齊書(shū)春

2006年7月有消息傳出,世界排名第六的雷諾—日產(chǎn)聯(lián)盟汽車(chē)公司將收購(gòu)世界排名第一的通用汽車(chē)20%的股份?這一消息一經(jīng)傳出,使得身兼雷諾?日產(chǎn)雙CEO的卡洛斯?戈恩再一次成為眾人矚目的焦點(diǎn)?人們難以估量這個(gè)黎巴嫩血統(tǒng),出生在巴西的法國(guó)人在成功拯救米其林?雷諾和日產(chǎn)三家大型企業(yè)之后還會(huì)作出些什么?或許人們已經(jīng)在向上帝祈禱,讓又一個(gè)神話般的成功在戈恩手中誕生?

米其林的完美起步

戈恩的商旅生涯開(kāi)始于米其林公司?他那時(shí)的想法非常簡(jiǎn)單,只是希望能夠有機(jī)會(huì)回到家鄉(xiāng)巴西去?初入米其林,這位法國(guó)國(guó)立理工大學(xué)畢業(yè)的大學(xué)生主動(dòng)選擇到公司下屬的一家輪胎廠工作?在那里戈恩掌握了米其林從車(chē)間到上層管理部門(mén)的整個(gè)情況?進(jìn)入米其林7年之后,30歲的卡洛斯?戈恩以米其林巴西分公司最高主管的身份榮歸故里,但擺在他面前的是一個(gè)擁有2家工廠?2個(gè)橡膠種植園?近9000名員工和3億美元資產(chǎn)的爛攤子?

20世紀(jì)80年代中期的巴西正遭受惡性通貨膨脹的困擾,通貨膨脹率竟高達(dá)1000%?

戈恩在巴西做的第一件事就是深入市場(chǎng)進(jìn)行調(diào)查,盡管在來(lái)巴西之前他已經(jīng)從公司的財(cái)務(wù)主管那里獲得了巴西米其林的大量數(shù)據(jù)和信息,但是戈恩還是走訪了大量的經(jīng)銷(xiāo)商和公司的各個(gè)部門(mén),很快他就感覺(jué)到,公司各個(gè)部門(mén)對(duì)于種種問(wèn)題各持己見(jiàn),互相推諉,使得許多問(wèn)題都遲遲得不到解決?針對(duì)這一情況,戈恩召集各部門(mén)負(fù)責(zé)人圍坐在圓桌旁,對(duì)各項(xiàng)問(wèn)題逐一討論,一一找出解決的對(duì)策?這個(gè)措施極大地提高了工作效率,戈恩和他的同事們又以最快的速度制訂出解決問(wèn)題的方案,具體操作時(shí)的先后順序和必要措施?

在著手貫徹上述政策的同時(shí),戈恩還成功地獲得了持續(xù)性原材料進(jìn)口許可證和增建了一個(gè)橡膠園?這兩項(xiàng)工作使長(zhǎng)期困擾米其林的原料問(wèn)題得以解決?戈恩上任一年以后,巴西米其林分公司的收支已基本持平,到了1987年則實(shí)現(xiàn)扭虧為盈,1988年巴西米其林在米其林集團(tuán)所屬公司中利潤(rùn)額竟然已高居榜首,成為米其林家族里最賺錢(qián)的子公司?

1989年,35歲的戈恩成為米其林北美公司的首席執(zhí)行官?此后,他還幫助米其林在美國(guó)完成了兼并Goodrich公司,使米其林的企業(yè)規(guī)模擴(kuò)大了一倍?

“成本殺手”戈恩

1995年戈恩看到了自己人生中的又一個(gè)重要轉(zhuǎn)折點(diǎn),他接受了法國(guó)雷諾汽車(chē)公司首席執(zhí)行官路易?施維茨的邀請(qǐng),擔(dān)任雷諾的副總裁一職?但這并不是一件令人羨慕的肥差,這時(shí)的雷諾已經(jīng)跌入財(cái)政赤字的深淵,虧損金額高達(dá)10億美元?

戈恩決定首先從削減成本,提高成本效率入手,為此,公司公布了一個(gè)削減成本的計(jì)劃?這是一個(gè)讓公司全體員工都瞠目結(jié)舌的計(jì)劃,“3年內(nèi)削減成本200億法郎(約合24億美元)”?有的人認(rèn)為戈恩根本不了解這個(gè)行業(yè),這個(gè)計(jì)劃簡(jiǎn)直就是天方夜譚?

為了實(shí)現(xiàn)這個(gè)計(jì)劃,戈恩決定供應(yīng)商由原來(lái)的300家減少到150家,主要組裝線從5條減到3條,并且堅(jiān)決關(guān)閉了雷諾在比利時(shí)的必爾波爾多工廠?這個(gè)決定對(duì)歐盟產(chǎn)生了巨大的沖擊,比利時(shí)國(guó)王?歐洲委員會(huì)委員長(zhǎng)以及法國(guó)政府都相繼出面指責(zé)雷諾公司的這一決定?工會(huì)組織為了反對(duì)解雇3500名工人,在巴黎組織了示威游行,表示抗議?但首席執(zhí)行官施維茨還是為戈恩頂住了巨大的壓力?

戈恩另一項(xiàng)措施是削減20%的采購(gòu)成本?長(zhǎng)期以來(lái),雷諾的采購(gòu)成本占總成本的60%,雷諾與供應(yīng)商們的關(guān)系一直很穩(wěn)定,可以說(shuō)是親密無(wú)間,但雙方從沒(méi)有為改善品質(zhì)和減少成本協(xié)商過(guò)什么?有了關(guān)閉工廠所引起的風(fēng)潮的前車(chē)之鑒,戈恩決定事先與供應(yīng)商搞好協(xié)商?對(duì)于供應(yīng)商戈恩沒(méi)有一味地只要求對(duì)方“便宜點(diǎn)”,而是采取一種共同解決問(wèn)題的協(xié)商口吻,請(qǐng)求對(duì)方提出一個(gè)創(chuàng)新的方案來(lái)降低采購(gòu)成本?這種重視雙方利益的協(xié)商原則在整個(gè)削減成本計(jì)劃當(dāng)中取得了極大的成功?雷諾的整體情況開(kāi)始明顯好轉(zhuǎn):產(chǎn)量增加?效益提高?成本降低,銷(xiāo)售業(yè)績(jī)大幅度上升?到1997年時(shí)雷諾便成功實(shí)現(xiàn)了扭虧為盈?而戈恩由此也被商界賦予了“成本殺手”的稱(chēng)號(hào)?

在日產(chǎn)的如日中天

1998年,雷諾決定與日產(chǎn)汽車(chē)公司合作以增強(qiáng)自己的競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力?這實(shí)際上是一場(chǎng)大賭博?在上世紀(jì)90年代,日產(chǎn)陷入了困境,財(cái)務(wù)狀況日趨惡化,身負(fù)巨額債務(wù)?但這次合作對(duì)于雷諾來(lái)說(shuō),將是個(gè)千載難逢的好機(jī)會(huì),如果合作成功,雷諾將能夠突破歐洲市場(chǎng)的局限,進(jìn)入美洲市場(chǎng),從一個(gè)歐洲企業(yè)蛻變成國(guó)際性跨國(guó)企業(yè)?風(fēng)險(xiǎn)與利益兩者之間,戈恩更看重與日產(chǎn)合作所帶來(lái)巨大利益的可能性,堅(jiān)決贊成與日產(chǎn)合作?1999年3月,雷諾宣布投入54億美元獲得日產(chǎn)35%的股權(quán),雷諾和日產(chǎn)正式合并?戈恩則作為最佳人選擔(dān)任日產(chǎn)重建工程的COO,2001年6月又升任為日產(chǎn)CEO?

到達(dá)日產(chǎn)兩周后,戈恩就開(kāi)始在日產(chǎn)建立九個(gè)“跨職能團(tuán)隊(duì)”?在三個(gè)月內(nèi),這些跨職能團(tuán)隊(duì)將分析日產(chǎn)公司業(yè)務(wù)的各個(gè)方面,并提出建議?

1999年10月,戈恩向外界公布為期3年的“日產(chǎn)復(fù)興計(jì)劃”,這是由那些組成九個(gè)“跨職能團(tuán)隊(duì)”的日產(chǎn)經(jīng)理們提出來(lái)的?“日產(chǎn)復(fù)興計(jì)劃”的具體措施并沒(méi)有給人太大的意外,包括新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)?業(yè)務(wù)拓展?重建品牌和加快交貨速度等方面?令人意外的是戈恩給出的驚人的明確?簡(jiǎn)單而大膽的目標(biāo):1?郾在第一年(2000財(cái)年)恢復(fù)盈利;2?郾到2002財(cái)年復(fù)興計(jì)劃結(jié)束時(shí),將運(yùn)營(yíng)利潤(rùn)率從1.7%提高到4.5%；3.在計(jì)劃結(jié)束時(shí),將債務(wù)降低50%,同時(shí)還要擴(kuò)大投資?戈恩承諾,如果這些目標(biāo)中有任何一個(gè)沒(méi)有達(dá)到,他和管理委員會(huì)成員將引咎辭職?戈恩又一次將自己置于風(fēng)口浪尖上?

戈恩采取的一項(xiàng)重要措施就是剝離日產(chǎn)在“日本式企業(yè)聯(lián)盟”中的大量投資?1999年,日產(chǎn)在幾千家不同的關(guān)聯(lián)公司中總投資已高達(dá)40億美元?由于投資的極度分散,這部分資金根本無(wú)法發(fā)揮關(guān)鍵性的作用?采取限制措施后,日產(chǎn)的資金效率獲得極大的提高?

之后,戈恩又通過(guò)變革酬薪制度等政策來(lái)激發(fā)員工的工作責(zé)任感?這些政策都是對(duì)日本企業(yè)傳統(tǒng)的極大挑戰(zhàn),批評(píng)的聲音從各個(gè)方面?zhèn)鱽?lái)?但兩年之后,當(dāng)日產(chǎn)宣布提前一年完成日產(chǎn)復(fù)興計(jì)劃時(shí),所有對(duì)戈恩的批評(píng)都瞬間消失了,戈恩成了日本的英雄?日本企業(yè)家們都紛紛模仿“戈恩方式”?

2002年以后,日產(chǎn)汽車(chē)?yán)^續(xù)保持快速發(fā)展勢(shì)頭?2005年日產(chǎn)汽車(chē)在美國(guó)的新車(chē)銷(xiāo)售量已從2000年7502輛上升到107.6萬(wàn)輛,如戈恩所言,他已經(jīng)將一個(gè)頑疾纏身的公司轉(zhuǎn)變成為一個(gè)卓越的公司?

2005年5月,戈恩出任雷諾第九任CEO,成為兼管雷諾和日產(chǎn)的雙CEO,每月他往返于美國(guó)?法國(guó)和日本三地主持和策劃雷諾和日產(chǎn)的各項(xiàng)重要決策?