“無限風(fēng)光在險峰”，這是楊元慶在2006年11月聯(lián)想集團(tuán)第九屆大中國區(qū)核心顧委會上的演講題目。每每在這樣的場合演講，總會令這位“少帥”激動不已，因為臺下的聽眾來自他一手締造并奠定其在聯(lián)想地位的“大聯(lián)想”渠道體系。兩年多之前，在風(fēng)景秀麗的青城山，他還力挽狂瀾穩(wěn)住了這一體系。

青城山上的楊元慶，胸中一定洶涌澎湃。只有他知道，如果青城山上不歡而散，對他意味著什么。半年之后，聯(lián)想宣布收購IBM PC之時，人們才得以想見，青城山上楊元慶內(nèi)心所經(jīng)歷的，是怎樣不足為外人道的“尖峰時刻”。

“險峰”，是的，從中國這片根據(jù)地，到紐約、巴黎、新德里……楊元慶主導(dǎo)和推動的這一驚世并購已經(jīng)走到哪里，將會走向何方？已經(jīng)42歲的楊元慶用了“險峰”一詞，多少能流露出他此時的心情。

“這件并購案的意義用‘偉大’二字來形容不會過分……它的勇敢、智慧以及過程中的每一個篇章細(xì)節(jié)，都將被經(jīng)濟(jì)管理教科書作為案例記載下來?！睏钤獞c的老師、聯(lián)想締造者柳傳志當(dāng)初曾對并購持保留態(tài)度，但后來，相信“世界是平的”、只需“踩實5步”的年輕人說服了“踩實20步才撒腿”的老人。

蟄伏完成穩(wěn)定過渡、虛位引入專才、深耕激活國內(nèi)市場，都為聯(lián)想的國際化贏得更多的時間和機(jī)會。一方面，沒有發(fā)生類似其它中國企業(yè)國際并購的“大意外”，令楊元慶“把心放回到肚子里”，另一方面，“相對穩(wěn)定”甚至“相對樂觀”并不能掩蓋國際業(yè)務(wù)持續(xù)虧損，國內(nèi)市場仍在反哺國際的局面。接下來，更深的水位、更大的風(fēng)浪在前方等待著這艘航船，跨國并購三年見分曉的規(guī)律像一塊石頭矗立在前方。聯(lián)想沒有退路。

對中國企業(yè)來說，國際化沒有現(xiàn)成的路徑，所有的人都既可能是先驅(qū)，也可能成為先烈。柳傳志評價聯(lián)想的“貿(mào)工技”路線與華為相比，是在從平穩(wěn)的南坡爬“喜馬拉雅山”。業(yè)內(nèi)人士在談到聯(lián)想的國際化時，卻用了一個“撐竿跳”的比喻，“能跳得最高，也最具難度”

某種程度上說，企業(yè)的國際化是其人力資源的國際化。明基、TCL的國際化敗局中，不了解國際市場的本土管理者執(zhí)掌被并購企業(yè)都被認(rèn)為是一大敗筆，聯(lián)想在這方面無疑是聰明而果斷的。

2005年5月完成收購之后，為避免類似惠普收購康柏后客戶嚴(yán)重流失的后果，聯(lián)想并沒有急于進(jìn)行大規(guī)模的動作，而是僅整合了戰(zhàn)略、財務(wù)、人力資源、ＩＴ等職能部門，以及采購等容易形成協(xié)同效應(yīng)的部門。到2005年10月，聯(lián)想宣布提前半年到一年完成第一階段“以穩(wěn)定為要”的整合，聯(lián)想國際與聯(lián)想中國合并，加速進(jìn)入“追求贏利性增長”，實現(xiàn)供應(yīng)鏈、產(chǎn)品研發(fā)和營銷部門全面整合的第二階段。按照聯(lián)想的定義，第三階段是穩(wěn)定贏利階段。

進(jìn)入第二階段后，聯(lián)想以令人瞠目的節(jié)奏引入外部力量領(lǐng)導(dǎo)其國際化事業(yè)，顯示出聯(lián)想的決斷風(fēng)格。2005年12月，前戴爾高級副總裁兼亞太和日本地區(qū)業(yè)務(wù)總裁威廉·J·阿梅里奧突然從戴爾跳槽加盟聯(lián)想，出任CEO一職。這只是冰山一角，素來重用“子弟兵”的聯(lián)想先后引入多位前戴爾高管加盟。包括聯(lián)想大中國區(qū)副總裁、中國區(qū)大客戶業(yè)務(wù)部總經(jīng)理童夫堯，聯(lián)想集團(tuán)高級副總裁兼亞太地區(qū)總裁David D. Miller，聯(lián)想日本有限公司總裁Sotaro Amano等7人之多。據(jù)悉，他們都是被先跳槽者推薦，從而像“多米諾”一樣跳槽到聯(lián)想的。

如今，從北京、香港到新加坡、羅利（美國北卡羅來納州）和巴黎，分散在全球各地的聯(lián)想高管層中，大半是外國人。在聯(lián)想看來，這是其變身為“國際企業(yè)”的必然選擇。“就計算機(jī)這個領(lǐng)域來說，在全球銷售一個品牌，沒有外國人發(fā)揮作用，是做不到這點的?！绷鴤髦颈硎荆拔覀兊南敕ㄊ?，CEO必須是外國人，因為市場是全球的，這與了解程度有直接關(guān)系?！?/p>

福萊國際傳播（中國）公司董事總經(jīng)理李宏認(rèn)為，聯(lián)想并購后最大的改變是人事。據(jù)他所知，聯(lián)想的PC技術(shù)服務(wù)部曾在咨詢公司的幫助下，在短時間內(nèi)便招滿了2400名海外員工。他認(rèn)為這是一次成功的人才國際化：“一個公司在全新的狀態(tài)下，短期內(nèi)用自己的品牌說服力在國際高端人才市場一下子完成如此主動的掌控，是很不容易的?！?/p>

對于聯(lián)想的部分高管在公司國際化之后，位置被海外經(jīng)理人所取代的現(xiàn)象，一位了解柳傳志的業(yè)內(nèi)人士評論到：“聯(lián)想做出了一些犧牲，包括容忍不同的價值觀和管理模式。想成為一個貴族要通過幾代的努力，這叫舍不得孩子套不著狼，你要學(xué)到真本事就必須付出代價。聯(lián)想要找到戰(zhàn)勝對手的訣竅，引進(jìn)戴爾的人才不是要放棄自我，是在近期通過引入新的人才引入新的思想和新的模式，同時發(fā)覺和找到戴爾的軟肋?？赡苈?lián)想已經(jīng)做好了矯枉過正的準(zhǔn)備?！?/p>

“國際化首先是把業(yè)績做好，該吃虧就吃虧。本來就是自己做不好才請人家來的?！绷鴤髦緦γ襟w解釋，聯(lián)想的骨干員工離國際化的人才要求還有很大的距離，現(xiàn)在因為企業(yè)發(fā)展需要調(diào)整他們（原聯(lián)想高管），得給他們一個好的降落傘，因為他們做了貢獻(xiàn)和犧牲，而降落傘主要是物質(zhì)的。這位畢生以振興民族企業(yè)為使命的老人又說了另一句意味深長的話：“聯(lián)想集團(tuán)目前的問題是，先要把這個公司做好，但未來能不能成為中國企業(yè)國際化的榜樣，還必須看中國人在里面是不是起關(guān)鍵性的作用。”

作為聯(lián)想文化的締造者，柳傳志認(rèn)為，若不具備合作精神，不能團(tuán)結(jié)別人，就不能稱為真正的人才。聯(lián)想國際化征途中，虛位以待前戴爾高管可以算是顯示了聯(lián)想國際化歷史上值得一書的魄力。

但如果說以引入外部力量的形式實踐了“搭班子、定戰(zhàn)略、帶隊伍”的聯(lián)想企業(yè)文化，那么不應(yīng)忽視聯(lián)想企業(yè)文化中最核心的理念卻是“結(jié)果導(dǎo)向”，所謂“誰跑得快就支持誰”。業(yè)界人士認(rèn)為，提前結(jié)束過渡期、替換CEO及多位高管這些動作本身，正說明了新聯(lián)想內(nèi)部整合的難度?！笆召徶笳系睦щy遠(yuǎn)超出了聯(lián)想原先的估計?！备鶕?jù)IDC中國副總裁萬寧的觀察，以往IBM每年會將ThinkPad品牌下的產(chǎn)品路線圖預(yù)先清晰地向全球發(fā)布，但2006年聯(lián)想并未發(fā)布當(dāng)年產(chǎn)品規(guī)劃。他本人在2006年7月的一次論壇上與聯(lián)想高層就此有過面對面的交流，也沒有獲得清晰的答案。

在艱難和果斷之后，聯(lián)想國際化的雷厲風(fēng)行無疑還需要業(yè)績佐證。

業(yè)績壓力

新聯(lián)想無疑首先是一家業(yè)績導(dǎo)向的公司?！霸诼?lián)想，我們預(yù)先確定了一個指導(dǎo)思想——新的聯(lián)想，業(yè)績和為股東負(fù)責(zé)是第一位的，而不是上來就決定‘這是中國人的公司’。”柳傳志表示，盡管“沒有出大事”令楊元慶和柳傳志“把心放回到肚子里了”，但“最危險的時期”是否真的已經(jīng)過去，還難下斷定。

聯(lián)想曾表示，追求贏利性增長的整合第二階段將長達(dá)2－3年，但距離2005年10月已經(jīng)15個月過去了，除大中國區(qū)以5.7％的凈利潤率和25％的PC銷量增長率一枝獨秀外，從業(yè)績角度，聯(lián)想在國際市場交出的成績單依然不理想。

截至2006年9月份的2006/07財年第二季度財報顯示，聯(lián)想在美洲區(qū)的份額進(jìn)一步流失，銷量下降了9％，銷售額下降8.3％至10.7億美元，并出現(xiàn)1800萬美元的運營虧損（而去年同期還有2800萬美元的運營利潤），利潤率為－1.7％，同比下滑16％；歐洲、非洲、中東區(qū)凈利潤率為－1.1％；亞太區(qū)（除大中國區(qū)）凈利潤率0.5％。IDC的數(shù)據(jù)表明，第二季度聯(lián)想在美國的市場份額比上季度下跌0.1％。

之前的第一財季，聯(lián)想美洲區(qū)由贏利轉(zhuǎn)為虧損2414萬美元，歐洲、中東及非洲區(qū)業(yè)績由贏利轉(zhuǎn)為虧損480萬美元，亞太區(qū)虧損由393萬元擴(kuò)大至1180萬美元。

投行嘉誠亞洲發(fā)表的研究報告稱，聯(lián)想品牌在北美市場缺乏認(rèn)受性，且產(chǎn)品競爭力不夠，致使其在北美市場持續(xù)虧損。到目前，聯(lián)想在中國以外的市場份額依然較小，只有在印度份額達(dá)到10％以上，其它市場都是一位數(shù)。而且在海外大部分地區(qū)，聯(lián)想的市場份額還是由來自IBM的Think系列貢獻(xiàn)。Think品牌雖然仍有效占領(lǐng)著高端商用市場，但面對消費類和中小企業(yè)市場卻力不從心。截至2006/07財年第二季度，聯(lián)想在全球的市場份額從7.5％提升到7.8％，但其中包含在全球第二大市場中國的2.8％市場增幅（由33.4％升至36.2％）。

據(jù)報道，2006年聯(lián)想國際業(yè)務(wù)的滑坡主要是因為“重組需要時間和近1億美元左右的投入改善市場”。

“對聯(lián)想來說，國際市場業(yè)務(wù)的開發(fā)是真正的硬骨頭，國際業(yè)務(wù)兩年內(nèi)有沒有一個根本性的改觀，是評價這次并購是否獲得系統(tǒng)性成功的最好評判?！币子^國際咨詢公司副總裁張鷹說。

相比而言，老對手戴爾國際市場的業(yè)績有了穩(wěn)步增長。2006年8月11日發(fā)布的第二季度財報顯示，戴爾當(dāng)季凈利潤比去年同期增長28％，達(dá)到10.2億美元，銷售額134.3億美元，比去年同期增長15％。其中在亞太地區(qū)，戴爾的營收同比增長24％，美洲地區(qū)增長34％，美國市場增長11％。

另一家PC巨頭惠普則徹底打了個翻身仗。2006年第三財季，惠普凈利較2005年度同期7300萬美元大增至13.8億美元，其PC事業(yè)群銷售額也增長了8％，創(chuàng)2002年以來最佳紀(jì)錄。整個2006財年，惠普凈收益62億美元，去年僅為24億美元。

IDC數(shù)據(jù)顯示，2006財年惠普在北美的PC出貨量增幅達(dá)15.5％，戴爾為6.4％。市場研究公司DisplaySearch更發(fā)布報告稱，繼惠普2006年第三季度PC總出貨量超過戴爾之后，在快速增長的筆記本電腦業(yè)務(wù)領(lǐng)域，惠普出貨量也趕超戴爾并重奪業(yè)界第一位置。

2006年12月，柳傳志接受美國《商業(yè)周刊》采訪時首次披露，兩年前聯(lián)想決定收購IBM PC業(yè)務(wù)時，公司董事會的大多數(shù)成員最大顧慮是如何使IBM PC業(yè)務(wù)扭虧為盈。同月，柳傳志在接受國內(nèi)媒體采訪時坦承：“今天誰也怨不著，他們（指楊元慶等新一代聯(lián)想高層）當(dāng)時都是最主張收購的，所以現(xiàn)在的煎熬必須認(rèn)了。”

可以想見，“聯(lián)想中國養(yǎng)全球”的局面一天不改變，聯(lián)想高層肩上的壓力一天不會消減。

在聯(lián)想發(fā)布2006年第二季度財報之后，楊元慶表示，“我們需要對整個國際業(yè)務(wù)動大的手術(shù)，從經(jīng)營理念的轉(zhuǎn)變開始入手，從組織、人員、業(yè)務(wù)方面做出徹底的改變，以期改變我們的銷售模式和產(chǎn)品的競爭力以及供應(yīng)鏈的效應(yīng)，從而建立起像中國一樣世界一流的業(yè)務(wù)模式。”

“董事會和管理層一樣都對業(yè)績不滿意?！睏钤獞c坦言，“我們很清楚，進(jìn)一步的改善將不再來自于簡單的像協(xié)同效應(yīng)、減員增效這樣的手段。新的變革是痛苦的，需要耐心的過程?！?/p>

升級供應(yīng)鏈

如何才能在國際市場，尤其是增長放緩以及價格競爭加劇的歐美成熟市場扭轉(zhuǎn)局勢？聯(lián)想開出了四劑藥：第一，在全球范圍內(nèi)推行交易型業(yè)務(wù)模式；第二，改善臺式電腦的營利能力，之前IBM臺式機(jī)虧損嚴(yán)重；第三，加強(qiáng)全球供應(yīng)鏈的效能，解決供應(yīng)鏈IT系統(tǒng)支持不到位的問題；第四，提升聯(lián)想在全球的品牌知名度。這其中前三項是當(dāng)務(wù)之急。

從聯(lián)想扭轉(zhuǎn)國際市場局勢的四項措施可以看出，復(fù)制交易型模式和改善供應(yīng)鏈?zhǔn)悄壳暗膬杉笫?，稍加分析可以發(fā)現(xiàn)，前者是在“節(jié)流”，后者著眼“開源”。有意思的是，在這兩件大事上，聯(lián)想分別采取了截然不同的兩種人才策略。在改善供應(yīng)鏈方面，聯(lián)想終究決定棄用原班人馬，引入前戴爾高管進(jìn)來主導(dǎo)。而在復(fù)制交易型模式方面，中國本土團(tuán)隊則以“人才輸出”的形式發(fā)揮越來越重要的作用。

2006年9月，聯(lián)想集團(tuán)宣布已任命前戴爾公司副總裁、現(xiàn)年43歲的Gerry Smith接替劉軍的工作，之前負(fù)責(zé)聯(lián)想集團(tuán)全球供應(yīng)鏈工作的高級副總裁劉軍決定參加為期一年的高級管理人員深造。但聯(lián)想并未透露深造培訓(xùn)完成之后劉軍將被如何安排。

劉軍在聯(lián)想人稱“少帥”，從2003年開始一直負(fù)責(zé)聯(lián)想的銷售、商務(wù)、物流、質(zhì)量和制造等供應(yīng)鏈管理工作，是聯(lián)想PC供應(yīng)鏈模式的設(shè)計者，曾被業(yè)界視為楊元慶的接棒人。在2005年10月聯(lián)想公布的新組織架構(gòu)中，劉軍受命領(lǐng)導(dǎo)全球供應(yīng)鏈體系，管理著幾乎聯(lián)想總員工的半數(shù)。

對于劉軍卸下重?fù)?dān)全職深造，業(yè)界有著多種不同解釋。但分析人士認(rèn)為，中國供應(yīng)鏈的經(jīng)驗短期內(nèi)還不能滿足聯(lián)想全球供應(yīng)鏈改造的要求。

本刊獲悉，聯(lián)想全球供應(yīng)鏈副總裁宋紅等人也已于2007年1月15日離職，以后包括中國區(qū)在內(nèi)的聯(lián)想全球供應(yīng)鏈工作都由前戴爾人士掌管。

在業(yè)界，戴爾以供應(yīng)鏈管理構(gòu)建了其核心競爭力，而聯(lián)想以產(chǎn)品或客戶為導(dǎo)向，供應(yīng)鏈在企業(yè)價值鏈中并非核心，但在收購IBM PC業(yè)務(wù)成為一家國際企業(yè)之后，一條高效的供應(yīng)鏈對于急需規(guī)模效應(yīng)的聯(lián)想來說不可或缺。

的確，供應(yīng)鏈系統(tǒng)的整合工作，是聯(lián)想收購IBM PC之后最重要也是最困難的一環(huán)，楊元慶曾打比方：“給高速飛行的飛機(jī)加油，給高速行駛的汽車換輪子。”以前，聯(lián)想的供應(yīng)鏈基本上是基于中國本土覆蓋全國，整合IBM PC業(yè)務(wù)之后，聯(lián)想必須打造能夠輻射全球的“黃金供應(yīng)鏈”，這對聯(lián)想來說將是一個嚴(yán)峻的考驗。劉軍曾于2006年5月表示，整合聯(lián)想與IBM PC供應(yīng)鏈的困難比想象的要大得多。他說：“過去的半年是我職業(yè)生涯里最刻骨銘心的半年?！?/p>

2006年3月，聯(lián)想宣布，將全球供應(yīng)鏈業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)移到離制造基地和供應(yīng)商更近的地方，圍繞亞太地區(qū)為主，形成中國、美國和日本三大供貨中心，并將全球臺式業(yè)務(wù)集中到中國進(jìn)行管理以提升效率。由此，中國將成為聯(lián)想主要的生產(chǎn)基地，制造供應(yīng)全球的筆記本電腦和臺式機(jī)半成品；聯(lián)想還將在全球重點市場如歐洲、美洲設(shè)立臺式機(jī)組裝廠，以便就地交付客戶。

同時，聯(lián)想公布實施重大戰(zhàn)略調(diào)整計劃，重組美國業(yè)務(wù)，目標(biāo)是每年節(jié)約2.5億美元成本，其中一個重要措施是為重組PC業(yè)務(wù)裁員，約1000人，裁員補(bǔ)償費用約1億美元將列入第四季度報告內(nèi)。張鷹介紹，此次裁員主要是針對供應(yīng)鏈環(huán)節(jié)的主動裁員，“這說明聯(lián)想的供應(yīng)鏈整合已經(jīng)進(jìn)展到實質(zhì)階段”。

聯(lián)想的任務(wù)相當(dāng)艱巨：IBM原有的PC業(yè)務(wù)在全球160多個國家的銷售網(wǎng)點需要協(xié)調(diào)、裁減；聯(lián)想需要重新規(guī)劃美國、中國和日本這全球三大供貨中心的多家生產(chǎn)廠和海外代工廠的布局與產(chǎn)能；軟件系統(tǒng)的合并更是浩大工程，盡管2005年IBM和聯(lián)想的管理系統(tǒng)對接已基本結(jié)束，但業(yè)務(wù)流程和IT系統(tǒng)整合至少需要兩年時間。易觀國際認(rèn)為，聯(lián)想目前面對的主要挑戰(zhàn)實際上來自供應(yīng)鏈的分銷段和零售終端，本地策略、渠道庫存控制和策略性訂單處理則是聯(lián)想供應(yīng)鏈運作的關(guān)鍵。

聯(lián)想首席財務(wù)官馬雪征曾表示：“美國的形勢最令人擔(dān)心。我們在這個市場面臨強(qiáng)大的價格壓力。我們多次提到的供應(yīng)鏈問題使情況更為復(fù)雜——我們創(chuàng)造了需求，但卻未準(zhǔn)備好去滿足這種需求?！?/p>

阿梅里奧等加盟之后，聯(lián)想的層次結(jié)構(gòu)快速扁平化，原先介乎于大區(qū)總裁和CEO之間的市場部門被砍掉，各大區(qū)總裁直接向阿梅里奧匯報。張鷹認(rèn)為：“這意味著原來IBM大集團(tuán)內(nèi)那種層次化的銷售被戴爾強(qiáng)執(zhí)行力、強(qiáng)銷售管控的文化慢慢滲透，追求更高的效率和更快的運作速度成為重心?！?/p>

數(shù)據(jù)顯示，并購前，聯(lián)想產(chǎn)品的庫存天數(shù)是22.7天，已經(jīng)接近全球平均PC庫存水平，但戴爾在中國的產(chǎn)品庫存天數(shù)僅為4天。并購后，供應(yīng)鏈成本占聯(lián)想總成本的6％左右，而并購前聯(lián)想只有1％多一點，其間有很大的挖潛空間。據(jù)一位聯(lián)想員工介紹，聯(lián)想內(nèi)部一直對戴爾的供應(yīng)鏈效率艷羨不已。舉例來說，戴爾的核心供應(yīng)商均在其廈門電腦生產(chǎn)基地旁邊建廠，聯(lián)想?yún)s需要在全球范圍進(jìn)行采購。現(xiàn)在中國以外的聯(lián)想客戶下訂單需要8天才能到達(dá)生產(chǎn)地點，而戴爾僅僅需要1小時。今后掌管聯(lián)想供應(yīng)鏈的將是前戴爾供應(yīng)鏈高管，這反映了聯(lián)想決心在供應(yīng)鏈領(lǐng)域全力引進(jìn)“戴爾基因”。

阿梅里奧介紹，供應(yīng)鏈改造方面，聯(lián)想將把過去按照零件來選配置為每個用戶按需下單的過程，改變?yōu)椤鞍凑战M件”的分類來選擇配置，以降低供應(yīng)鏈復(fù)雜性。他表示，“這需要徹底改造IT系統(tǒng)。”

在中國，聯(lián)想已經(jīng)擁有非常高效的供應(yīng)鏈和IT系統(tǒng)。在實施第一階段IT改造的時候，聯(lián)想首先對這一系統(tǒng)做了進(jìn)一步改善。據(jù)悉，改善之后，月底結(jié)算原本要求關(guān)閉24小時，現(xiàn)在只需要6個小時，不需要中斷業(yè)務(wù)就可以完成月底的結(jié)算。

而要改善全球供應(yīng)鏈，聯(lián)想的首要任務(wù)是改造IBM過時的管理信息系統(tǒng)，目前聯(lián)想國外的業(yè)務(wù)相當(dāng)大比例還是在租用IBM的供應(yīng)鏈IT系統(tǒng)?！癐BM的框架不是很適合PC制造業(yè)，基本上都是以前的框架，有些信息系統(tǒng)甚至是十幾年以前的。”被派往歐洲領(lǐng)導(dǎo)德國復(fù)制交易型模式試點的EMEA（歐洲、中東和非洲）大區(qū)交易型業(yè)務(wù)高級總監(jiān)劉旦向《商務(wù)周刊》介紹說，IBM的供應(yīng)鏈并不是一條面向PC行業(yè)的供應(yīng)鏈，有非常嚴(yán)格和冗長的流程，相對更注重質(zhì)量而忽視成本和效率。聯(lián)想高級副總裁兼大中國區(qū)總裁陳紹鵬在接受《商務(wù)周刊》采訪時也表示：“我們正在逐步替換成聯(lián)想的系統(tǒng)，還沒有全部完成?！?/p>

聯(lián)想高級副總裁、IT系統(tǒng)負(fù)責(zé)人Steven B表示，聯(lián)想將創(chuàng)建全新的架構(gòu)，并把IBM和聯(lián)想的原系統(tǒng)全部關(guān)閉，把聯(lián)想和IBM PC業(yè)務(wù)以全新的模版轉(zhuǎn)移到新平臺上。據(jù)他介紹，聯(lián)想將從現(xiàn)在到2008年10月進(jìn)行6次IT系統(tǒng)平臺發(fā)布，依次使用SAP核心平臺運行中國、印度及更多國家的商務(wù)、制造、財務(wù)等核心系統(tǒng)。屆時供應(yīng)鏈效率方面“情況將大相徑庭”。

IBM PC業(yè)務(wù)并入聯(lián)想之后，因為業(yè)務(wù)整合的復(fù)雜性，一度存在比較嚴(yán)重的零部件供應(yīng)不穩(wěn)定、缺貨等問題。至2006年底，聯(lián)想稱其在全球進(jìn)行的“供應(yīng)鏈再建工程”已經(jīng)取得了初步成功，接下來的任務(wù)是將供應(yīng)鏈的改善轉(zhuǎn)化為公司業(yè)績的提升。但據(jù)聯(lián)想一位內(nèi)部人士介紹，2006年以來，聯(lián)想的供貨特別緊張，“我們后端經(jīng)常遇到某個主板斷貨幾星期的情況，各個分區(qū)客戶經(jīng)理都在搶貨、屯貨”。究其原因，她認(rèn)為有幾方面，一是上游廠商Intel和AMD打價格戰(zhàn)導(dǎo)致整個產(chǎn)業(yè)出現(xiàn)振蕩；二是聯(lián)想內(nèi)部的一套“商機(jī)預(yù)測”機(jī)制對下一個季度的預(yù)測失準(zhǔn)，前后端相互責(zé)怪；三是零部件全球采購工作做的的確欠佳；四是聯(lián)想的產(chǎn)品線深度細(xì)分導(dǎo)致零部件需求復(fù)雜化。

2006年8月，聯(lián)想在全球范圍內(nèi)建立“卓越中心”，這一新成立的組織將負(fù)責(zé)聯(lián)想集團(tuán)的供需預(yù)測、定價、銷售和產(chǎn)品組合策略、庫存管理以及相關(guān)業(yè)績評估等工作，隨時了解世界各地PC市場動態(tài)，包括存貨管理以及供需預(yù)測等。掌管該中心的，仍然是一位前戴爾公司副總裁——37歲的David Schmoock，他被任命為聯(lián)想集團(tuán)高級副總裁，直接向阿梅里奧匯報。

阿梅里奧說：“新的‘卓越中心’將更為高效地調(diào)整我們的創(chuàng)新能力、制造能力和供應(yīng)鏈，以適應(yīng)新的環(huán)境和需求。”

復(fù)制中國模式

目前來看，決定聯(lián)想能否實現(xiàn)第二階段目標(biāo)的“最重要的方面”，便是在全球復(fù)制中國的交易型業(yè)務(wù)模式的“開源”之舉。

楊元慶表示，歐美地區(qū)增長乏力的原因是之前聯(lián)想只看到關(guān)系型客戶（大客戶），但是大客戶的增長已經(jīng)放緩甚至下降，市場帶動力量不是他們，而是中小企業(yè)客戶。由于原IBM PC業(yè)務(wù)定位于高端商用，目前聯(lián)想在中國以外的業(yè)務(wù)75%是關(guān)系型客戶，只有25%是交易型客戶；而全球市場的現(xiàn)狀是33%為關(guān)系型客戶，67%是交易型客戶。這就意味著在全球市場上，老聯(lián)想的交易型模式有著巨大的增長潛力。

柳傳志表示：“在中國成本與國際品牌嫁接的過程中，中國人不是‘遵照菜譜做菜’，而要當(dāng)‘寫菜譜的人’?！?/p>

將聯(lián)想中國的交易型模式移植到海外，聯(lián)想首先選擇了新興市場作為重要戰(zhàn)略方向。阿梅里奧表示：“新興市場是我們工作的重點。從現(xiàn)在到2010年，‘金磚四國’（指巴西、印度、俄羅斯和中國）將占據(jù)個人電腦發(fā)貨量增長的49％?！盜DC的預(yù)計也類似：2005—2009年，PC銷量一半的增長將來自于新興市場。由于印度、巴西、俄羅斯和中東地區(qū)的客戶需求與中國有很多相似之處，如剛剛普及電腦，潛在消費者需要體驗后才能下決心買電腦等，電話和網(wǎng)上定購的銷售模式無法適應(yīng)當(dāng)?shù)厥袌觯@些正是聯(lián)想復(fù)制交易型模式的良好環(huán)境。

從年初開始，聯(lián)想外設(shè)事業(yè)部海外業(yè)務(wù)專員高睿、聯(lián)想中國服務(wù)管理部項目管理總監(jiān)任作敏等人便前往與中國國情相似的印度市場試驗交易型模式。陳紹鵬介紹，目前聯(lián)想在全印度建立了44家Lenovo品牌零售店，印度市場的本地渠道已經(jīng)發(fā)展起來，聯(lián)想每個季度的當(dāng)?shù)貥I(yè)績都獲得了100%左右的增長。

據(jù)了解，在越南等東南亞市場，聯(lián)想也攜其國內(nèi)渠道，比如安徽安聯(lián)集團(tuán)聯(lián)手開拓當(dāng)?shù)厥袌?。在非洲，由于消費水平比較落后，聯(lián)想的合作伙伴大多只是一些初級分銷商，只能沿用最古老的分銷模式開拓市場。

而在成熟市場，聯(lián)想也已經(jīng)在德國找到了信心。2006年4月，聯(lián)想由楊元慶親自壓陣，派出以商用PC總經(jīng)理劉旦為首的5人團(tuán)隊，前往歐洲主持“德國試點”。劉旦在德國推行強(qiáng)有力的改革措施，剛剛過去的一個季度里，聯(lián)想在當(dāng)?shù)氐慕灰仔蜆I(yè)務(wù)收入增長了40％，遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于行業(yè)水平（見附文《德國試點：牛刀小試的成功》）。

聯(lián)想公司的一份內(nèi)部報告中稱：“事實勝于雄辯，聯(lián)想有充分的理由相信，中國的業(yè)務(wù)模式不單對中國適用，不單對發(fā)展中國家適用，對于發(fā)達(dá)國家也同樣適用?！?/p>

2006年11月，聯(lián)想宣布重返美國零售市場，啟動美國市場交易型模式的復(fù)制工程。此時距離IBM退出該市場已時隔6年之久，當(dāng)時，IBM通過Circuit City和Best Buy等賣場銷售PC，其產(chǎn)品緊鄰超低端競爭對手的產(chǎn)品，根本沒有機(jī)會向用戶展示其高端性能，從而敗出價格戰(zhàn)。

據(jù)悉，聯(lián)想在10月份便已派出項目負(fù)責(zé)人——消費型電腦事業(yè)部總經(jīng)理賈朝暉前往美國領(lǐng)導(dǎo)復(fù)制交易型模式。上述內(nèi)部人士透露，聯(lián)想抽調(diào)了大量人才前往美國開拓新模式，她所在分區(qū)最出色的市場和銷售人才近期都去了美國，還聘請有行業(yè)專家加盟。

據(jù)陳紹鵬介紹，目前美國項目還處于團(tuán)隊組建和市場需求調(diào)查階段?！爱吘姑绹袌鍪侨蜃畲笞畛墒斓腜C市場，對我們來說也是最難的。”他說，“我們現(xiàn)在的方針是要高度的本地化，要給美國客戶提供非常好的網(wǎng)上和電話購買通道，不是以建專賣店為主。”

毫無疑問，戴爾和惠普盤踞的美國市場將是聯(lián)想的一塊“硬骨頭”，聯(lián)想遇到的最大難題是美國市場的渠道特點與中國大不相同。美國PC市場沒有自營店，渠道被30city、BestBuy、Office Depot等全美連鎖大賣場掌控，競爭非常激烈，新興品牌進(jìn)入大賣場比較難。馬雪征坦言：“美國的形勢最令人擔(dān)心。我們在這個市場面臨強(qiáng)大的價格壓力?！?/p>

11月中旬，聯(lián)想計劃通過美國著名零售商Office Depot旗下1000家零售店銷售 ThinkPad品牌的筆記本電腦，起始價格為699美元。聯(lián)想高級副總裁兼首席營銷官德普克·阿德瓦尼介紹，在美國小企業(yè)用戶市場，無論在產(chǎn)品、市場通路還是在品牌相關(guān)性等任何一個方面，聯(lián)想都未曾真正全力涉足過，而實際上，“這里面蘊含著一個完整的市場機(jī)會”。因此，聯(lián)想在美國的產(chǎn)品覆蓋面會很廣，不只是Think品牌系列，還會把市場重點放在小企業(yè)用戶上，但不會去挖掘多媒體家庭用戶市場。

分析人士認(rèn)為，聯(lián)想在美市場份額下跌與其品牌認(rèn)知難以提高有關(guān)，美國市場的主要顧客群會認(rèn)可ThinkPad和ThinkCentre產(chǎn)品，而Lenovo卻不具備高認(rèn)知度。2006年3月，聯(lián)想獲得向美國國務(wù)院提供逾1.6萬臺臺式機(jī)及相關(guān)設(shè)備的訂單，美國部分人士認(rèn)為這可能會威脅國家安全。“美國國務(wù)院采購風(fēng)波”被分析人士解讀為美國人對于中國部分企業(yè)低價銷售策略的一種心理抵觸。

分析認(rèn)為，目前在中國之外的地區(qū)，聯(lián)想以Think系列作為根基，憑借Lenovo品牌獲得增量。但聯(lián)想能否在中國之外的地區(qū)戰(zhàn)勝戴爾、惠普等對手，還取決于交易型模式這一殺手锏的全球拓展進(jìn)程——這將是聯(lián)想扭轉(zhuǎn)海外業(yè)務(wù)的金鑰匙。對中國企業(yè)來說，國際化沒有現(xiàn)成的路徑，所有的人都既可能是先驅(qū)，也可能成為先烈。柳傳志評價聯(lián)想的“貿(mào)工技”路線與華為相比，是在從平穩(wěn)的南坡爬“喜馬拉雅山”。業(yè)內(nèi)人士在談到聯(lián)想的國際化時，卻用了一個“撐竿跳”的比喻，“能跳得最高，也最具難度”。

但不管有多難，聯(lián)想都一步步向前走著。這家公司的國際化探索之路，也注定將是中國企業(yè)最寶貴財富。