盡管時間已經(jīng)過去兩年多，但曾在中國EPR市場出盡風(fēng)頭的“鯤鵬計劃”大熱倒灶，對那些至今還寄望“強強聯(lián)合必勝”的公司來說，無疑是一個深刻的教訓(xùn)。

2002年11月25日，當(dāng)時的聯(lián)想集團高級副總裁俞兵、Oracle中國公司董事總經(jīng)理胡伯林和Sun中國公司總經(jīng)理薛耀琨共同亮相，正式啟動一個全面推進的聯(lián)盟戰(zhàn)略——“鯤鵬計劃”。該定位于成長型企業(yè)管理信息化應(yīng)用市場的計劃，是基于Oracle公司向中國市場推出的“Oracle電子商務(wù)套件特別版”，集成了Sun公司的fire 280R Unix服務(wù)器、聯(lián)想的企業(yè)應(yīng)用服務(wù)聯(lián)盟體系和漢普的“60/人/天”標(biāo)準(zhǔn)化實施服務(wù)。

這是自2002年9月“聯(lián)想-Oracle-Sun戰(zhàn)略聯(lián)盟”形成后首個對市場公開的實質(zhì)性動作。盡管后來的事實證明，“鯤鵬計劃”更像是歷經(jīng)1999年高增長之后中國ERP熱的一場“鬧劇”，但在當(dāng)時，如此超強的豪華組合被業(yè)界稱為“夢之隊”。

此時，Oracle正在對ERP老大SAP發(fā)起強有力的挑戰(zhàn)。根據(jù)CCID的數(shù)據(jù)，1999年，SAP的全球市場占有率高達31.2%，而Oracle僅占7%，2000年，SAP占有率下降為25.7%，Oracle上升到11.7%。SAP從1997年開始即在中國力推“燈塔計劃”：“將中國各行業(yè)的一些龍頭企業(yè)樹為‘燈塔’型企業(yè)，通過幫助它們的管理信息化來帶動整個行業(yè)的信息化進程，使得中國企業(yè)在提升管理的過程中不斷獲益?！痹谶@一過程中，SAP更多是攜手IBM、德勤等巨頭在中國打單，而Oracle則往往通過與中國本土咨詢伙伴的聯(lián)合進行回?fù)簟?002年7月23日，作為對“燈塔計劃”的補充，SAP推出專門針對中小企業(yè)市場的“SAP敏捷商務(wù)解決方案”?！蚌H鵬計劃”很大程度上就是對此應(yīng)戰(zhàn)的結(jié)果。Oracle也希望由此對SAP從游擊戰(zhàn)變成正面戰(zhàn)。

2002年6月，在Oracle總裁埃里森訪華期間，經(jīng)聯(lián)想集團高級副總裁俞兵牽線，埃里森與聯(lián)想總裁楊元慶進行了會晤。對于一向喜歡“強強聯(lián)合”概念的埃里森來說，聯(lián)想無疑是中國本土最為恰當(dāng)?shù)暮献鲗ο螅驗椤奥?lián)想在國內(nèi)的位置始終無人可敵”。

而對于此時正在進行多元化發(fā)展的聯(lián)想來說，IT服務(wù)是其戰(zhàn)略規(guī)劃的重中之重。2000年聯(lián)想在麥肯錫的幫助下，第一次大規(guī)模地、正規(guī)地制定了企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃。按照該規(guī)劃，聯(lián)想的使命被定義成“為機構(gòu)和個人提供信息、服務(wù)和工具，使人們生活更加便利、有效和豐富多彩”，愿景是“到2003年實現(xiàn)600億元人民幣銷售額”，“2010年成為全球領(lǐng)先的高科技公司和全球500強之一”。以往在PC業(yè)務(wù)的成功讓當(dāng)時公司高層認(rèn)為，聯(lián)想已經(jīng)擁有了核心競爭力，并且可以順理成章地擴展到其他業(yè)務(wù)。

2001年4月，聯(lián)想正式提出向服務(wù)轉(zhuǎn)型。楊元慶當(dāng)時表示：“中國IT服務(wù)市場潛力龐大，預(yù)計市場總值將由2000年的8.4億美元增加至2005年的64.8億美元，年增長達50%。隨著中國加入世貿(mào)，國內(nèi)企業(yè)急需以信息化手段提高管理效率及競爭力，IT服務(wù)的需求將呈幾何級數(shù)增長。”2002年3月，聯(lián)想將現(xiàn)金5500萬港元及聯(lián)想原有IT咨詢業(yè)務(wù)注入漢普管理咨詢公司，并獲得其51%權(quán)益。漢普因此改名叫聯(lián)想漢普，成為“聯(lián)想向服務(wù)轉(zhuǎn)型的第一步”。

而Sun與Oracle一直是反微軟陣營的伙伴。Sun公司的CEO麥克尼利被公認(rèn)為“硅谷反微軟聯(lián)盟領(lǐng)袖”，而在多個公開場合，埃里森也同樣毫不約束自己的“壞孩子”脾氣斥罵微軟。在微軟和Sun的軟件開發(fā)平臺競爭越演越烈的同時，Oracle也在數(shù)據(jù)庫和企業(yè)管理軟件領(lǐng)域與微軟激烈交火。

對于習(xí)慣分銷方式的Sun來說，當(dāng)時的聯(lián)想同樣符合其選擇經(jīng)銷商的標(biāo)準(zhǔn)。按照Sun的一位人士的定義，其經(jīng)銷商“一定要以技術(shù)為導(dǎo)向，有理解技術(shù)的能力，有理解數(shù)據(jù)的能力，要能進入數(shù)據(jù)中心的管理，有綜合應(yīng)用、集成能力，外包能力，是售前的顧問，最好還能夠投入軟件開發(fā)”。

也正因如此，“鯤鵬計劃”啟動之時即立下豪言壯語：“我們想賣的不是十套八套，而是幾十套上百套。”在2003年1—3月的“鯤鵬之旅”中，這支“夢之隊”攜60余家鯤鵬服務(wù)聯(lián)盟合作伙伴，足跡遍及上海、廣州、哈爾濱、沈陽、大連、南京、杭州、濟南、蘭州、武漢、成都、深圳等全國16個重點城市，與上千家成長型企業(yè)用戶面對面溝通，鯤鵬服務(wù)聯(lián)盟也隨即正式發(fā)布。

但半年后，結(jié)果讓所有人大吃一驚。有媒體透露，鯤鵬計劃利用聯(lián)想渠道銷售大半年，一共才賣出去不到10套，而SAP的中小企業(yè)解決方案只吆喝了3個月，就已經(jīng)賣了15套。

當(dāng)時的聯(lián)想漢普CEO張后啟將“鯤鵬計劃”描述成這樣一種嘗試：即把Oracle的一個通用軟件“Oracle電子商務(wù)套件特別版”當(dāng)作“布料”，加上漢普在本地管理咨詢和實施方面的“裁剪”后，將這個軟件改造成本地成長型企業(yè)需要的“衣服”。因為是預(yù)裝在Sun的機器上，所以這個計劃等于是通過渠道賣一個軟件硬件加實施服務(wù)的一攬子解決方案——“聯(lián)想成了總代理，其他的聯(lián)盟體合作伙伴成了聯(lián)想的下游”。

一位曾經(jīng)參與過“鯤鵬計劃”、現(xiàn)就職于SAP的咨詢顧問表示：“ERP市場根本不可能對通用型軟件產(chǎn)生大量需求，不同行業(yè)的中小企業(yè)乃至一個行業(yè)的不同企業(yè)，對于軟件的需求都各不相同。只有把產(chǎn)品細(xì)分，提供本地化行業(yè)解決方案才能適用于市場?！笔聦嵣希癝AP敏捷商務(wù)解決方案”中SAP就是選擇了多個合作伙伴，在其產(chǎn)品平臺上開發(fā)出針對不同行業(yè)的解決方案。

另外，一位前聯(lián)想漢普員工也透露，Oracle實際上只是將其標(biāo)準(zhǔn)版產(chǎn)品做了重新包裝，并沒有履行當(dāng)初要針對中國中小企業(yè)開發(fā)個性化產(chǎn)品的承諾。所謂的電子商務(wù)套件特別版，“其實也就是價格特別一些而已”。而且，Oracle研發(fā)團隊都不在中國，而是在新加坡，用的是印度工程師，根本不了解中國客戶的需求。在實際運作過程中，Oracle也不愿意做出改變。對于一些雖然并非核心但未包含在“Oracle電子商務(wù)套件特別版”中的產(chǎn)品，“Oracle會直接告訴你，如果需要的話，必須另外購買”。

上述咨詢顧問還認(rèn)為，“鯤鵬計劃”失敗的另一個重要原因是，“Oracle是一個以概念和渠道見長的公司，‘鯤鵬計劃’卻完全依賴聯(lián)想的渠道，Oracle只需要在年底跟聯(lián)想要單?！?/p>

以貿(mào)工技起家的聯(lián)想打造了遍布全國的營銷渠道，對渠道的控制能力也的確是其突出的競爭優(yōu)勢。但是，聯(lián)想的二級代理基本是以硬件銷售為主的系統(tǒng)集成商，要想順利轉(zhuǎn)化成應(yīng)用軟件銷售商并非易事。對于當(dāng)時正在市場上與漢普展開大力拼殺的其他咨詢公司來說，顯然也不會愿意使用聯(lián)想漢普的產(chǎn)品。

從2003年夏天開始，聯(lián)想IT 1for1事業(yè)部的渠道中，“鯤鵬”二字漸漸淡化，其當(dāng)時力推的“常青藤聯(lián)盟”中，和Oracle在中低端應(yīng)用軟件市場上打得不可開交的老對手都被納入其中。漢普也同時啟動Oracle、SAP兩條業(yè)務(wù)線，并且把業(yè)務(wù)重心越來越傾斜于SAP。

2003年9月5日，Oracle獨自出面推出“Oracle電子商務(wù)套件特別版”的最新IT解決方案，同時聲稱新產(chǎn)品功能更加齊全，更加適合中小企業(yè)的應(yīng)用。按照當(dāng)時的解釋，“鯤鵬計劃”中的產(chǎn)品是針對“IT分銷企業(yè)”的，而不再是像計劃啟動之初所說的適用于全體成長型企業(yè)的通用版，該計劃也只是Oracle進軍中小企業(yè)策略中的一部分和一個階段；Oracle現(xiàn)在所推出的套件還將通過聯(lián)想的渠道去銷售，“也不排除尋找更多合作伙伴的可能”。

在宣布進入IT服務(wù)業(yè)務(wù)時，聯(lián)想為自己設(shè)定的目標(biāo)是，IT服務(wù)業(yè)務(wù)三年后將占其總營業(yè)額的10%左右。但在2002財年，IT服務(wù)的收入僅占聯(lián)想集團的1%。反思之后，2004年聯(lián)想全線回歸，砍掉所有非主流業(yè)務(wù)。該年7月28日，聯(lián)想以股權(quán)置換的方式作價3億元人民幣，將包括聯(lián)想漢普在內(nèi)的IT服務(wù)業(yè)務(wù)徹底出售給亞信科技。至此，曾經(jīng)雄心勃勃的“鯤鵬計劃”也終告折翼。