作為一家合資汽車銷售公司，一汽豐田希望把Toyota Way中國化，并且把中國化的Toyota Way本店化

2003年，在一汽豐田汽車銷售有限公司成立之前，時任一汽轎車銷售公司總經(jīng)理的王法長率領(lǐng)一支一汽代表團(tuán)到日本豐田公司參觀。在一次晚宴上，豐田的一位常務(wù)董事問道：“你們來了三天有什么體會？”參觀團(tuán)中的一個部長很快回答說：“我們通過這三天學(xué)習(xí)，過去是從理論上認(rèn)識Toyota Way（豐田之路），現(xiàn)在在實際考察中更加深了對它的理解。”沒想到話剛說完，這個常務(wù)董事立刻指著他的鼻子說：“你才來三天就更深理解了，我們很多人十幾年還沒有更深理解?！?/p>

宴會的氣氛一下子尷尬起來。王法長趕緊給另外一個部長示意。這個部長剛說了兩句，又被指著鼻子給噎回去了。當(dāng)時，參觀團(tuán)的成員都有種無地自容的感覺。作為參觀團(tuán)團(tuán)長，王法長心里也十分不舒服。

為了不讓尷尬局面繼續(xù)下去，王法長立即把話接了過來：“對我們團(tuán)隊剛才回答你的話，我個人認(rèn)為是對的。因為豐田很多好的做法和一汽有很多地方都有相同之處：第一，你們的工人在進(jìn)行自我控制、保證產(chǎn)品質(zhì)量方面給我留下很深的印象，我看到墻上貼了很多紙，豐田的工人在操作過程當(dāng)中，發(fā)現(xiàn)工藝流程、工裝等方面存在問題，就馬上把問題寫出來，把自己認(rèn)為應(yīng)該如何改進(jìn)也寫上去，其他工友在他的啟發(fā)下，或者形成共識，或者把自己的補(bǔ)充意見寫上去，這就是一條合理化建議。在豐田的元町工廠，一年提出的合理化建議達(dá)幾十萬條。在這方面，我1988年在一汽當(dāng)車間主任的時候，成批往美國出口水箱，我們的機(jī)械水平和整個工藝各方面都沒有現(xiàn)在這么先進(jìn)和發(fā)達(dá)，要想保證水箱質(zhì)量，也是靠我們工人的這種自我控制、自覺控制的精神。第二，在客戶第一的宗旨上，一汽也是一樣。我在一汽轎車工作時，創(chuàng)造了管家式服務(wù)的品牌和其中的要素和內(nèi)涵，使得我們紅旗汽車的CSI評價成為當(dāng)時全國增幅最高的一個品牌?！?/p>

王法長的一席話剛結(jié)束，這位豐田常務(wù)董事立刻做了一個驚人的動作，他一把抓住旁邊翻譯的手放到自己的胸前，然后說：“平時我這么做是非常不禮貌的，但今天我沒有別的意思，我就是讓她摸一摸我現(xiàn)在激動的心。我要反省，我得重新認(rèn)識一汽，重新認(rèn)識你們這個團(tuán)隊?！?/p>

這之后，交談氣氛完全改變。常務(wù)董事的坐姿從剛開始靠在后背上慢慢變成了前傾，跟參觀團(tuán)說話的態(tài)度也變得非常和藹。當(dāng)時正好臺風(fēng)襲擊日本，外面下著瓢潑大雨。宴會結(jié)束后，王法長和該位常務(wù)董事非常親熱地手?jǐn)v手走到外面，常務(wù)董事的司機(jī)把車開到跟前，開門讓他趕快進(jìn)，但他一下子把司機(jī)推到旁邊，還說了一句日本話。王法長心里納悶：“剛才還談笑風(fēng)生，怎么一會兒又變臉了?！焙髞硭琶靼祝?wù)董事是告訴司機(jī)趕快把車開走，他要送參觀團(tuán)到車上去。常務(wù)董事頂著大雨，把十幾位參觀團(tuán)成員一一送上車。車慢慢開遠(yuǎn)，王法長特意看了看車后鏡，發(fā)現(xiàn)常務(wù)董事還在給參觀團(tuán)揮手。

這個依靠自身能力贏得外方尊重的事件，讓王法長至今印象深刻。隨后的2003年11月1日，一汽豐田汽車銷售有限公司正式掛牌營業(yè)，其中一汽集團(tuán)持有51%股份，豐田汽車公司持有49%股份，王法長轉(zhuǎn)任一汽豐田常務(wù)副總經(jīng)理。

在此之前，王法長在一汽集團(tuán)幾乎體驗過所有汽車生產(chǎn)線上的流程。這個以 “激情”給下屬留下深刻印象的營銷強(qiáng)人，現(xiàn)在把大量時間花在走訪經(jīng)銷店上，徹底貫徹了“現(xiàn)地現(xiàn)物地解決問題”的豐田原則。并且，當(dāng)這種先通過經(jīng)銷店現(xiàn)場提供然后進(jìn)行確認(rèn)的案例再反饋到一汽豐田時，按照一汽豐田公關(guān)室長李湘的說法，因而“是有血有肉的，是鮮活的，很有說服性”。

2006年12月，一汽豐田宣布，其銷售的豐田汽車已經(jīng)達(dá)到了50萬輛。這意味著一汽豐田用三年的時間完成了一般廠家10年才能實現(xiàn)的任務(wù)。更為重要的是，這家合資公司融合了豐田文化和本土經(jīng)驗的理念創(chuàng)新，越來越得到豐田公司總部的認(rèn)可和重視。

“我一直在想怎么能把Toyota Way中國化，并且把中國化的Toyota Way進(jìn)行本店化?！蓖醴ㄩL在接受《商務(wù)周刊》采訪時表示。

創(chuàng)新的“豐田價值”

在中國市場，直接負(fù)責(zé)豐田品牌國產(chǎn)車的銷售、售后服務(wù)和市場管理的一汽豐田的出現(xiàn)，本身就是一種獨特的銷售模式。這是因為中國很多汽車企業(yè)都是產(chǎn)銷一體，甚至一個生產(chǎn)工廠生產(chǎn)出來的兩個品牌有著各自獨立的兩套銷售體系。即使在日本，豐田也有5個銷售渠道，一是以皇冠為代表的高級車渠道；二是中級車的渠道；三是以花冠為代表的緊湊車型為中心的量銷車型渠道；四是比較時尚的面向個性和女性消費者的車型；五就是雷克薩斯。而一汽豐田負(fù)責(zé)銷售的是在天津的兩家工廠和長春、四川三地的產(chǎn)品，車型涵蓋了皇冠、銳志、花冠、威馳、柯斯達(dá)、陸地巡洋艦、普銳斯、卡羅拉等多種車型。

正是在如此廣泛的銷售領(lǐng)域中，力圖在激烈的中國汽車價格戰(zhàn)中找到立足點的一汽豐田創(chuàng)造了適用于中國的“豐田價值”。這一來自于一汽豐田的汽車價值論包含有五大關(guān)鍵要素：性價比、故障率、使用成本、售后服務(wù)和二手車殘值。一汽豐田希望通過這五大要素，推動中國汽車市場由以感性為主導(dǎo)的時代向理性消費時代過渡。

在競爭慘烈的中國汽車市場，性價比、故障率和售后服務(wù)早已經(jīng)成為汽車企業(yè)乃至消費者所考慮的重要指標(biāo)。在一汽豐田，使用成本被概括為油耗、維修費用和時間成本三大要素。作為很早就開始關(guān)注環(huán)保節(jié)能技術(shù)的汽車企業(yè)，一汽豐田對相關(guān)車型和技術(shù)的引進(jìn)，在油價飛漲的今天使得用戶的使用成本直接降低。一汽豐田還在努力提高經(jīng)銷店的一次性修復(fù)率，以降低用戶車輛的維修費用和維修時間。當(dāng)尚未與中國合資生產(chǎn)汽車時，豐田就在中國建立了自己的維修培訓(xùn)中心。目前，培養(yǎng)豐田售后服務(wù)技術(shù)人員的“T-TEP”學(xué)校已經(jīng)建立了27家，未來還將擴(kuò)展到40家。

在剛剛進(jìn)行的2006年豐田維修技能大賽亞太地區(qū)比賽中，代表一汽豐田參賽的三元橋豐田3S店選手獲得了第一名。成立才三年的一汽豐田在以往比賽中從來沒有進(jìn)入過前三名，而且由于此次比賽使用的車型尚未在一汽豐田體系銷售，第一名的成績顯得更為不易。王法長回憶到：“比賽前我們覺得拿到第三名就完成任務(wù)了。結(jié)果公布時，第三名是香港，第二名是臺灣，我當(dāng)時就心涼了，當(dāng)最后宣布第一名是一汽豐田的選手時，所有去到現(xiàn)場的人都蹦起來了，確實很驚喜?！?/p>

此外，在用戶使用成本中增加“時間成本”，也是一汽豐田提出的一個新觀點?！霸谛畔⒏咚侔l(fā)展的社會里，時間非常重要。比如開車去旅游，半夜車壞在一個前不著村后不著店的地方，別人能拿著工具幫助你修嗎？即使有人來修還要看什么時間能到。另外你談生意，中間車壞了到不了目的地，很可能影響這筆生意，這樣損失是多少？”王法長解釋到，“我們要聯(lián)系生活中可能會出現(xiàn)的問題，或者揭示出大家擺脫不了的影響要素，站在用戶的利益和立場上讓用戶重新建立自己的選擇標(biāo)準(zhǔn)?！?/p>

2005年，中國的新車銷量超過日本，成為全球第二大市場，而二手車的銷售尚未納入統(tǒng)計之中。而在成熟市場里，二手車的銷量往往大大超過新車。2006年2月16日，一汽豐田正式公布了二手車業(yè)務(wù)的首批置換認(rèn)定店名單、認(rèn)定標(biāo)志及服務(wù)方式，廣東、四川、湖北、浙江、貴州、河南、遼寧的11家一汽豐田經(jīng)銷店經(jīng)過嚴(yán)格培訓(xùn)考核后獲得開展此項業(yè)務(wù)的資格。截止到2006年底，獲得開展此項業(yè)務(wù)的資格的經(jīng)銷店已達(dá)114家。未來，一汽豐田還將繼續(xù)對現(xiàn)有經(jīng)銷店進(jìn)行培訓(xùn)，增加置換認(rèn)定店的數(shù)量，并且繼續(xù)探討和開展下一步二手車業(yè)務(wù)。

在位于北京嘉里中心的一汽豐田辦公室里，王法長自豪地向記者展示著一本名為《team TOYOTA》的中文版刊物。這是在豐田全球都以英文版出刊的《team TOYOTA》破天荒出現(xiàn)中文版，封面以“Toyota在中國——在全球經(jīng)濟(jì)增長最熱地區(qū)成為發(fā)展最為迅速的品牌”為標(biāo)題，對一汽豐田提出的“豐田價值”進(jìn)行了全方位報道。在此之前，盡管豐田的精益生產(chǎn)模式已經(jīng)廣為人知并頗多效仿，但豐田對于自己的品牌內(nèi)涵一直沒有進(jìn)行過準(zhǔn)確描述。豐田高層已經(jīng)表示，要將“豐田價值”在全球的豐田企業(yè)推廣。

Toyota Way在中國

在《team TOYOTA》的專訪中，針對豐田在中國市場的快速發(fā)展，豐田中國區(qū)運營副社長稻葉良表示：“建立強(qiáng)大的經(jīng)銷店網(wǎng)絡(luò)并給予員工全力的支持，是我們成功的關(guān)鍵。”而豐田與經(jīng)銷店的關(guān)系根植于銷售和市場理念中形成的Toyota Way，即把經(jīng)銷店看作合作伙伴而非依附汽車企業(yè)的銷售渠道。

作為豐田的銷售公司，一汽豐田是最直接與經(jīng)銷店打交道的企業(yè)?！敖?jīng)銷店最直接接觸客戶和市場，市場每天的信息變化他們掌握得最清楚，所以能夠把經(jīng)銷店做強(qiáng)，整個銷售體系就能夠做強(qiáng)?！蓖醴ㄩL說。

這種處處以經(jīng)銷店為優(yōu)先的理念，首先體現(xiàn)在每年的一汽豐田全國經(jīng)銷店大會上。每次包括董事長在內(nèi)的一汽豐田高層提前到達(dá)會場，他們站在門口兩側(cè)，歡迎來自全國各地的經(jīng)銷商入場。大會從來不設(shè)主席臺，高層領(lǐng)導(dǎo)們都坐在臺下，而且還坐在旁邊的位置。

一汽豐田經(jīng)銷店里負(fù)責(zé)銷售的員工頭銜是“銷售顧問”。王法長解釋到：“銷售顧問和銷售員不一樣，銷售員就是買和賣的關(guān)系，而銷售顧問不但要能夠回答客戶提出的問題，還要提出咨詢建議，這樣才叫顧問?！泵慨?dāng)一款新車投放市場前，一汽豐田都要對銷售顧問進(jìn)行例行培訓(xùn)，包括商品結(jié)構(gòu)、商品知識、新商品的開發(fā)理念等等。在每家新店開業(yè)前，一汽豐田也會對總經(jīng)理、副總經(jīng)理和部長等管理人員進(jìn)行專業(yè)培訓(xùn)。2007年，一汽豐田還將每兩個月出版一本關(guān)于營銷力的刊物，在傳達(dá)營銷理念的同時，通過具體案例指導(dǎo)經(jīng)銷商。

除了職業(yè)執(zhí)行層面的培訓(xùn)，一汽豐田對于經(jīng)銷店的培訓(xùn)還延伸到了高端，其培訓(xùn)對象鎖定了經(jīng)銷店的投資人。王法長解釋到：“在中國現(xiàn)實情況下，職業(yè)經(jīng)理人無法決定經(jīng)銷店真正的發(fā)展方向和決策，當(dāng)最終的決策者不能和我們想到一起，就不會跟我們做到一起，所以我們當(dāng)時很明確就是要找投資人進(jìn)行培訓(xùn)。”

目前，一汽豐田的組織結(jié)構(gòu)中設(shè)置有經(jīng)銷店支援部和經(jīng)銷店業(yè)務(wù)部，完全圍繞經(jīng)銷店日常經(jīng)營和運行過程中的工作來進(jìn)行。值得一提的是一汽豐田對于經(jīng)銷店的資金支持。一汽豐田先后與中國工商銀行、招商銀行、中信銀行簽訂協(xié)議，一改通常的實物抵押貸款方式，經(jīng)銷店通過抵押一汽豐田的汽車合格證就可以貸走數(shù)千萬的款項。少有人知道，這種貸款方式并非引進(jìn)自豐田，而是王法長在一汽集團(tuán)工作時的發(fā)明，現(xiàn)在延續(xù)到了一汽豐田。同時，豐田金融公司、一汽財務(wù)公司也對此進(jìn)行了支持。2006年年底，已經(jīng)有70%的一汽豐田經(jīng)銷店得到了資金支持，今年王法長希望能夠徹底解決經(jīng)銷店的資金問題。

作為中國汽車市場的后來者，一汽豐田的價格體系卻相對穩(wěn)定。以花冠為例，2006年中國汽車市場的價格戰(zhàn)比2005年更為激烈，但在2004年年底調(diào)整了價格的花冠卻兩年沒有再進(jìn)行價格調(diào)整。

“很多經(jīng)銷商認(rèn)為，在品牌價值認(rèn)知比較低并且用戶對價格更為敏感的時候，反正經(jīng)銷店已經(jīng)把錢交給我了，價格越低賣得越多，銷售業(yè)績也就更好，而經(jīng)銷店的利潤降低不會影響到公司業(yè)績。但是我們恰恰不是為了完成自己的指標(biāo)，我們從來不把矛盾轉(zhuǎn)移給經(jīng)銷店，也從來沒有把經(jīng)銷店看成依靠廠家賺錢的商人。”王法長說，“要想持續(xù)經(jīng)營，我們就必須保護(hù)經(jīng)銷店的利益，只有保護(hù)經(jīng)銷店的利益，他們才會不斷跟著我們共同前進(jìn)，共同發(fā)展?！?/p>

將美國經(jīng)驗摻入本土化

縱觀豐田在中國區(qū)的管理層，許多高層都有著在美國市場工作的背景。正是依靠在美國市場的披荊斬棘，豐田即將超越老牌汽車廠商美國通用，成為全球第一大汽車制造商。有評價指出，在現(xiàn)在的中國市場，美國經(jīng)驗與本地市場的融合正在點滴間滲透到營銷一線。

為了促進(jìn)經(jīng)銷店做大做強(qiáng)，一汽豐田建立了經(jīng)銷店協(xié)力會。在早期階段，協(xié)力會有著美國豐田經(jīng)銷店協(xié)力會的影子，即承擔(dān)的是經(jīng)銷店聯(lián)合打廣告和進(jìn)行促銷兩大職能。但現(xiàn)在一汽豐田的經(jīng)銷店協(xié)力會內(nèi)容已經(jīng)更加廣泛，因為其增加了維護(hù)市場價格和保護(hù)區(qū)域經(jīng)銷店利益的職能，而成為一種獨創(chuàng)模式。

一汽豐田經(jīng)銷店協(xié)力會是按照不同區(qū)域創(chuàng)建的，嚴(yán)格來說是按照在廣告能夠波及到的區(qū)域進(jìn)行劃分，協(xié)力會會長都是各區(qū)域內(nèi)經(jīng)銷商投票產(chǎn)生。如果一個區(qū)域經(jīng)銷店多，就建立多個協(xié)力會，比如在廣東就分為廣州、深圳、粵西三個地區(qū)建立協(xié)力會。

“山東GDP位居全國第二，但一汽豐田的市場份額才3%，而截至到2006年11月底，一汽豐田在整個華南地區(qū)占據(jù)了接近12%的市場份額，每家經(jīng)銷店每年都能賣1000多輛甚至2000多輛的汽車，所以我們就用這些事例告訴經(jīng)銷店，不要把同城的經(jīng)銷店當(dāng)作競爭對手，而是應(yīng)該考慮怎么聯(lián)合起來與別的汽車品牌競爭?！蓖醴ㄩL表示，事實證明，協(xié)力會搞得好的地區(qū)，經(jīng)銷店的市場份額增長非?？欤跋耖L沙、貴州、大連、鄭州，不僅經(jīng)銷店利潤增加了，汽車銷售量也更大”。

2007年，一汽豐田還計劃進(jìn)一步強(qiáng)化經(jīng)銷店協(xié)力會，在各區(qū)域協(xié)力會選出省或者大區(qū)協(xié)力會代表，再推薦出由12家經(jīng)銷店的投資人或董事長組成的全國咨詢委員會。

“咨詢委員會建立后，將是我們定期傾聽經(jīng)銷店意見的一個最直接途徑?！蓖醴ㄩL說，“因為他們都是最優(yōu)秀的且對市場最了解和最有影響力的經(jīng)銷店，我們推行的政策和措施在征求他們的意見后能更貼近市場需要，更有效發(fā)揮市場作用?！?/p>

考慮到中國地域廣闊，各區(qū)域差異明顯，在發(fā)揮經(jīng)銷店合力的同時，一汽豐田還希望打造經(jīng)銷店自己的企業(yè)品牌。2006年年初，一汽豐田提出各家經(jīng)銷店要建立個性化特色的要求?！氨热缯f在上海做得好的方法拿到新疆不見得好使，把新疆的做法拿到廣州去也可能水土不服。我們就在各地區(qū)建立實驗店或樣板店進(jìn)行經(jīng)驗傳播，這樣周邊經(jīng)銷店的可學(xué)性和可模仿性就更強(qiáng)?！蓖醴ㄩL解釋到，“你有一個蘋果，我有一個蘋果，交換之后還是只有一個蘋果，但是你有一個好主意，我有一個好思路，各自交換就有兩個好主意，這是支持經(jīng)銷店的一種有利的措施?！?/p>

兩輪定律

據(jù)豐田公司預(yù)計，到2010年，中國汽車的整個市場規(guī)模將會達(dá)到大約1000萬輛，豐田希望能夠占據(jù)其中10%的份額，即目前在中國市場份額的3倍。

“一汽豐田希望給用戶以親切感、信任感和責(zé)任感來制勝?！币黄S田公關(guān)室室長李湘表示，“親近感使得用戶愿意和我們交流，信任感和責(zé)任感使用戶愿意接受一汽豐田提供的服務(wù)。一汽豐田的理念就兩句話，使消費者感受到擁有汽車的喜悅，我們所做的一切都是為了達(dá)到最終顧客滿意度——這是我們的期待?！?/p>

目前，一汽豐田的各經(jīng)銷店都在宣導(dǎo)“豐田價值”。在天津一家經(jīng)銷店里，“豐田價值”的五大關(guān)鍵要素被做成宣傳板立在店里。該經(jīng)銷店一名銷售顧問表示：“客戶沒有看到豐田價值論之前一般跟我們討價還價得很厲害，但是看到價值論以后就好說多了?！?/p>

而在2004年中國車市增速突然下滑的時期，一汽豐田卻展開了大規(guī)模的經(jīng)銷店建設(shè)，且發(fā)展態(tài)勢良好。截止到2006年底，一汽豐田的經(jīng)銷店數(shù)量增至248家，僅北京地區(qū)就達(dá)到了22家。

一方面以五大關(guān)鍵要素強(qiáng)調(diào)豐田的優(yōu)越價值，另一方面大力打造營銷渠道，提高營銷技能，在此基礎(chǔ)上，王法長升華出“兩輪定律”：“一個公司在市場的競爭力應(yīng)該取決于兩個方面，一是商品力，一是營銷力，就像兩個輪子。商品力和營銷力配合得好，兩個輪子才能正常的運轉(zhuǎn)，使企業(yè)的競爭力更好的提升?！?/p>

與以往一樣，讓經(jīng)銷店充分理解“兩輪定律”是一汽豐田的首要工作。目前，一本厚厚的全方位闡述“兩輪定律”的書已在所有一汽豐田的經(jīng)銷店內(nèi)傳閱，這本書的修訂大部分是王法長在飛機(jī)上完成的，而在相當(dāng)長的一段時間內(nèi)，在商務(wù)酒店深夜修訂書稿，也已成為王法長生活中的一部分。在為這本書做的序中，稻葉良將其稱為“寶典”，而一汽豐田總經(jīng)理毛利悟則評價其為“經(jīng)營指南”，并且“拜托各位經(jīng)銷店總經(jīng)理熟讀這本書”。

在2006年一汽豐田的運動會上，有一個“兩人三足”的項目。作為其中惟一的一組同性搭配，王法長和毛利悟的腳被綁在一起。來自一汽的王法長一直在和渠道經(jīng)銷店打交道，被業(yè)界稱為“營銷強(qiáng)人”；而毛利悟是典型的豐田人，他1980年進(jìn)入豐田汽車公司，曾任四川豐田汽車有限公司總經(jīng)理。從這一角度來說，“兩輪定律”或許還可以延伸為：豐田文化和本土經(jīng)驗同樣是一汽豐田的兩個輪子，兩者的配合以及由此產(chǎn)生的合力，也將是一汽豐田這個合資公司持續(xù)發(fā)展的強(qiáng)大動力。