王育琨

辭掉一個(gè)全球知名的企業(yè)家，換上一個(gè)名不見經(jīng)傳的小人物，惠普在短短兩年之內(nèi)，竟然一飛沖天，歷史性地成為全球最大的IT企業(yè)。

惠普換帥，帶來了企業(yè)運(yùn)營方式怎樣的變化？

惠普成為2006~2007年最搶眼的公司之一。它不僅超過了戴爾，重新成為PC行業(yè)第一，而且還一舉超過了IBM歷史性地成為全球最大的IT企業(yè)。這個(gè)在2005年初還處于內(nèi)外交困的企業(yè)，因?yàn)閾Q了一位不知名的CEO而一飛沖天，一下子吸引了全世界的眼球?；萜掌孥E為什么？在人們聚焦惠普的戰(zhàn)略和變革時(shí)，我卻對馬克·赫德的企業(yè)方式情有獨(dú)鐘。

馬克·赫德的企業(yè)方式

伴隨惠普的成功，馬克·赫德的經(jīng)營思想備受矚目：“好的公司要么善于增長，要么精于效率，要么取勝于資本市場。而偉大的公司則在于這三者都成功?！逼椒驳脑捳Z闡述了惠普三角形發(fā)展戰(zhàn)略的精髓：成長為綱——隨時(shí)處于可擴(kuò)展有增長潛力的市場；效率為根——降低運(yùn)營費(fèi)用、提升財(cái)務(wù)表現(xiàn)、改善資本狀況；資本策略為用——將資源與想要建立的能力以及市場上能夠看到的最佳機(jī)會(huì)相結(jié)合。

在人們的想象中，世界級企業(yè)家一定是那些高瞻遠(yuǎn)矚和極富創(chuàng)新精神的企業(yè)家。他們開闊的視野、縱橫捭闔的戰(zhàn)略思維以及對創(chuàng)造的癡迷，使得企業(yè)出類拔萃。可是平實(shí)而堅(jiān)毅的馬克·赫德，不像前任卡莉·菲奧莉娜那樣聲譽(yù)卓著，只是硅谷眾多CEO中的一個(gè)，他卻奇跡般地重新把惠普帶上高速增長的軌道。馬克·赫德的巨大成功顯示，做企業(yè)是一個(gè)很專業(yè)的行當(dāng)，特別需要潛心經(jīng)營的商業(yè)專家。

相比豪華的盛典和大型論壇，馬克·赫德更喜歡擼起袖子和團(tuán)隊(duì)一起干活，他會(huì)花更多時(shí)間跟員工呆在一起。赫德喜歡從人們的眼睛、話語和情感流露中去感受惠普文化。他不是明星，不是領(lǐng)袖，只是一個(gè)普通的人，反而容易融進(jìn)惠普人中。他的樸實(shí)，成了他善于捕捉惠普人心靈震顫最銳利的武器。他的武器不是用來消滅敵人，而是用來喚醒每一個(gè)像他一樣的惠普普通人，讓他們對惠普的發(fā)展承擔(dān)起責(zé)任來。令許多大牌美國記者感到驚訝的是，他們一天中在惠普走訪許多人，可是每個(gè)人都好像剛剛跟馬克·赫德接觸過或是剛剛被考評過。這種具體深入的工作作風(fēng)，是許多大公司CEO想做而沒法做到的。以人為本，每個(gè)人都是源頭，這些人們司空見慣的“說法”，正是馬克·赫德的看家本領(lǐng)。

堅(jiān)持以人為本，并沒有妨礙馬克大刀闊斧行使他的裁減成本絕技：他裁撤了1萬多人的綜合事業(yè)部，在各業(yè)務(wù)板塊直接建立了責(zé)任體系；大幅度削減IT成本，把公司IT人員從1.9萬人減到8000人，數(shù)據(jù)中心從85個(gè)減少到6個(gè)，IT項(xiàng)目從5000多個(gè)減到1000多個(gè)。2005年IT投入占到惠普營業(yè)收入的3.8%，2006年下降到2.8%。數(shù)字的背后是專業(yè)的力量。不懂專業(yè)和缺乏意志力的人，不會(huì)知道該怎樣去裁撤。大前研一講“專家階層的實(shí)力將動(dòng)搖產(chǎn)業(yè)界”，就是這樣的含義。

當(dāng)每個(gè)人都承擔(dān)責(zé)任的體系得以確立，每個(gè)人都能見微知著關(guān)注著惠普的發(fā)展，也就形成了一種每個(gè)人都是CEO的惠普文化。有些問題，即便CEO看不到，也會(huì)有許多一線上的員工和管理人員能夠看到。想蒙住一個(gè)人的眼睛容易，想蒙住所有人的眼睛不容易?？吹绞且换厥?，敢不敢說出來，說出來以后有沒有回響和行動(dòng)，是另外一回事。一般公司的員工缺乏這樣的激情。惠普員工不只是有這樣的激情，而且有這樣做的勇氣。他們更能夠收獲他們的激情和行動(dòng)。

人們時(shí)常被那些頭頂光環(huán)不斷發(fā)表著商業(yè)宏論的企業(yè)家所誤導(dǎo)。錯(cuò)以為世界級的企業(yè)家就是要發(fā)出世界級的聲音。馬克·赫德令世人瞠目，首先不是他的思想，而是惠普的業(yè)績。馬克·赫德的故事又一次說明，那些善于把握住客戶需求變化方向，善于建立每個(gè)人都是CEO局面的商業(yè)專家，才是真正強(qiáng)勢的企業(yè)家。

鋪天蓋地的贊譽(yù)，并沒有沖昏赫德的頭腦。每次記者招待會(huì)，他都會(huì)以下邊的話結(jié)束他的陳述：“惠普還有更多艱難的事情要做”。馬克·赫德深知，雖然在規(guī)模上剛剛超越IBM，但是IBM的利潤卻是惠普的3倍。即使惠普2007年的凈收入達(dá)到90億美元，成本仍然高達(dá)830億美元。只是在規(guī)模上超越IBM，沒有讓已屆知天命的赫德有絲毫自滿情緒。永遠(yuǎn)能發(fā)現(xiàn)還有更艱難的事情需要做，或許正是商業(yè)專家的本色。

深知自己，也知道每個(gè)員工的感受和興奮點(diǎn)，正是馬克·赫德的看家本領(lǐng)。這個(gè)看家本領(lǐng)往往不被人們重視。似乎沒有判斷力的人才打情感牌。而且，小公司十幾個(gè)人CEO可以夠得著每一個(gè)人，公司大了，像惠普這樣15萬人的公司，有著健全的體系，一個(gè)CEO不懂得充分授權(quán)和發(fā)揮人的作用，而一個(gè)勁地往下面跑，這還不亂了秩序？這些批評，放在創(chuàng)造了惠普奇跡的馬克·赫德身上，看上去不近情理，卻實(shí)則反映了經(jīng)營管理這個(gè)行當(dāng)?shù)囊幌盗姓鎸?shí)悖論。我們姑且稱其為赫德悖論吧。

赫德悖論一：

一般的認(rèn)識是，遠(yuǎn)見卓識的企業(yè)家鑄造強(qiáng)勢，目光短淺只注重實(shí)操的企業(yè)家走不遠(yuǎn)；而在惠普的現(xiàn)實(shí)中，遠(yuǎn)見卓識、開闊視野的卡莉卻只是造就了真正的弱勢，而目光短淺、只專注實(shí)操的馬克，卻能鑄成真正的強(qiáng)勢。

馬克·赫德的前任卡莉·菲奧莉娜，是一位令人炫目的企業(yè)家。她高瞻遠(yuǎn)矚，飲馬天河，倚劍昆侖，可是回頭一看，卻沒有后來者，成了獨(dú)戰(zhàn)風(fēng)車的唐吉訶德。一直到離開惠普，她也不明白到底發(fā)生了什么。她看到的是自己如何撥亂反正，是如何帶領(lǐng)惠普在戰(zhàn)略的騎墻尷尬中脫身，走上了一條康莊大道?？墒?，卻偏偏成了公司政治陰謀的犧牲品。

被殺者和被劫者亦有罪。從她出版的自傳《艱難抉擇》中，可以看到卡莉·菲奧莉娜是何等的孤獨(dú)！下屬懵懵懂懂，董事們齷齪無知，前任CEO普萊特毫無智慧與銳氣，合作者時(shí)常犯一些幼稚錯(cuò)誤，即便董事會(huì)里最堅(jiān)定的支持者迪克·哈克伯恩，也是只懂技術(shù)不懂管理。諸如此類的描述，既讓讀者切實(shí)感受到卡莉的孤立無援，也讓我們聯(lián)想到卡莉曾經(jīng)反復(fù)強(qiáng)調(diào)的“合作精神”之弱而瞠目?？ɡ蛟?jīng)說：“無論是商界、政界還是家庭,有三個(gè)重要的特質(zhì)是領(lǐng)導(dǎo)者必須具備的——天賦、能力和合作精神”。當(dāng)屬下與合作者在一個(gè)CEO心里都成了懵懂無知的代名詞的時(shí)候，那么一個(gè)光桿司令注定是不可能繼續(xù)再帶領(lǐng)一個(gè)有遠(yuǎn)景、有潛力的公司變革圖新。

赫德不是明星，不是領(lǐng)袖，只是一個(gè)普通的人。如果不加盟惠普可能他還繼續(xù)著他的默默無聞。他沒有搞聲勢浩大的誓師大會(huì)，也沒有讓世人驚奇的出師表，他甚至也不急于率領(lǐng)惠普的千軍萬馬去追逐看似宏大的戰(zhàn)略計(jì)劃，而是以其慣有的冷靜冷卻了惠普的躁動(dòng)與混亂。赫德很注重董事會(huì)上得到的有用信息，也從惠普歷史發(fā)展中找到了靈感。但是真正進(jìn)入狀態(tài)的方法是不斷地與人見面，不斷地交談，然后深入理解這些問題。

在赫德看來，CEO的職責(zé)，其一是根據(jù)公司的現(xiàn)狀，為公司找到目標(biāo)，并找到通向那一目標(biāo)最有效的路徑；其二是找到執(zhí)行戰(zhàn)略的合適人選。完成這兩項(xiàng)任務(wù)，重在面對面的交流。如果以為自己是CEO了，有著充足和權(quán)威的信息資源，已經(jīng)不屑于從一些個(gè)案上去捕捉信息了，或許就沒有了赫德今日之成就。

馬克·赫德抓住了惠普的靈魂。而他的前任卡莉卻無意中傷了惠普人的情感和自尊?？ɡ蛟谧约旱淖詡髦忻枋?，有一次，當(dāng)管理層不能理解和接受卡莉變革方案時(shí)，情急之下卡莉脫口說道：“如果彼此間無法達(dá)成共識，今天就不準(zhǔn)回去了。戴維·普卡德（創(chuàng)始人之一，1996年去世）無法從天而降來救你們，你們躲避不了這場變革。”在那一刻受到傷害的肯定不止在場的幾個(gè)高管，還要包括十幾萬惠普人。

這是馬克·赫德與卡莉·菲奧莉娜的最大區(qū)別。聰明絕頂、世界知名的卡莉·菲奧莉娜，忙于開闊視野高瞻遠(yuǎn)矚，卻沒有時(shí)間和精力用情感去觸摸惠普公司和惠普人；而樸實(shí)的馬克·赫德，卻能從普通人的情感出發(fā)，用做事的理性和對人的情感去把握一個(gè)事情的機(jī)會(huì)和可能。

赫德悖論二：

自以為第一等聰明的人，是世界上最笨的人；

笨到絕頂見人就問的人，卻是第一等聰明人。

設(shè)想一個(gè)白丁和一個(gè)聰明絕頂?shù)娜说搅艘粋€(gè)陌生的區(qū)域，要到達(dá)一個(gè)指定的地方。那個(gè)一無所知的白丁，見人就問，或許中間有人指錯(cuò)路，但是他有一種能夠從零開始的精神，在不斷地試錯(cuò)中會(huì)很快找到路向；而那個(gè)聰明絕頂?shù)闹钦撸恍加谝娙司蛦?，他只能找到與他身份相近的人探詢，墮入“上智”的巢穴，失去了跟每一個(gè)新發(fā)生接觸的能力，從而淪為找不到路向的“下愚”。在先古時(shí)代，人們所接受的信息有限，或許那時(shí)“唯上知與下愚不移”。而于今世界都扁平了，無論位置何等的尊貴與卑賤，可能接觸的信息是相同的。捕捉不到關(guān)鍵信息，就有可能翻盤。

馬克·赫德對深入一線的效能堅(jiān)信不移。在切入公司的最初4個(gè)月時(shí)間里，他會(huì)見了成千上萬名員工，也會(huì)見了成百上千名客戶，也有近百個(gè)合作伙伴；他花很長時(shí)間了解惠普公司的市場，了解它的價(jià)值，以及了解它的產(chǎn)品及服務(wù)，更為重要了解這個(gè)公司的財(cái)務(wù)狀況。在此基礎(chǔ)上才形成了一個(gè)裁員1.5萬人的重組計(jì)劃。他認(rèn)為，惠普這樣規(guī)模的公司，最大的問題在于員工是否明白決策的背景。他一直以來的經(jīng)驗(yàn)就是告訴員工全部事實(shí)。他們是聰明的，他們完全知道什么是不對的，他們知道如何做得更好，他們知道什么事情效率最低，他們知道管理層對他們隱瞞了什么，他們知道一切。他們不知道的就是全局。當(dāng)他們通過面對面的交談，得悉公司為什么做出一些決策，為什么在一些地方投入資金，為什么我們在一些地方削減成本，會(huì)激發(fā)起他們的激情和智慧。交流得越多，員工的士氣越高。越多地闡釋公司所做的一切，他們就變得越有活力。馬克坦承：“讓所有人明白你的決策是一個(gè)艱苦的工作，但我們很高興去做這樣的工作，我們的員工也同樣興奮?！?/p>

一個(gè)人永遠(yuǎn)不會(huì)對所有事情都很有把握。真正的智者總是對未知事物有著很深的敬畏，在與人交流互動(dòng)的過程中，不斷地修正自己的判斷。與惠普人面對面的交流，使得赫德經(jīng)歷了不少令人十分欣慰的意外。他意外發(fā)現(xiàn)惠普的技術(shù)力量是那樣雄厚，意外地發(fā)現(xiàn)公司上下充滿活力，員工們努力改變的熱情非常高，顧客也很喜歡惠普產(chǎn)品。赫德來自一線的裁員1.5萬人的重組方案，實(shí)施結(jié)果是個(gè)多贏的格局。大規(guī)模裁員沒有出什么亂子，反倒把惠普人的心氣給集攏起來了，不能不說是個(gè)異數(shù)。

赫德悖論三：

一個(gè)邏輯非常清晰強(qiáng)勁的決策，最后可能荒唐透頂；

而一個(gè)貌似愚蠢的決策，反而可能成為一個(gè)好決策。

這個(gè)悖論在書本中不可思議，可是在現(xiàn)實(shí)中卻時(shí)常出現(xiàn)。為什么？這里面有人的能動(dòng)性。一個(gè)公司從頂端到底端，可能有6~30個(gè)層次。最高層高瞻遠(yuǎn)矚的決策背景，并不為下面的員工所理解。馬克·赫德深知最大限度地跟員工分享信息的妙處。最大限度地把決策出臺的背景和所要達(dá)到的目標(biāo)跟一線員工交流，不是作秀或走過場，而是馬克·赫德不斷試錯(cuò)求真的過程。在這樣的背景下形成的決策，才能被不走樣地執(zhí)行下去。馬克·赫德相信惠普的體系，但是又不能對體系抱有幻想。作為最終對決策負(fù)責(zé)的人，馬克·赫德清楚必須不停地保持一線鮮活的變化和動(dòng)態(tài)，才能對決策的執(zhí)行有個(gè)客觀的判斷。哪一個(gè)環(huán)節(jié)傳達(dá)的稍稍走樣一點(diǎn)點(diǎn)，到了底層就會(huì)被無限度地放大，最后是決策執(zhí)行面目全非。

一把手深潛到一線上去，不只是能保證決策不走樣，而且還會(huì)對中高層形成一道很強(qiáng)勢的壓力，容不得你偏離路徑。人都有惰性，當(dāng)大老板都深入到第一線上去了，能夠掌握一手的咨詢，你不深入基層，你不比老板知道得更多，那將如何行事？這不是一個(gè)人的走向，而是一個(gè)體系的走向。這個(gè)體系是不是從群眾來，到群眾中去，是不是能真正建立在每個(gè)人的基礎(chǔ)上，關(guān)鍵看一把手是否能夠深潛。通過深潛來啟動(dòng)每個(gè)人都是源頭的體系，也就最大限度地提高了決策的效率。

中高層一般都喜歡CEO停留在上層。有了體系，最好不要來管自己分管的事，還要美其名曰信任?？墒?，這樣的信任，是建立在人的惰性基礎(chǔ)上的。真正明事理的CEO決不會(huì)停步于此，還要更深入一些。一個(gè)體系就是這樣活了，一個(gè)自下而上的體系就形成了。一般人都會(huì)說要建立自下而上的體系，可是怎么建立？是停留在開誓師大會(huì)上，還是實(shí)現(xiàn)于現(xiàn)實(shí)的操作之中？這是最大的不同。葉公好龍，龍真來了，沒有幾個(gè)喜歡。因?yàn)樯顫摬皇且患唵蔚氖?，要做很多的?zhǔn)備，對許多事都要有具體的判斷，還必須有聞過則喜的胸懷。身居高位，一般都會(huì)有許多盔甲，遮擋無數(shù)雙眼睛的審視與掃描。一旦卸掉盔甲，會(huì)周身不自在。應(yīng)付一雙眼睛的審視容易，應(yīng)付不知來自何方的無數(shù)雙眼睛的審視，就不容易了。不知什么時(shí)候，一個(gè)輕微的眼神或動(dòng)作，都會(huì)招致屬下負(fù)面的評判。與正面評價(jià)相比，非議向來都有著更快更廣泛的復(fù)制能力和速度。深潛過程中沒有顯示身份的機(jī)會(huì)，有的只是每天扒層皮的辛苦。沒有兩把刷子的一把手，不敢深入一線顯示自己的無知，他可以徘徊在會(huì)議中而不省人間事。

赫德悖論四：

CEO一旦啟動(dòng)民主，往往會(huì)遭遇莫衷一是的尷尬；

而一旦跌進(jìn)唯我獨(dú)尊的怪圈，或可能把公司帶入絕境。

民主與獨(dú)斷是圍繞著做企業(yè)的眾多悖論之一。做企業(yè)既需要有眾人拾柴火焰高的熱勁，可是一旦一個(gè)公司的CEO到處發(fā)揚(yáng)民主，又會(huì)遭遇缺乏獨(dú)立判斷能力的批評，而且這樣的公司多數(shù)都競爭力下降；做企業(yè)又需要仰仗乾綱獨(dú)斷的果決，可是一個(gè)唯我獨(dú)尊的獨(dú)裁者，常常會(huì)把公司帶向絕境。

有些企業(yè)經(jīng)歷不是很厚實(shí)的專家學(xué)者，很容易舉起“民主”這個(gè)法器。在他們的想象中，一個(gè)講究民主管理的公司是理想模式?？墒乾F(xiàn)實(shí)卻不接受這樣美好的愿望。現(xiàn)實(shí)中，無論是中國公司還是外國公司，無論是國有企業(yè)還是民企，舉凡有所成就的公司，往往有一個(gè)乾綱獨(dú)斷的領(lǐng)軍人物。反之，凡是形不成一個(gè)中心的組織，凡是缺乏一個(gè)人獨(dú)立承擔(dān)責(zé)任的公司，其競爭力往往大打折扣。民主與獨(dú)斷這兩個(gè)維度的力量，常常被視為水火不容，是非此即彼的兩種力量。

卡莉的失利有許多解釋，但是過于自信的乾綱獨(dú)斷，對下屬的執(zhí)行力徹底絕望，對自己戰(zhàn)略路線的正確性毫不懷疑，怕是造成被舍棄的重要因素。馬克的成功又有許多說法。最通常的說法是，只不過他延續(xù)了卡莉的路線和戰(zhàn)略，馬克的勝利應(yīng)該是卡莉的勝利?？墒强ɡ虻膽?zhàn)略在卡莉手里卻是四面楚歌，在馬克手里卻是披荊斬棘。為什么？

民主與獨(dú)斷這兩個(gè)維度的力量對于一個(gè)成功的企業(yè)來說，缺一不可。它們交融平衡的方式，決定了一個(gè)企業(yè)的前程。

獨(dú)斷專行常常能夠找到雄辯的論據(jù)。《基業(yè)常青》作者吉姆·柯林斯曾被媒體追問，世界上什么樣的組織最沒有效率？面對記者，柯林斯停了一下說：“假如組織里的成員都有CEO的潛力，又不甘于現(xiàn)在這份工作，那你一定問題大了?！北蛔u(yù)為人性大師的杰克·韋爾奇，說得更為直白：“企業(yè)里有一種人是絕對不能用的，就是有經(jīng)驗(yàn)、有能力、有貢獻(xiàn)、也有威信，但就是不認(rèn)同企業(yè)文化?！表f爾奇沒有明說，企業(yè)文化說穿了就是一把手的思維因果邏輯。與一把手的思維邏輯有矛盾的人，再有能力也不適于啟用。故此，當(dāng)韋爾奇最后選定伊梅爾特為接班人后，就毫不含糊地辭退另外兩個(gè)十分優(yōu)秀的候選人。不管他們在GE已經(jīng)服役多少年，不管他們對GE有多么深厚的情感。韋爾奇有一條原則很堅(jiān)決：一個(gè)公司不能出現(xiàn)第二中心。

每個(gè)人都是源頭的民主更符合新經(jīng)濟(jì)的大勢。互聯(lián)網(wǎng)改造了世界，形成了一片大家都比較陌生的新大陸。這個(gè)新大陸的實(shí)質(zhì)是：今后推動(dòng)世界運(yùn)轉(zhuǎn)的，不再是國家之間或企業(yè)之間的競爭，而是個(gè)體之間的競爭。優(yōu)秀個(gè)體之間的競爭轉(zhuǎn)瞬之間便能改寫世界地圖。大前研一更做了一個(gè)重要的預(yù)言：“專家階層的實(shí)力遲早會(huì)增強(qiáng)，并動(dòng)搖產(chǎn)業(yè)界！”商業(yè)專家善于用理性和情感去觸摸客戶的真實(shí)問題，具有永不厭倦的好奇心和進(jìn)取心，能夠找到問題的解決辦法。專家有兩類：一是有膽識的戰(zhàn)略專家；二是有突破能力的業(yè)務(wù)專家。成功以后，企業(yè)家是否能夠把握新大陸的本質(zhì)規(guī)定性，堅(jiān)定不移地把自己和企業(yè)放在專家的基礎(chǔ)上，依靠業(yè)務(wù)專家的突破和戰(zhàn)略家的膽識，把握住轉(zhuǎn)瞬即逝的機(jī)會(huì)，這才是在新大陸上企業(yè)做強(qiáng)做大的真正秘訣。在這樣的大背景下，強(qiáng)調(diào)每個(gè)人都是源頭，發(fā)揮每個(gè)人的主動(dòng)性和能動(dòng)性，成為一個(gè)企業(yè)競爭力強(qiáng)弱的重要分界。

在左右為難的境地找到一條出路來

我們每個(gè)人都可以看看自己所在的組織或者企業(yè)，究竟是一個(gè)人乾綱獨(dú)斷更為有效，還是不斷有相左的聲音更為有效。當(dāng)然，有效還很籠統(tǒng)，需要區(qū)別是對公司本體利益有效還是對CEO個(gè)人利益有效。這兩個(gè)主體在許多情況下是重疊的。然而，在許多情況下，區(qū)別卻又很大。即便CEO與董事長是一個(gè)人，即便這個(gè)公司是一把手一個(gè)人的公司，一把手的利益與公司本體的利益也是有沖突的。

我見識過這樣的企業(yè)家。他會(huì)壟斷許多信息和通道，甚至有意識地阻礙有用信息向著執(zhí)行他決策的經(jīng)理人那里流通，在公司各個(gè)層面都埋下直接向他匯報(bào)的眼線。這樣做的目的決不是讓信息暢流，而是為了阻礙擾亂信息的正常流通。他手下的經(jīng)理人對公司的貢獻(xiàn)越大，他就越緊張，甚至不惜制造出一些障礙讓經(jīng)理人執(zhí)行決策有困難。有時(shí)干脆就施反勁，不讓自己拍板的決策實(shí)施下去。局外人常常不明就里。其實(shí)這不過是幾千年來功高震主的現(xiàn)代版演繹。

只有當(dāng)CEO與公司的本體利益真正合二為一的時(shí)候，我們才可以把對公司的有效和對一把手的有效等同起來。馬克·赫德不是惠普的原始股東，也沒有在惠普扎根幾十年的情感?；萜展径聲?huì)則以很開闊的平臺和優(yōu)厚的經(jīng)濟(jì)報(bào)酬把兩者的距離拉近。900多億美元大公司的歷史創(chuàng)造和2000多萬美元的綜合年薪，足以讓馬克·赫德把自己個(gè)人利益統(tǒng)統(tǒng)調(diào)動(dòng)到實(shí)現(xiàn)公司本體利益之上來。

真正有作為的企業(yè)家，首先是解決了個(gè)人與公司利益一致性的。這種一致性一旦解決，民主與專斷的問題，“上智”與“下愚”的問題，以及決策清晰與執(zhí)行荒唐的問題，就迎刃而解了。一個(gè)人決策的資源可以是無邊界的，但是決策的責(zé)任和后果卻是不能旁置的。也只有眼睛一直盯著公司的整體目標(biāo)，才會(huì)淡化“上智”與“下愚”的界線，在不斷的轉(zhuǎn)換交流中遠(yuǎn)離“下愚”。

今日之政客個(gè)個(gè)算得上企業(yè)家，而企業(yè)家個(gè)個(gè)都跟政治沾邊。然而我們不要因此而把政客與企業(yè)家劃上等號。政客特別注重形式，為了形式可以犧牲一切。形式就是他們的生命。企業(yè)家如果也染上這樣的習(xí)性，就很難存活了。企業(yè)競爭是人類社會(huì)最為公開化和透明化的過程。企業(yè)家為了做強(qiáng)做大，絕不恪守形式，甚至可以不要自尊，而必須擁有特殊的戰(zhàn)斗力。與一般人想象的不同，這種特殊戰(zhàn)斗力表現(xiàn)為一次次“回歸零”的能力，表現(xiàn)為與自己和企業(yè)的每一個(gè)新發(fā)生接觸的能力。

馬克·赫德的企業(yè)方式之所以取得成功，就在于他不是一個(gè)政客化的企業(yè)家，他能很深地切入企業(yè)家這個(gè)專業(yè)，始終從公司運(yùn)營的本體出發(fā)，觀察事物、把握真實(shí)問題，以回歸零的心態(tài)和力量，尋找切實(shí)可行的路徑。

[編輯 王 歡]

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