楊　洋

“移民型”企業(yè)所面臨的最大挑戰(zhàn)并非對(duì)人才的不重視，而是如何把大雜燴般的多背景員工調(diào)成可口的雞尾酒，并設(shè)計(jì)出一套極具針對(duì)性的管理平臺(tái)，做到靈活與規(guī)范兼顧。

這些日子，汽車業(yè)正上演人才大流動(dòng)：

奇瑞一邊，許敏走了，闞雷與辛軍也走了……

吉利一邊，趙福全來了，祁國俊與梁賀年也來了……

雖然在這些人事變動(dòng)的背后，隱藏著許多鮮為人知的故事，但無論是奇瑞、吉利，還是華晨，我們都不難看到，企業(yè)快速成長(zhǎng)與自身人才儲(chǔ)備不足所形成的矛盾，必然導(dǎo)致企業(yè)對(duì)人才的渴求。而企業(yè)管理手段的不足正使來而復(fù)去的矛盾愈演愈烈，原因何在？

定位偏差：技術(shù)精英還是管理高手？

對(duì)于奇瑞等新興汽車企業(yè)來說，為了能夠迅速形成自己的產(chǎn)品系列，技術(shù)研發(fā)人才的引入便成為當(dāng)務(wù)之急。在奇瑞眼中，這些從海外歸來的精英們，帶來了先進(jìn)的技術(shù)和豐富的經(jīng)驗(yàn)，他們更像是技術(shù)領(lǐng)域的專家，而非管理領(lǐng)域的高手。而在海歸眼中，他們放棄在美國的舒適生活，顯然不僅僅是希望干技術(shù)的老本行，而是可以擁有一個(gè)在國外難以獲得的技術(shù)管理平臺(tái)，打造出屬于中國自己的汽車。

定位的差異，必然會(huì)促使企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者與海歸之間在權(quán)力分配上有著截然不同的認(rèn)識(shí)，進(jìn)而在經(jīng)營(yíng)上產(chǎn)生嚴(yán)重分歧，而如果調(diào)和不好，雙方的分手在所難免。

當(dāng)然，企業(yè)也并非沒有想過讓這些海歸站在更高的平臺(tái)上開展工作。許敏也曾經(jīng)掌管了奇瑞汽車研究院的大權(quán)。但是，也許是自身技術(shù)專長(zhǎng)存在局限，也許是對(duì)中國的管理文化并不熟悉，也許是缺少從無到有、從弱到強(qiáng)的創(chuàng)立經(jīng)驗(yàn)……尹同耀在給許敏足夠的時(shí)間進(jìn)行嘗試之后，最終還是在公開場(chǎng)合發(fā)表了“知識(shí)分子，不懂管理”的言論。

可能正是因?yàn)檫@一點(diǎn)，在借鑒了奇瑞的經(jīng)驗(yàn)之后，吉利研發(fā)領(lǐng)域的三巨頭，都不再是海歸新兵，而是擁有著在國內(nèi)汽車圈子里打拼的豐富經(jīng)驗(yàn)。這不僅對(duì)于企業(yè)和“空降兵”雙方在定位上達(dá)成一致極其重要，而且也是雙方長(zhǎng)久合作的基礎(chǔ)所在。

文化偏差：大雜燴難成雞尾酒

除了引進(jìn)海歸，新興的汽車廠商在人才方面還想盡了所有的辦法。他們向國有企業(yè)，合資企業(yè)，也向和自己一樣的新興企業(yè)借力，甚至向行業(yè)外部掌握相關(guān)資源的人借力。這種方式雖然可以為企業(yè)提供充足的人力，卻也存在著一個(gè)不可控的因素——文化差異。

國企背景的員工，更傾心于舊有的管理制度和固定的運(yùn)作模式；合資背景的員工，則對(duì)權(quán)責(zé)利的對(duì)等以及明確的分工更為關(guān)注；新興企業(yè)的員工，不習(xí)慣于框框架架的約束，渴求的更多是靈活的機(jī)制。面對(duì)這樣的多樣化需求，新興民族汽車廠商如何平衡這種差異，成為考驗(yàn)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的一道關(guān)卡。

不過，從現(xiàn)階段看，各家企業(yè)仍然處于摸索的階段。闞雷和辛軍的離職，與奇瑞多年來舊有體制與新派勢(shì)力的斗爭(zhēng)不無關(guān)系；南陽在上汽和吉利之間來了一個(gè)“往返”，也在一定程度上體現(xiàn)出家族企業(yè)與合資企業(yè)在文化方面的沖突。而隨著各家廠商仍然不停的招兵買馬，文化沖突勢(shì)必會(huì)被推向一個(gè)更為明顯和激化的層面。

因此，一個(gè)企業(yè)能否融合各色文化，善于調(diào)制雞尾酒，也許決定了新興企業(yè)的成長(zhǎng)高度。

結(jié)構(gòu)偏差：一歲的衣服三歲的娃

對(duì)于那些拋棄原有舒適生活的精英們，嶄新的發(fā)展機(jī)遇更為他們所看重，這就需要企業(yè)為他們搭建一個(gè)良好的管理平臺(tái)?？墒?，快速發(fā)展的迫切要求并沒有給企業(yè)家們留出足夠的時(shí)間，就像三歲的孩子依然穿著一歲時(shí)的衣服，怎么穿怎么別扭。

就拿研發(fā)體系來說，在公司有限資源的支撐下，到底應(yīng)當(dāng)建設(shè)一套怎樣的研發(fā)組織？既要保障企業(yè)短期內(nèi)能拿出具有一定競(jìng)爭(zhēng)力的車型，又要能形成持續(xù)的產(chǎn)品開發(fā)能力；既要考慮到近期如何整合行業(yè)內(nèi)已有的研發(fā)資源，又要逐漸培養(yǎng)和儲(chǔ)備自己的研發(fā)力量；既要能夠吸引優(yōu)秀的人才加入團(tuán)隊(duì)，又要保證能夠發(fā)揮所長(zhǎng)、持續(xù)成長(zhǎng)并扎根于公司……這些短期與長(zhǎng)期的目標(biāo)、內(nèi)部與外部的要求，都需要通過機(jī)制的建設(shè)一一加以解決。

從吉利的頻繁換將和大規(guī)模領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)就不難發(fā)現(xiàn)，李書福似乎在用一種試錯(cuò)的方法去尋找一種最佳的團(tuán)隊(duì)組合。而奇瑞內(nèi)部，許敏離開之后便進(jìn)行了組織架構(gòu)的調(diào)整，但是仍然無法遏止住辛軍等人的離開，這多多少少是對(duì)其原有權(quán)力體系的一種質(zhì)疑。

因此，對(duì)于新興汽車廠商而言，最大的挑戰(zhàn)還并非管理體系建設(shè)本身，而是如何針對(duì)公司現(xiàn)有的多背景的員工群體，設(shè)計(jì)一套極具針對(duì)性的管理平臺(tái)，并且做到靈活與規(guī)范并存。這遠(yuǎn)非模仿豐田、上汽這樣成熟企業(yè)的運(yùn)作模式那樣簡(jiǎn)單、容易。

[編輯 陳建光]

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