如此，更何況精密而復雜的部件、整機呢？

2.雁過留聲

前面我們的圖中只有18顆螺絲，但是，一輛汽車，一架飛機單僅螺絲就有成千上萬。要在檢修時將這所有的螺絲全擰一遍而沒有漏掉的。日本人教了我一個最簡單的辦法。那就是在擰過的螺絲上打個記號。例如：擰緊一架飛機上的5200顆螺絲，如圖8：

還是那位日本太郎，他擰緊一顆就打個記號。當他在擰完198號需要停手（去廁所或干其他）時，他把記號打在了198號上。太郎這樣對我說：有了198號上的記號，無論是自己繼續(xù)，還是別人繼續(xù)，都會心里踏實地從199號干起。如果不打記號，哪怕是漏掉一顆螺絲，飛機在飛行的過程中就會造成螺絲的進一步松動和脫落，一步步加深故障，最終可能發(fā)生從天上掉下來的大慘劇。由此可以看出：擰緊每一顆螺絲的工作是何等重要。而且這簡單的記號包含了員工的質量意識和技巧。

3.不斷改善

在前面的圖中，太郎要給機器的本體裝上兩個輪子，輪高為30mm，他先用直尺來量，但實際操作中發(fā)現(xiàn)很容易產(chǎn)生誤差（如圖9左）。于是他憑著自己過去豐富的經(jīng)驗，設計了一個專門的直角量板（如圖9右）。由于有了這小小量板，每個輪子都在同一高度下既準確而又迅速地被固定在腳上，從而大大地提高了工作效率。

這種由直尺到直角量板的演變，就是員工創(chuàng)造性活動的結果。人們不僅要問：日本太郎憑什么這么快就能設計出量板呢？

其實，在前面圖4中表示的等待材料時間，就是員工大量的假想操作和學習的時間。他們在吸收前輩經(jīng)驗的同時，通過對下面工作的假想操作，模擬出一個個動作，想出一個個解決可能出現(xiàn)問題的辦法，并實際動手設計對自己來說，既實用、又能提高效率的小改進、小設計，甚至小發(fā)明。上司在命令下級優(yōu)質、高效地完成工作的同時，也不斷地督促員工圍繞本職工作加強學習和提高。

同時這些小設計，小發(fā)明都是員工自身的知識財富，他走到哪里，那里都有他的用武之地。這種真正的主觀為公司、客觀為自己的做法符合日本企業(yè)管理活動中的一個基本定律——“改善”。即：在高效地完成本職工作的同時，不斷使自己的身心和技能得到改善。

點滴之三：模仿與編制精干

在日本生活時間稍長一點的人也許會發(fā)現(xiàn)，日本中小企業(yè)人員素質并不高，工作環(huán)境和軟硬件設施也不比國內同行好，但效率卻很高，很有活力。原因是什么呢?很簡單：一是模仿；二是工作團隊編制精干合理。

提倡模仿

學習和繼承的最簡單方法就是模仿。

中國有一句諺語：照葫蘆畫瓢。很多人對此不屑一顧，認為照葫蘆畫瓢的人都很笨，沒有創(chuàng)新，沒有出息。其實，對普通人來說，一生中的創(chuàng)新也就那么一點，大部分還是學習和繼承別人的精華，而學習和繼承的最簡單方法就是模仿。

我有一個朋友，過去在日本從事鐵路橋梁設計。他告訴我，他在日本公司大部分雇員的素質不及現(xiàn)在國內設計院的同事，但設計圖和設計計算書的質量仍然很高。原因是日本企業(yè)選用的樣本比較標準，雇員也照樣本認真做，因此做出的東西質量很高。

每當新設計規(guī)范發(fā)行時，“日本鐵道綜合技術研究所”就會發(fā)行相應的設計算例或范本。設計算例都是由專家做的，并且經(jīng)過了反復檢查審核，覆蓋了可能出現(xiàn)的各種問題，堪稱精品。這些精品說穿了就是為了教大家模仿用的。

每當要進行設計工作時，設計人員便選出相應的算例，然后基本上按照相同的步驟展開工作。通常情況下，按部就班就能完成80%～90%的工作，剩下很小的一部分才請教專家或通過集體討論解決。

一個工程下來，不管是新手還是老手都進步顯著，幾個工程下來就會在頭腦中形成一整套設計思路，并且通過總結還可以提出一些改進的建議和措施。幾年下來，大部分人已在某個領域有所建樹了，優(yōu)秀者甚至已成了專家。所以模仿是一種很好的學習和進步的方法，應該提倡模仿。

編制精干合理

“三三制五人團隊”：每個小組由1名主任設計工程師領導4～5名設計人員。主任設計工程師1/3時間用于指導；1/3的時間用于自己設計；1/3的時間用于管理、協(xié)調。

仍然以我朋友工作過的土木設計咨詢公司設計部為例。每個小組由4～5名設計人員組成，在一名主任設計工程師的領導下進行工作，稱為“三三制五人團隊”。即：主任設計工程師1/3的時間用于指導工作小組的設計；1/3的時間用于自己部分的設計；1/3的時間用于管理、協(xié)調，解決技術難題及平衡工作。

從美國、日本等工業(yè)化國家的經(jīng)驗來看，以這樣的小組組成的團體既有強大的戰(zhàn)斗力，又比較精干，分工較清晰，人員不容易重疊，便于管理，并且能很好地保障工程的順利進行。各小組負責人既要具有較高的設計水平，又要具有較強的協(xié)調、交流和平衡能力。各小組之間實行公平競爭，完全以業(yè)績進行考核。但各小組之間的設計成果毫不保密，一旦哪個小組有好的建議、方法及成功的經(jīng)驗，立即在其他小組推廣。既提高了效率，又充分發(fā)揮了設計人員的主觀能動性。

這樣的編制和時間分配也使各小組負責人管理任務并不繁重，有充裕的時間自己進行設計和指導小組成員進行設計。各小組中指定一名各方面能力比較強的預備負責人，以備在特殊情況下臨時接管負責人的工作和職務。由上級領導指定的具有很高設計水平和協(xié)調能力的總監(jiān)監(jiān)督總體工作的進展，解決技術難題，協(xié)調與各分包公司、上下級公司的關系以及向業(yè)主匯報工程進展。各小組負責人每天向總監(jiān)簡要地匯報工作?？偙O(jiān)每周定時召集所有的設計人員召開短時間的業(yè)務會，公開表揚業(yè)績好的小組及個人，贊美提出合理化建議的人員，并承諾業(yè)績和合理化建議將作為頒發(fā)獎金、評定職稱的一個參數(shù)，以此激勵人們的聰明才智和靈感，保證工程一直能按高質量、高標準進行。

大型工程不是一個人就能完成的產(chǎn)品，即使是天才所發(fā)出的光芒也是有限的。有著精品范本作為參考，再通過合理化的編制、強有力的工作小組以及適時的橫向和縱向的協(xié)調工作就能集思廣益，威力無窮，創(chuàng)造出最好的作品來。(向上先生對本文亦有貢獻)

[編輯 陳 力]

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