李　勤

重大戰(zhàn)略決策的質(zhì)量直接決定企業(yè)的興衰成敗，企業(yè)的每一次重大變化，都是重大決策帶來的

決策無所不在。每個(gè)人無論在生活還是在工作中，無論是否意識(shí)到，無論是否出于自愿，為解決遇到的問題，都需要做出決策。

企業(yè)更是如此。遇到問題后，是否解決這個(gè)問題是決策;是看到一個(gè)解決方案就用，還是從幾個(gè)備選方案中選出一個(gè)，這也是決策;是個(gè)人決定，還是跟大家商量確定，這也是決策;選完方案后，是否把方案交給上級(jí)批準(zhǔn)？批準(zhǔn)后交給什么人執(zhí)行？執(zhí)行過程怎么監(jiān)督？發(fā)現(xiàn)預(yù)料外問題如何調(diào)整？執(zhí)行結(jié)果好時(shí)如何獎(jiǎng)勵(lì)決策和執(zhí)行者，結(jié)果不好如何問責(zé)？所有這些都是決策。

因此，所謂決策就是發(fā)現(xiàn)問題，拿出備選解決方案，選擇合適的解決方案，得到必要的批準(zhǔn)，選擇合適的人執(zhí)行，對(duì)執(zhí)行過程做好監(jiān)督和調(diào)整，對(duì)執(zhí)行結(jié)果進(jìn)行評(píng)價(jià)，并對(duì)執(zhí)行人和決策人進(jìn)行激勵(lì)問責(zé)，這樣一個(gè)完整的過程。尤其是戰(zhàn)略決策，不是這個(gè)過程一次循環(huán)就可以完成的，往往其中每個(gè)環(huán)節(jié)都包含著這樣的過程循環(huán)。

重大戰(zhàn)略決策的質(zhì)量直接決定企業(yè)的興衰成敗，企業(yè)的每一次重大變化都是重大決策帶來的，聯(lián)想的發(fā)展歷程也驗(yàn)證了這樣的道理。聯(lián)想1984年成立，88年啟動(dòng)海外戰(zhàn)略，成立香港聯(lián)想，之后陸續(xù)開始生產(chǎn)自有品牌的板卡和整機(jī);94年實(shí)施資本運(yùn)作，推動(dòng)香港聯(lián)想上市;97年整合北京聯(lián)想和香港聯(lián)想，并實(shí)施股份制改造;2000年主動(dòng)應(yīng)變，將聯(lián)想拆分為聯(lián)想集團(tuán)和神州數(shù)碼，并成立聯(lián)想投資、弘毅投資和融科置地三家子公司，向多元化發(fā)展。這四次重大決策都有力推動(dòng)了聯(lián)想的發(fā)展?；仡欉@23年的發(fā)展歷史，雖然我們也犯過不少錯(cuò)誤，但在關(guān)鍵問題上做出了正確決策，保證聯(lián)想實(shí)現(xiàn)了跨越式發(fā)展。

但是，很多曾經(jīng)優(yōu)秀的企業(yè)都在決策上出現(xiàn)問題，對(duì)企業(yè)發(fā)展產(chǎn)生嚴(yán)重影響，說明能夠長(zhǎng)期做出正確決策不是一件容易的事，那么怎么才能保證長(zhǎng)期做出正確決策呢？

這就需要靠決策機(jī)制來起作用，今天我們?cè)谟懻搼?zhàn)略決策時(shí)，重點(diǎn)談?wù)剬?duì)決策機(jī)制的理解。我們認(rèn)為決策機(jī)制:

第一,要明確決策主體，即明確誰來決策和決策人的職責(zé)。

在政企分開、兩權(quán)分離的現(xiàn)代公司，根據(jù)《公司法》等法律規(guī)定，公司有權(quán)決策的人包括股東、董事、公司管理層、各部門管理層等幾層人。

股東推動(dòng)公司治理，明確股東、董事會(huì)、管理層的分工定位，對(duì)涉及到股份變動(dòng)、業(yè)務(wù)發(fā)展方向的決策進(jìn)行審批。

董事會(huì)要做好戰(zhàn)略決策的審批、監(jiān)督?jīng)Q策執(zhí)行、激勵(lì)問責(zé)管理層。

管理層要做好公司業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略決策，報(bào)董事會(huì)和股東審批，接受董事會(huì)的監(jiān)督、評(píng)價(jià)和激勵(lì)問責(zé)。

由此股東、董事會(huì)、管理層形成了“縱向?qū)徟鷻M向監(jiān)督”的關(guān)系。在公司內(nèi)部，每個(gè)層級(jí)的決策人也同樣處于經(jīng)上級(jí)授予決策權(quán)力、決策權(quán)受到監(jiān)督、決策結(jié)果要接受審批或者備案這種組織關(guān)系中。

對(duì)自己決策權(quán)力范圍內(nèi)的決策負(fù)責(zé)，并不等于可以個(gè)人決策，更不是可以代替上級(jí)或下級(jí)決策，而是要分清楚哪些決策是需要自己做后經(jīng)過上級(jí)審批的？哪些決策是下級(jí)制定交自己審批的？哪些是自己可以決策的？要做到?jīng)Q策不越位也不缺位。

第二，要明確決策的內(nèi)容，其核心是決策的目標(biāo)體系、決策需要解決的問題、解決方案及審批。

目標(biāo)是決策的出發(fā)點(diǎn)，企業(yè)總要擁有一個(gè)由財(cái)務(wù)指標(biāo)和重點(diǎn)工作指標(biāo)構(gòu)成的完整目標(biāo)體系，財(cái)務(wù)指標(biāo)以凈資產(chǎn)回報(bào)率為龍頭，分解為凈利率、資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率和財(cái)務(wù)杠桿，進(jìn)而牽引出收入、毛利、費(fèi)用、息稅、欠款周轉(zhuǎn)率、存貨周轉(zhuǎn)率、應(yīng)付周轉(zhuǎn)率、資產(chǎn)負(fù)債率等指標(biāo);重點(diǎn)工作指標(biāo)則以階段性里程碑設(shè)置為主。當(dāng)執(zhí)行結(jié)果較大偏離規(guī)劃目標(biāo)時(shí)，就預(yù)示著企業(yè)出現(xiàn)了問題。

企業(yè)決策需要解決的問題很多，我們著重講對(duì)公司影響最大的戰(zhàn)略決策。戰(zhàn)略決策通常要解決三類問題，一是企業(yè)盈利模式不變的情況下，老業(yè)務(wù)增長(zhǎng)受限的問題;二是現(xiàn)有盈利模式、產(chǎn)品價(jià)值受到挑戰(zhàn)，或新盈利模式的業(yè)務(wù)還未實(shí)現(xiàn)盈利，這是創(chuàng)新中的問題;三是基礎(chǔ)管理跟不上業(yè)務(wù)發(fā)展需要的問題。

解決方案的制定必須考慮到如何執(zhí)行，完整的解決方案要涵蓋每個(gè)執(zhí)行環(huán)節(jié)的分解方案。我們認(rèn)為解決方案包括:選擇領(lǐng)軍人物（班子）、調(diào)整組織結(jié)構(gòu)方案、資源配置方案、實(shí)施方案、監(jiān)督方案、決策調(diào)整方案、激勵(lì)問責(zé)方案，缺一不可。重大決策必須經(jīng)過審批才能執(zhí)行，審批有四個(gè)標(biāo)準(zhǔn):首先看決策受益人是誰，我們要求把股東利益放在第一位，同時(shí)兼顧企業(yè)相關(guān)利益者;其次看決策是否遵照流程制定？還要看選擇的機(jī)會(huì)與公司的能力、資源是否匹配;最后看方案的可執(zhí)行性。

第三，決策執(zhí)行、監(jiān)督和調(diào)整。

決策執(zhí)行有三個(gè)核心內(nèi)容:宣貫決策，實(shí)施決策和培訓(xùn)指導(dǎo)。

宣貫決策是為了統(tǒng)一思想統(tǒng)一步調(diào)，不僅要宣貫總戰(zhàn)略，還要宣貫業(yè)務(wù)分戰(zhàn)略、管理戰(zhàn)略和執(zhí)行流程，促進(jìn)全公司有組織地實(shí)施解決方案。

培訓(xùn)指導(dǎo)是決策實(shí)施的保障。

監(jiān)督的作用體現(xiàn)在決策的每個(gè)環(huán)節(jié)都有體現(xiàn):方案制定過程、方案執(zhí)行過程、方案調(diào)整、對(duì)執(zhí)行結(jié)果的評(píng)價(jià)監(jiān)督等，要求每項(xiàng)工作都要按照既定方案運(yùn)轉(zhuǎn)。許多企業(yè)雖然做出了很好的決策，但因?yàn)槭栌诒O(jiān)督而未能達(dá)到目的。

決策調(diào)整也是必要的，執(zhí)行過程中，環(huán)境與方案設(shè)想不一致時(shí)，就應(yīng)按照事先制定的調(diào)整方案，及時(shí)對(duì)責(zé)任人、資源配備、執(zhí)行策略和步驟做出調(diào)整。很多企業(yè)沒有事先規(guī)定好決策調(diào)整的條件，導(dǎo)致中途隨意調(diào)整，決策失去了嚴(yán)肅性，結(jié)果更是難以控制，最后連責(zé)任都無法追究。

第四，決策的激勵(lì)問責(zé)。

首先要建立自上而下的激勵(lì)問責(zé)組織體系;其次要為每人建立KPI考核指標(biāo)和重點(diǎn)工作里程碑指標(biāo)，并確定考核標(biāo)準(zhǔn);然后實(shí)施考核，把結(jié)果跟每個(gè)人的激勵(lì)問責(zé)掛鉤。

另外要有支持激勵(lì)問責(zé)工作的工具，包括考核信息的傳遞系統(tǒng)，有財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)儲(chǔ)存和分析功能的數(shù)據(jù)庫，能把執(zhí)行結(jié)果轉(zhuǎn)換成獎(jiǎng)懲結(jié)果的數(shù)學(xué)模型。

第五,決策的支持系統(tǒng)。

不管個(gè)人決策還是集體決策，都要從經(jīng)驗(yàn)決策走向科學(xué)決策，所以要做到信息對(duì)稱，充分共享;要有科學(xué)的信息分析方法，有共同遵守的決策流程和方法論;還要求決策參與人要有“全局觀”;這些要落實(shí)，只靠最高負(fù)責(zé)人很難解決，必須有隊(duì)伍和工具的支撐。

一支專門的決策支持隊(duì)伍很重要。制定決策時(shí)，它組織信息收集和分析，組織項(xiàng)目討論，歸納決策結(jié)論;決策執(zhí)行時(shí)，它又是管理層的助手，協(xié)調(diào)各部門，保障戰(zhàn)略執(zhí)行。

除了人員的支持，許多企業(yè)依靠決策工具來提高決策質(zhì)量。通過建立在ERP基礎(chǔ)上的決策信息支持系統(tǒng)，各級(jí)決策人都能隨時(shí)得到經(jīng)營(yíng)的動(dòng)態(tài)信息，為決策提供依據(jù)。

第六，保證正確決策的方法論。

方法論是決策機(jī)制的基礎(chǔ)，體現(xiàn)在決策的每個(gè)環(huán)節(jié):如何分配決策主體的權(quán)力范圍和責(zé)任？如何制定決策目標(biāo)？如何分析問題？如何制定解決方案？如何實(shí)施、監(jiān)督調(diào)整、激勵(lì)問責(zé)？如何建立決策支持系統(tǒng)？等等。限于篇幅，具體的方法論，我們以后另行磋商。

這六個(gè)部分綜合起來，就形成了決策機(jī)制全景圖:

決策機(jī)制就是這樣給予人決策的舞臺(tái)，它鼓勵(lì)、要求、幫助決策人積極參與到?jīng)Q策過程的每個(gè)環(huán)節(jié)，吸引他們努力做出正確決策。

沒有決策機(jī)制，我們也可能在一時(shí)一事上正確決策，但難以保證長(zhǎng)期正確決策，要辦成一家上規(guī)模的公司，一家百年老店，必須有科學(xué)的決策機(jī)制保駕護(hù)航！

作者為聯(lián)想控股有限公司常務(wù)副總裁，神州數(shù)碼控股有限公司董事局主席，志勤美集科技物流有限公司董事長(zhǎng)