高成長是每個(gè)公司的夢(mèng)想，但成長總是會(huì)帶來煩惱，因?yàn)樵诖蠖鄶?shù)情況下，規(guī)模和效率總是互相矛盾的。近20年來，我們看到跨國公司們不斷改變著自己的組織結(jié)構(gòu)和運(yùn)營模式，以在規(guī)模和效率兩者間找到平衡，IBM公司CEO塞繆爾·帕米薩諾指出，變革后跨國公司正演化為一個(gè)新的組織形式：全球公司。

ABB是一家由百年老店合并而成的年輕跨國公司，1988年公司成立后，第一任CEO快速完成了其全球業(yè)務(wù)布局，并保持了近十年的快速增長。但是其后到來的財(cái)務(wù)困境讓已經(jīng)擁有強(qiáng)勁技術(shù)優(yōu)勢(shì)的ABB幾近破產(chǎn)。在一次深刻的全球重組后，ABB不僅擺脫了危機(jī)，而且逐漸優(yōu)化原有的組織結(jié)構(gòu)和運(yùn)營模式，使之更加簡單一致，通過全球的業(yè)務(wù)流動(dòng)和協(xié)同效應(yīng)獲得了規(guī)模和效率的動(dòng)態(tài)平衡。在新掌舵人馮恩博和金樂帶領(lǐng)下，這家公司正在邁出從跨國公司走向全球公司的成功一步

9月14日，在北京舉行的ABB在華“100周年慶典”上，ABB集團(tuán)全球董事長馮恩博發(fā)布了這個(gè)由兩家百年老店合并而成的年輕公司2007－2011年發(fā)展戰(zhàn)略。

像籃球運(yùn)動(dòng)員一樣高大的馮恩博宣布，未來5年，ABB將使銷售收入每年獲得8％－11％的增長。這一倍于ABB原先預(yù)計(jì)的市場(chǎng)增長率，三倍于全球GDP增長率。

由一大群1.9米左右的大個(gè)組成的ABB“籃球隊(duì)”不認(rèn)為這是高得嚇人的籃筐。“我覺得這甚至是一個(gè)保守的目標(biāo)。2006年和今年前幾個(gè)月ABB的增長率就是最好的事實(shí)證據(jù)?！泵鎸?duì)《商務(wù)周刊》的疑問，馮恩博說，“我們目前的增長速度大大超過了我們對(duì)未來所設(shè)下的這個(gè)目標(biāo)，如果我們?cè)谀壳斑@么快的增長情況之下，給出的未來目標(biāo)是非常低的數(shù)字的話，反而會(huì)使人覺得非常困惑。我們做的太好，我們?cè)瓉眍A(yù)測(cè)的目標(biāo)都太低了，從某種意義上講這也是對(duì)股東的一種誤導(dǎo)。”

“市場(chǎng)正向我們走來?！盇BB北亞區(qū)總裁、ABB（中國）董事長兼總裁柯睿思也對(duì)記者表示，目前ABB處于繁榮階段，“節(jié)能產(chǎn)品是ABB產(chǎn)品的核心優(yōu)勢(shì)，我們做這個(gè)已經(jīng)超過50年了?！?/p>

柯睿思向《商務(wù)周刊》強(qiáng)調(diào)：“對(duì)我們來說幸運(yùn)的是，市場(chǎng)是朝我們走來的?！?/p>

今年5月，曾任董事長的杜曼功成身退，由67歲的德國人馮恩博接任ABB集團(tuán)董事長。ABB的現(xiàn)狀之好讓這位兼職“救火隊(duì)員”有些不太習(xí)慣。之前的職業(yè)生涯中，他曾領(lǐng)導(dǎo)過德國、巴西、美國、瑞士等不同國家不同行業(yè)的大型公司，他每次接手的都處于困難之中的公司?！暗茿BB目前的狀態(tài)非常好，我的前任也是受到各方贊譽(yù)的，他給我留下了一個(gè)非常好的公司。”馮恩博說。

14年里的150多次收購

當(dāng)我們談?wù)撘粋€(gè)有悠久歷史的事物，我們當(dāng)然應(yīng)該先焚香凈手，從歷史拉開話題。

1602年，為了方便將從殖民地掠奪來的資源進(jìn)行轉(zhuǎn)口貿(mào)易，荷蘭成立了一家商業(yè)聯(lián)合組織——東印度公司。雖然中國公司現(xiàn)在才開始國際化的道路，但早在400多年前，這家歐洲跨國公司就開始經(jīng)營了。

當(dāng)然，東印度公司和一般人觀念中的跨國公司沒有太多共同點(diǎn)，但是，去年IBM公司CEO塞繆爾·帕米薩諾告訴我們，對(duì)于跨國公司，人們也需要再換一次觀念了。

“忘記跨國公司吧。”帕米薩諾在一篇發(fā)表于《外交》雜志2006年5—6月號(hào)上的文章中寫到，“由于整合和創(chuàng)新這兩個(gè)孿生因素使跨國公司以國家作為中心的原有網(wǎng)絡(luò)喪失了效率，甚至淪為多余的累贅，形勢(shì)越來越清楚明白了：20 世紀(jì)的公司模式不再是有助于創(chuàng)新的最佳模式。新的世紀(jì)，跨國公司正在向一種嶄新的企業(yè)組織——全球公司演化。”

帕米薩諾表示，傳統(tǒng)的跨國公司猶如地方諸侯的集合，而全球公司最顯著的標(biāo)志則是團(tuán)隊(duì)網(wǎng)絡(luò)化，在經(jīng)濟(jì)無國界下，它們將根據(jù)成本、技能和商業(yè)環(huán)境在全球范圍內(nèi)配置其業(yè)務(wù)和職能，而工作將自然流往最具有效益的地方。

事實(shí)上，跨國公司的這種演化是一個(gè)在內(nèi)外部環(huán)境互作下的漸進(jìn)過程。1988年合并成立的ABB集團(tuán)，20多年來經(jīng)歷過多次被動(dòng)調(diào)整和主動(dòng)變革，現(xiàn)在，這家也曾經(jīng)“諸侯林立”的公司正將越來越多的業(yè)務(wù)拓展到歐洲大陸之外的其它國家——包括中國，從而讓我們可以有一個(gè)樣本，近距離地體會(huì)從跨國公司到全球公司的運(yùn)營模式的變身，以及它能給萬千既希望成為百年老店又渴望永葆青春的中外企業(yè)帶來怎樣的普適性價(jià)值。

1988年，瑞典公司ASEA和瑞士公司BBC合并，成立了總部位于蘇黎世的ABB集團(tuán)。ASEA前CEO巴內(nèi)維克出任新公司的CEO。

巴內(nèi)維克是一位具有開拓精神的CEO，截至1986年，ASEA的利潤率是5.5%，而BBC只有1.5%，巴內(nèi)維克希望ABB的數(shù)字是10%。此后幾年，巴內(nèi)維克迅速完成了ABB的全球布局。

巴內(nèi)維克的確有資格信心十足，因?yàn)檫@兩家公司都擁有令人驕傲的歷史和業(yè)績。而且，100年來各自進(jìn)行著跨國經(jīng)營的實(shí)踐。

1890年成立的瑞典公司ASEA最初的業(yè)務(wù)是為瑞典的工業(yè)企業(yè)提供電氣設(shè)備。電氣化時(shí)代的來臨，為ASEA提供了急速成長的市場(chǎng)，并很快樹立了業(yè)內(nèi)先鋒地位。到1914年，ASEA在英國、西班牙、丹麥、芬蘭和俄國都建立了分公司。此后幾十年，ASEA在技術(shù)和市場(chǎng)屢有突破，幾乎壟斷了國內(nèi)電力機(jī)車市場(chǎng)，隨著輕型電力機(jī)車的研制成功，公司開始進(jìn)軍國際市場(chǎng)。

1980年，39歲的巴內(nèi)維克出任ASEA執(zhí)行董事兼CEO。他在ASEA推行新的戰(zhàn)略，并向高技術(shù)拓展，在機(jī)器人和電子工業(yè)領(lǐng)域投下巨資。除了機(jī)器人，巴內(nèi)維克也很重視工業(yè)控制事業(yè)。

瑞士BBC公司成立于1891年，早期制造電氣設(shè)備包括電力機(jī)車用電動(dòng)機(jī)和發(fā)電設(shè)備，供應(yīng)歐洲鐵路系統(tǒng)。1919年，通過專利使用權(quán)轉(zhuǎn)讓打開了英國市場(chǎng)。獲得了巨大的海外銷售收入。1920年代早期，BBC已經(jīng)在意大利、德國、挪威、奧地利和巴爾干半島國家設(shè)立了子公司。1960年代中期，公司進(jìn)軍美國，同樣獲得迅速的市場(chǎng)發(fā)展，提供了美國西海岸的高壓直流輸電設(shè)備，同期還參與建設(shè)瑞典第一座核電站。

兩家公司的合并不僅大大節(jié)省了各自在超導(dǎo)體、高壓芯片和電廠控制系統(tǒng)的高昂研發(fā)費(fèi)用，也匯集了ASEA在斯堪的納維亞和北歐的市場(chǎng)優(yōu)勢(shì)，以及BBC在德國、奧地利、意大利、瑞士等中南歐的優(yōu)勢(shì)。

看起來，巴內(nèi)維爾的任務(wù)就是如何將ABB的業(yè)務(wù)拓展到全球，他采用了最快速的方式：并購和合資。10多年的時(shí)間里，ABB在歐洲、亞洲、北美各地進(jìn)行了150多次收購，業(yè)務(wù)遍及100多個(gè)國家。

這樣龐大的組織，傳統(tǒng)的事務(wù)部體制已經(jīng)不可能適用了，所以，巴內(nèi)維爾為ABB設(shè)計(jì)了當(dāng)時(shí)跨國公司廣泛采用的矩陣式結(jié)構(gòu)，由地域（不同的國家和地區(qū)）和行業(yè)（65個(gè)業(yè)務(wù)領(lǐng)域）形成兩維。巴內(nèi)維克稱ABB公司是一家“跨地區(qū)公司”，即“發(fā)揮核心科技和經(jīng)濟(jì)規(guī)模，但不損及當(dāng)?shù)氐氖袌?chǎng)地位”。

最多時(shí)，ABB控制著遍及全球的1300個(gè)獨(dú)立子公司，以及約5000個(gè)獨(dú)立自主的利潤中心。巴內(nèi)維克曾說，要不是法律手續(xù)繁瑣，他真想把每個(gè)利潤中心都變成公司組織，那樣員工擁有自己公司的感覺會(huì)增強(qiáng)。事實(shí)上，所有利潤中心都是按照模擬的獨(dú)立法人公司經(jīng)營的，他們有自己的損益表和資產(chǎn)負(fù)債表，擁有資產(chǎn)，直接服務(wù)于客戶。

這種由利潤中心組成的跨國公司，最大的好處是容易管理，而且每個(gè)利潤中心更具靈活性。

ABB的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)受到管理學(xué)界的肯定，而且公司也確實(shí)獲得了巨大成功。到1996年，ABB的當(dāng)年?duì)I收翻了一番，從合并前的178.3億美元增加到345.7億美元。雖然沒有實(shí)現(xiàn)巴內(nèi)維克的年度利潤率10%的指標(biāo)，但還是相當(dāng)接近的，1995年就達(dá)到了9.7%。

只是這種上升勢(shì)頭沒有保持很長時(shí)間，進(jìn)入新世紀(jì)后，ABB利潤率開始下滑，到2002年一季度的稅前利潤率只有2.5%，截止到2002年9月底，ABB的債務(wù)高達(dá)90億美元，資產(chǎn)凈值僅18億美元，其凈債務(wù)仍有26億美元，而市值僅32億美元。股價(jià)從3年前的33美元跌至目前的2.8美元左右。

實(shí)際上巴內(nèi)維克本人痛恨官僚組織，而且精減成癖。1988年ABB合并的時(shí)候，巴內(nèi)維克把原BBC總部的員工減到只剩下5%。

在同一時(shí)期，許多跨國公司的大企業(yè)病日益明顯，跨國公司紛紛開始了以“減員增效”為主題的組織結(jié)構(gòu)調(diào)整，這種直接以降低成本為目的的變革鮮有成功案例。以IBM公司為例，該公司于1981年開始大幅度精減人員和重組公司結(jié)構(gòu)，此舉在短期內(nèi)取得了明顯的效果，1984年就獲得65.8億美元的稅后凈收益，銷售利潤率高達(dá)14％，達(dá)公司歷史最高水平。但此后迅速走向衰退，1986年公司凈收益降到47.9億美元，1989年37.2億美元，1991年則逆轉(zhuǎn)為虧損28.6億美元，1992年虧損49.7億美元。

剛剛開始全球布局的巴內(nèi)維克，與IBM等公司的同行們遇到的問題其實(shí)是一樣的，對(duì)于組織越來越龐大、結(jié)構(gòu)越來越復(fù)雜、業(yè)務(wù)越來越多元的巨型跨國公司，單靠以控制成本為目的的重組和裁員無法真正地持續(xù)提高績效。

這個(gè)話題在那個(gè)時(shí)代曾備受關(guān)注，但正如帕米薩諾所說，沒有真正引起關(guān)注的是，此后大多數(shù)跨國公司進(jìn)行了另一次組織結(jié)構(gòu)的重組。

帕米薩諾表示，過去10年中，為了響應(yīng)全球化和新技術(shù)革命，IBM及其客戶在組織結(jié)構(gòu)、經(jīng)營方式和企業(yè)文化方面都發(fā)生了變化。“與跨國公司不同，全球公司需要從全球角度，對(duì)企業(yè)活動(dòng)和生產(chǎn)等模塊進(jìn)行整合，以為客戶提供產(chǎn)品和服務(wù)?！迸撩姿_諾說。

對(duì)于歐美跨國公司來說，如果沒有1970年代的困難，1980年代的重組后遺癥，其后的戰(zhàn)略性重組也不會(huì)到來。失敗對(duì)于任何組織來說都是寶貴的經(jīng)驗(yàn)，對(duì)ABB同樣如此。2002年，ABB董事會(huì)迅速做出反應(yīng)，董事長杜曼2002年9月兼任CEO。

調(diào)整豎線

一般來說，面臨危機(jī)的緊急處理方案不外乎財(cái)務(wù)止血、削減產(chǎn)品線、壓低成本，等等。杜曼也這么干來著，他用兩年時(shí)間完成了這個(gè)得罪人的活，將原有的6個(gè)業(yè)務(wù)部門精減到兩個(gè)，比巴內(nèi)維克仁慈一點(diǎn)的是，總部的人數(shù)才被砍掉一半。

雖然不免有些高管離職的公司政治故事，但柯睿思很堅(jiān)持地回憶說，在困難中留下來的人只有一個(gè)想法，就是全力以赴，“所以改革進(jìn)行得很順利”。

“沒有人過于關(guān)心自己，要么大家一起努力讓公司活下去，要么一起隨公司倒下?！彼f。

很巧的是，記者采訪ABB的時(shí)候，另一位同事也采訪了瑞典高教與研究大臣拉斯·雷永博格，他聽說本刊同時(shí)在做ABB的“正面報(bào)道”時(shí)很是感慨：“4年前， ABB幾近破產(chǎn)（見本期《瑞典科技創(chuàng)新中的政府角色》一文）?！?/p>

1998年加入ABB董事會(huì)的杜曼回憶說：“當(dāng)時(shí)的管理層犯了一些錯(cuò)誤，導(dǎo)致這家出色的公司走入困境。我當(dāng)時(shí)就覺得有責(zé)任挽救這家有市場(chǎng)前景的公司，讓10多萬員工的生計(jì)和家人的生活得以維持。ABB是一家由市場(chǎng)驅(qū)動(dòng)的巨大經(jīng)濟(jì)體，有很好的應(yīng)用市場(chǎng)、出色的客戶關(guān)系、出色的員工，這樣的公司破產(chǎn)對(duì)我來說是不能接受的。于是我接受了這個(gè)挑戰(zhàn)?！?/p>

雷永博格認(rèn)為，ABB渡過難關(guān)的重要原因，其一是杜曼大刀闊斧的改革，其二要?dú)w功于ABB持續(xù)的創(chuàng)新力。而在獲得領(lǐng)導(dǎo)高度夸贊的杜曼眼里，正是后一個(gè)原因支撐了他大刀闊斧改革的決心和對(duì)ABB未來的信心，他說：“ABB是一家對(duì)全球發(fā)展有著重大價(jià)值的公司”。

“創(chuàng)新是ABB在業(yè)內(nèi)保持市場(chǎng)和技術(shù)領(lǐng)導(dǎo)地位的重要原因，ABB對(duì)研發(fā)長期保持巨大的投入，每年有大量的專利技術(shù)問世。”ABB中國研究中心負(fù)責(zé)人柯廷安博士對(duì)《商務(wù)周刊》說。杜曼在此后壓縮運(yùn)營成本的調(diào)整中，也從未考慮過削減研發(fā)投入。

杜曼前兩年的變革處于ABB最艱難的時(shí)期，所以他給自己的任務(wù)是對(duì)組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行精減，并讓公司走上正確的發(fā)展方向。杜曼首先決定優(yōu)化ABB的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，保留贏利狀況好的，出售其余業(yè)務(wù)。ABB的業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)中，電力設(shè)備、汽車制造廠機(jī)器人、重工業(yè)制造程控設(shè)備仍具有很強(qiáng)的競(jìng)爭力，且贏利狀況良好。當(dāng)時(shí)電力技術(shù)業(yè)務(wù)營業(yè)收入是10億美元，利潤率7.6%，自動(dòng)化技術(shù)業(yè)務(wù)營業(yè)收入是12億美元，利潤率7.1%。杜曼上任后宣布將公司的核心業(yè)務(wù)簡化為這兩大類，即電力技術(shù)和工業(yè)自動(dòng)化設(shè)備。其余企業(yè)必須被出售。

更重要的是，杜曼為ABB建立了新的運(yùn)營模式。杜曼的風(fēng)格是習(xí)慣于從更高層的角度來把握方向，因此他下放權(quán)力，把一些具體的事情讓業(yè)務(wù)部門去做，這也使業(yè)務(wù)部門獲得了更大的空間——雖然只剩下了兩個(gè)業(yè)務(wù)部門。

柯廷安認(rèn)為，將運(yùn)營集中于矩陣結(jié)構(gòu)的豎線，也就是業(yè)務(wù)部門，并強(qiáng)調(diào)業(yè)務(wù)部門之間的協(xié)作對(duì)于ABB非常重要。這使得ABB的業(yè)務(wù)部門真正建立起全球協(xié)作運(yùn)作方式，而不只是建立了全球業(yè)務(wù)體系。

柯廷安在1991年加入ABB，在他看來，這十幾年中ABB發(fā)生的最大變化，就是從分散到合作?！耙郧懊總€(gè)公司一般是自己管自己，業(yè)務(wù)沒有一致性，全球的一千多個(gè)利潤中心成了一千多個(gè)業(yè)務(wù)孤島。”

事后來看這也是ABB出現(xiàn)危機(jī)的核心原因之一，而變革的機(jī)會(huì)正是來自2002年左右的危機(jī)。

杜曼上任后面臨的選擇是要么繼續(xù)原有模式做改進(jìn)，要么做一個(gè)徹底的改變，讓柯廷安覺得幸運(yùn)的是，杜曼堅(jiān)定地選擇了變革?！皬倪@個(gè)角度來看，我很感激有這么一次風(fēng)險(xiǎn)，讓我們有機(jī)會(huì)重新審視舊的業(yè)務(wù)模式?！笨抡f。

在巴內(nèi)維克時(shí)代就已經(jīng)建立起來的矩陣結(jié)構(gòu)中，分為區(qū)域總部和業(yè)務(wù)單元橫縱兩條線，但是當(dāng)時(shí)由于利潤中心是獨(dú)立運(yùn)營的，所以區(qū)域經(jīng)理和業(yè)務(wù)經(jīng)理的職權(quán)并不清晰。

改革后的業(yè)務(wù)單元成為戰(zhàn)略策略部門，負(fù)責(zé)本單元業(yè)務(wù)在全球的戰(zhàn)略規(guī)劃、發(fā)展方向、產(chǎn)品研發(fā)等。這使得ABB總部對(duì)于不同產(chǎn)品的控制更加有力。目前ABB在全球又擁有了5大業(yè)務(wù)部門，每個(gè)業(yè)務(wù)部門下面又細(xì)分為不同的產(chǎn)品單元，并都有專門的產(chǎn)品經(jīng)理負(fù)責(zé)，這些產(chǎn)品經(jīng)理會(huì)具體負(fù)責(zé)全球所有工廠的這個(gè)產(chǎn)品。

“即使工廠整個(gè)的銷售狀況不錯(cuò)，但是如果生產(chǎn)線上某一個(gè)產(chǎn)品銷售不好，也會(huì)有業(yè)務(wù)單元的產(chǎn)品經(jīng)理來詢問。”北京ABB電氣傳動(dòng)系統(tǒng)有限公司總裁陶諾·海諾拉告訴《商務(wù)周刊》，橫線上的中國總部和縱線上的業(yè)務(wù)單元從不同的角度關(guān)注著業(yè)務(wù)的發(fā)展。

ABB在中國的生產(chǎn)性企業(yè)大多成立于1990年代，之后都隨著中國市場(chǎng)的啟動(dòng)而獲得快速發(fā)展，因此ABB全球的問題對(duì)中國業(yè)務(wù)影響不大。但這些企業(yè)卻能夠從近幾年的改革中獲益。以北京ABB低壓電器有限公司正在開發(fā)的一款新產(chǎn)品為例，公司總經(jīng)理王中丹向記者解釋說，這是中國區(qū)低壓開關(guān)業(yè)務(wù)第一次加入ABB的全球設(shè)計(jì)，新產(chǎn)品的設(shè)計(jì)由位于德國的低壓開關(guān)業(yè)務(wù)單元總負(fù)責(zé)，未來這款產(chǎn)品也會(huì)在北京生產(chǎn)，由于同一產(chǎn)品在全球市場(chǎng)都存在共性，所以全球共同開發(fā)、共同分享能夠極大地提高規(guī)模帶來的效率。

另一個(gè)好處就是提升中國市場(chǎng)的反應(yīng)速度。北京ABB高壓開關(guān)設(shè)備有限公司是ABB在中國最大的本地企業(yè)之一，總經(jīng)理張金泉認(rèn)為，與市場(chǎng)上其他競(jìng)爭對(duì)手相比，ABB公司對(duì)中國市場(chǎng)的反應(yīng)明顯更快，“我們的客戶很多是大型政府部門和企業(yè)，對(duì)于他們的需求，我們都以最快的速度把信息傳遞到高壓開關(guān)業(yè)務(wù)單元在瑞士的總部，和他們一起來尋找解決方案?！?/p>

張金泉回憶說，幾年前，高壓開關(guān)公司的市場(chǎng)人員接到南水北調(diào)工程電力設(shè)備招標(biāo)的邀請(qǐng)，他們立即對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行了分析，發(fā)現(xiàn)國內(nèi)相似系統(tǒng)一般會(huì)用斷路器來做，但是ABB的環(huán)網(wǎng)柜也同樣可以滿足需求，而且比斷路器的造價(jià)要低30%。

但是當(dāng)時(shí)項(xiàng)目需要的40.5萬千伏環(huán)網(wǎng)柜還沒有在中國銷售，高壓開關(guān)公司進(jìn)行了市場(chǎng)調(diào)查后，感覺到潛力很大，所以就給瑞士的業(yè)務(wù)部門總部打報(bào)告，要求開發(fā)這個(gè)產(chǎn)品。

與此同時(shí)，張金泉組織技術(shù)人員開始游說項(xiàng)目負(fù)責(zé)單位，介紹ABB環(huán)網(wǎng)柜的工作方式和工作理念，并做了份非常詳細(xì)的方案。得到客戶認(rèn)可后，北京高壓開關(guān)公司在引進(jìn)挪威技術(shù)的基礎(chǔ)上做了國產(chǎn)化改選，并完成了全部國內(nèi)環(huán)境實(shí)驗(yàn)。

張金泉表示，高壓開關(guān)業(yè)務(wù)部門正在中國建立自己的技術(shù)中心，已經(jīng)任命了技術(shù)經(jīng)理，將來很大一部分開發(fā)都可以在中國做了。目前ABB大多數(shù)高壓開關(guān)的研發(fā)工作都是中國同事和位于瑞士的研發(fā)中心以及位于瑞典的技術(shù)中心共同完成的。我們把國內(nèi)的要求反映到高壓開關(guān)總部，高壓開關(guān)總部會(huì)組織研發(fā)中心和技術(shù)中心進(jìn)行產(chǎn)品開發(fā)?？梢园l(fā)現(xiàn)，所有這些過程都是在業(yè)務(wù)單元這條縱線上完成的，不需要通過地區(qū)或全球總部的批準(zhǔn)，確保了快速高效。

對(duì)于業(yè)務(wù)部門來說，全球不同區(qū)域的產(chǎn)品公司都是平等的，業(yè)務(wù)單元的研發(fā)中心也是獨(dú)立的，不屬于任何一家公司，因此來自全球的開發(fā)要求傳遞到研發(fā)中心都會(huì)受到平等的對(duì)待。這與ABB的主要競(jìng)爭對(duì)手西門子公司有所不同。在西門子，這些要求會(huì)先提給中國區(qū)母公司，再傳遞到總部，而總部則要權(quán)衡自己的需求來做研發(fā)安排。

從1+1=2到1+1=11

對(duì)于任何一家跨國公司，最能發(fā)揮規(guī)模優(yōu)勢(shì)的恐怕就是研發(fā)，但這也需要有合適的運(yùn)營模式來支持。

目前ABB的研發(fā)也分為兩條線，區(qū)域研究中心是橫線，ABB在全球有9個(gè)研究中心，北京和上海各有一個(gè)，由區(qū)域研究總監(jiān)負(fù)責(zé)；而在縱線上，每個(gè)業(yè)務(wù)部門也都有自己的產(chǎn)品研發(fā)中心，同時(shí)每個(gè)技術(shù)方向都有技術(shù)經(jīng)理負(fù)責(zé)，目前ABB下面分為7個(gè)不同的技術(shù)方向，覆蓋5個(gè)業(yè)務(wù)部門。也就是說，在研發(fā)層面上，每個(gè)業(yè)務(wù)部門都有產(chǎn)品經(jīng)理，同時(shí)每個(gè)技術(shù)方向又有技術(shù)經(jīng)理，每個(gè)地區(qū)又有地區(qū)經(jīng)理，他們合作機(jī)會(huì)比較多，需要經(jīng)常一起開會(huì)和交流。

在ABB，區(qū)域研究中心一般不參與業(yè)務(wù)部門的產(chǎn)品研發(fā)。ABB位于北京和上海的兩個(gè)研究中心主要進(jìn)行三個(gè)方面的工作，一是電力系統(tǒng)和設(shè)備的研究，主要是提高電力系統(tǒng)和電網(wǎng)效率；由于去年ABB全球機(jī)器人總部搬到中國，這個(gè)業(yè)務(wù)單元的全球研究中心也跟著搬了過來，雖然在ABB內(nèi)部業(yè)務(wù)單元的研發(fā)和研究中心是兩條不同的線，但是雙方也會(huì)有一些合作的研究；第三個(gè)方面是“卓越運(yùn)行”，主要是支持ABB工廠的過程改進(jìn)。

柯廷安將自己在中國研究中心定位在聯(lián)系和協(xié)調(diào)的基礎(chǔ)上開展工作?！拔襾磉@里不是說要教員工怎么做，他們有些方面比我強(qiáng)，我的工作是如何讓中國研究中心和ABB全球不同的研究中心協(xié)作更加順暢，因?yàn)槲矣泻芎玫那溃绹?、歐洲的研究中心合作，把最好的工程師組合在一起，達(dá)到最大化的效果?！彼唧w解釋到，“要是有人問我中國研究中心到底有多大，這個(gè)問題很難回答，因?yàn)檎麄€(gè)ABB的6000多名研究人員是工作在一起的，絕大部分項(xiàng)目都不會(huì)純粹本地來做，一個(gè)項(xiàng)目我會(huì)從這6000人中找最棒最有經(jīng)驗(yàn)的，這是最快的一種解決問題的方式；另外，我們也會(huì)利用時(shí)差提高效率，比如中國的技術(shù)人員做一個(gè)仿真設(shè)計(jì)的時(shí)候，可以把算法定義好，然后下班時(shí)發(fā)給瑞典研究中心的同事，他們接著做，第二天上班正好可以看到計(jì)算的結(jié)果?！?/p>

柯廷安需要和不同業(yè)務(wù)單元都保持良好的合作關(guān)系，以實(shí)現(xiàn)技術(shù)研究和市場(chǎng)需求的一致性。以電力產(chǎn)品和電力系統(tǒng)業(yè)務(wù)來說，柯廷安經(jīng)常與業(yè)務(wù)單元負(fù)責(zé)人和技術(shù)經(jīng)理進(jìn)行可視電話會(huì)議，每年還有兩次專門討論戰(zhàn)略議題的碰頭會(huì)。

“但是在第一任CEO時(shí)代，不同的研究中心之間聯(lián)系并不緊密。”柯廷安說，不同的研發(fā)部門能夠建立起真正的合作關(guān)系，主要是因?yàn)槎怕先魏蠼⒘碎_放式、系統(tǒng)化的運(yùn)營模式。

在柯廷安看來，這兩種組織結(jié)構(gòu)就像松散堆砌的模塊與合體的變形金剛一樣差異巨大。柯廷安比喻說：“新的運(yùn)營模式與之前各自孤立的利潤中心相比，就如同從1+1=2變成了兩個(gè)1組合而成的11?！?/p>

在ABB，技術(shù)研究為產(chǎn)品研發(fā)提供了平臺(tái)，全球不同研發(fā)中心對(duì)于項(xiàng)目進(jìn)展、戰(zhàn)略項(xiàng)目、專利數(shù)據(jù)庫可以隨時(shí)按安全層級(jí)查詢。也就是說，ABB的技術(shù)資料都是所有業(yè)務(wù)部門共享的，這是一個(gè)跨業(yè)務(wù)部門的全球性平臺(tái)。“因?yàn)殡m然不同產(chǎn)品有各自的研發(fā)平臺(tái)，但是很多技術(shù)是可以共用的，比如絕緣技術(shù)，以及新型材料?！笨峦舱f。

即使只從自己的工作領(lǐng)域出發(fā)，柯廷安也認(rèn)為ABB定義是一家全球化公司?！伴_放式的文化對(duì)研發(fā)非常重要，真的不是所有的同類公司都能做到開放，因?yàn)橹挥姓嬲娜蛐怨静拍茏龅竭@一點(diǎn)?！笨峦脖硎荆蚕砥脚_(tái)讓ABB對(duì)質(zhì)量和技術(shù)的控制更加容易，在ABB，任何一個(gè)工廠的產(chǎn)品質(zhì)量問題都會(huì)很快反映到業(yè)務(wù)部門中的研發(fā)機(jī)構(gòu)，以避免類似問題在其它地方出現(xiàn)。

優(yōu)化橫線

到2004年，雖然還是出現(xiàn)了小額的虧損，但ABB的息稅前利潤比上年增長了3倍多，運(yùn)營利潤也增加近四成。最困難的時(shí)期算是過去了，杜曼的改革腳步還是沒有停止，接下來他為自己找了個(gè)幫手。2004年2月，ABB董事會(huì)宣布，44歲的金樂于2005年1月出任集團(tuán)總裁兼CEO，杜曼僅留任ABB集團(tuán)董事長一職。

此后兩年多的時(shí)間里，杜曼回到組織后衛(wèi)的位置上，與“高中鋒”得分手金樂一起完成其余的改革。

金樂此前是瑞士機(jī)械工程公司蘇爾壽集團(tuán)的CEO。自39歲開始出任這個(gè)職，成績不俗。他通過大膽的調(diào)整和變革帶領(lǐng)這家同樣具有百年歷史的跨國公司戰(zhàn)勝了公司戰(zhàn)略和運(yùn)營上的種種問題。實(shí)際上，他特別精于此道。具有瑞士和列支敦士登雙重國籍的金樂1988年獲得美國西北大學(xué)MBA學(xué)位，其后加入全球著名的戰(zhàn)略咨詢公司麥肯錫，在麥肯錫工作四年后加入蘇爾壽集團(tuán)。

柯睿思回憶說，杜曼的改革屬于止血，金樂來到ABB時(shí)，公司已經(jīng)基本轉(zhuǎn)危為安。從金樂的職務(wù)和背景來看，他更為關(guān)注營運(yùn)上的細(xì)節(jié)。從他上任起，ABB的變革不再涉及大的戰(zhàn)略方向轉(zhuǎn)變，而是對(duì)業(yè)務(wù)發(fā)展和運(yùn)營的各個(gè)環(huán)節(jié)進(jìn)行調(diào)整和優(yōu)化。

將杜曼和金樂的改革與IBM“誰說大象不能跳舞”的改革相提并論的管理學(xué)者不乏其人，當(dāng)然每個(gè)公司面對(duì)的行業(yè)和歷史問題都不一樣，當(dāng)《商務(wù)周刊》讓柯睿思對(duì)這兩家公司的改革做一些比較時(shí)，他的第一反應(yīng)是，帕米薩諾所說的“全球性企業(yè)改革其戰(zhàn)略、管理和運(yùn)作，在全球范圍內(nèi)整合生產(chǎn)，并把價(jià)值帶給顧客”理念，其實(shí)有一點(diǎn)是先要澄清的，那就是在跨國公司中，有一部分資源是可以進(jìn)行全球整合和配置的，比如研發(fā)，生產(chǎn)環(huán)節(jié)；但另一部分則無法完全做到全球分享，那就是財(cái)務(wù)、人力資源、產(chǎn)品的銷售以及售后服務(wù)支持部門等等，因?yàn)楦鲊那闆r不一樣，比如人力資源，無論中國公司的人力資源做得再好，都不可能直接幫助瑞士同事做人力資源工作，因?yàn)閲椴煌?、語言不同，人的思想觀念也不同。

“因此說到全球整合，先要分清哪些能夠全球分享，哪些是必須在本地管理的?！笨骂Ｋ妓鶑?qiáng)調(diào)的，也正是金樂擔(dān)任ABB的CEO后開始明晰的。

2005年9月，金樂加入ABB公司8個(gè)月后，宣布了自己的調(diào)整計(jì)劃和ABB集團(tuán)2005—2009的五年中期發(fā)展目標(biāo)，他提出了強(qiáng)化改進(jìn)業(yè)務(wù)執(zhí)行、從更寬的領(lǐng)域去創(chuàng)造價(jià)值的新戰(zhàn)略。

為支持新戰(zhàn)略的實(shí)施和中期目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，ABB集團(tuán)從2006年1月1日起對(duì)機(jī)構(gòu)進(jìn)行了適當(dāng)調(diào)整：即將電力技術(shù)部和自動(dòng)化技術(shù)部這兩大核心業(yè)務(wù)部門下屬的電力產(chǎn)品、電力系統(tǒng)、自動(dòng)化產(chǎn)品、過程自動(dòng)化和機(jī)器人業(yè)務(wù)等5個(gè)業(yè)務(wù)領(lǐng)域升格為ABB新的業(yè)務(wù)部門。金樂同時(shí)宣布電力產(chǎn)品、電力系統(tǒng)和自動(dòng)化業(yè)務(wù)部的總部設(shè)在瑞士蘇黎世。過程自動(dòng)化部的基地設(shè)在美國康涅狄格州的諾沃克，而機(jī)器人業(yè)務(wù)部總部設(shè)到了中國上海。

金樂當(dāng)時(shí)表示，這是一種戰(zhàn)略的演進(jìn)，而不是革命性的變化，因?yàn)锳BB的業(yè)務(wù)重點(diǎn)依然放在電力和自動(dòng)化這兩大塊核心業(yè)務(wù)上。

“金樂加入ABB的時(shí)候，最困難時(shí)期已經(jīng)過去了，此時(shí)需要適當(dāng)?shù)恼{(diào)整以加速發(fā)展?！笨骂Ｋ颊f，除了業(yè)務(wù)部門擴(kuò)大到5個(gè)，此后一年多的時(shí)間里，金樂帶給公司的更多改變，是ABB的機(jī)構(gòu)和運(yùn)營在和諧的基礎(chǔ)上提升效率。

金樂加入時(shí)ABB的戰(zhàn)略方向已經(jīng)明確，區(qū)域和業(yè)務(wù)部門的責(zé)任也很清晰——國家層面的公司負(fù)責(zé)與人有關(guān)的管理暨對(duì)整體國家業(yè)務(wù)的發(fā)展負(fù)責(zé)；業(yè)務(wù)部門更多的是關(guān)心本部門的戰(zhàn)略發(fā)展；業(yè)務(wù)部門則更多的是關(guān)心本部門的戰(zhàn)略發(fā)展?！岸怕龅氖墙o身體做手術(shù)來保全生機(jī)，金樂做的是讓一個(gè)健康的身體跑得更快?！笨骂Ｋ颊f。

此前，杜曼將更多的權(quán)力賦予業(yè)務(wù)部門，而金樂所做的則是將無法共享的資源集中到區(qū)域總部。

從2005年底開始，名為“一個(gè)ABB”的計(jì)劃在中國展開，這個(gè)計(jì)劃將銷售、售后服務(wù)統(tǒng)一到國家總部負(fù)責(zé)。張金泉說，近年來可以明顯感到ABB對(duì)于業(yè)務(wù)經(jīng)歷了從不管到管的改變。

隨著“一個(gè)ABB”計(jì)劃的開展，ABB又針對(duì)財(cái)務(wù)、IT系統(tǒng)、人事管理等的一致化的改革，原來許多ABB本地企業(yè)里一些服務(wù)性職能部門的員工都逐漸在去年搬到總部上班了。當(dāng)然，隨之業(yè)務(wù)的流程也會(huì)發(fā)生一些變化。

“還好，統(tǒng)一IT系統(tǒng)對(duì)我們的公司影響不大?！睆埥鹑硎?，因?yàn)樗麄冊(cè)瓉碛玫木褪荢AP的軟件，而此前ABB有200多種不同的IT系統(tǒng)。此外，人事管理和財(cái)務(wù)管理也要一致，原來各公司的財(cái)務(wù)和人事都是自己負(fù)責(zé)，沒有統(tǒng)一的制度。他開玩笑說，高壓開關(guān)公司比其他一些兄弟公司福利待遇要好得多，“比如我們每年都會(huì)組織員工旅游，有些公司就沒有，但現(xiàn)在這些都已經(jīng)統(tǒng)一了”。

他認(rèn)為，雖然這些措施當(dāng)時(shí)增加了一些工作量，但這有利于未來的長久發(fā)展，“比如將售后服務(wù)集中在中國區(qū)做，肯定會(huì)更貼近客戶的需要”。

“原來ABB的分散式管理可以讓業(yè)務(wù)比較靈活，但有業(yè)務(wù)一致性差的不利因素。”柯睿思拿銷售環(huán)節(jié)舉例說，以前可能會(huì)有一名銷售人員上午拿著一款產(chǎn)品去見客戶，下午可能會(huì)有另一名銷售，拿著另一款相關(guān)的產(chǎn)品去見同一個(gè)客戶?！艾F(xiàn)在，ABB中國總部有數(shù)百名前端銷售人員，通過協(xié)調(diào)進(jìn)行產(chǎn)品組合，同一個(gè)銷售人員拿著組合后的產(chǎn)品見客戶，自然更加有效，也節(jié)約了客戶的時(shí)間?！彼f。

同時(shí)，在以前的業(yè)務(wù)模式下，要求銷售人員必須是技術(shù)工人出身，對(duì)技術(shù)了解得很深，現(xiàn)在只要對(duì)技術(shù)有足夠了解就可以了，而把焦點(diǎn)放到傾聽客戶的聲音上，更多地了解和掌握客戶的需求。“這意味著不僅僅關(guān)注一個(gè)產(chǎn)品的銷售，而是根據(jù)對(duì)客戶的了解提供最適合客戶的東西?！笨骂Ｋ颊f，就像一個(gè)銷售人員賣自行車，另一個(gè)賣卡車，他們都想把自己的產(chǎn)品賣出去，“但是對(duì)客戶來說，哪種產(chǎn)品更需要呢？我們現(xiàn)在的方法就是讓銷售人員去了解客戶更需要什么，如果需要短途旅行，自行車合適，如果做長途運(yùn)輸，那就賣他卡車?！?/p>

“現(xiàn)在我們相對(duì)集中化的主要是支持性部門，也是為求得一種規(guī)模效應(yīng)，像一些生產(chǎn)研發(fā)還只是相對(duì)集中，這樣做大家都很支持，因?yàn)樾蚀蟠筇岣吡?。”他認(rèn)為，這種組織結(jié)構(gòu)上的調(diào)整，讓ABB更具有活力，能夠享受規(guī)模效應(yīng)帶來的好處。

2005年，ABB集團(tuán)的財(cái)務(wù)報(bào)告顯示了變革的成績，銷售收入達(dá)224億美元，凈收入7.35億美元。2006年再上層樓，銷售收入達(dá)244億美元，凈收入比上年增加89%，達(dá)13.9億美元。

新矩陣結(jié)構(gòu)

雖然涉及到對(duì)組織和人員的調(diào)整，金樂改革還是得到了下屬們的支持。雖然業(yè)務(wù)需求是機(jī)構(gòu)調(diào)整的主要原因，但把兩個(gè)“省部級(jí)”業(yè)務(wù)班子一下子增加到5個(gè)肯定讓很多人皆大歡喜，但金樂不僅會(huì)發(fā)糖果，他的積極心理學(xué)功底也很深厚?！敖饦泛軙?huì)激勵(lì)下屬，他號(hào)召大家這樣去理解改革：我們大家朝一個(gè)方向努力，如果你發(fā)現(xiàn)有不同的想法，你不要只是盯著自己的區(qū)域來看，而是把自己想象成是集團(tuán)負(fù)責(zé)人，‘如果是我，我會(huì)怎么處理？’”柯睿思說。把種“換位思考”貫徹下去后，很大程度上減少了意見不同帶來的矛盾，員工能夠從全局角度積極看問題，很多問題就迎刃而解了。

現(xiàn)在，柯睿思已經(jīng)站在北亞區(qū)負(fù)責(zé)人的高度看問題，此前，他是ABB全球變壓器業(yè)務(wù)部門的負(fù)責(zé)人。畢業(yè)于蘇黎世聯(lián)邦理工大學(xué)的柯睿思，擁有材料工程學(xué)博士學(xué)位，1994年加入ABB后，在不同的業(yè)務(wù)部門擔(dān)任過多個(gè)高層職位。

柯睿思在談話中顯得很嚴(yán)謹(jǐn)，和我們一般印象中熱情的法國人有些不同，但是從辦公室中擺放的一件中國漆器和幾個(gè)小巧的雙面蘇繡屏還是看得出他對(duì)于異國文化的欣賞。從蘇黎世來到北京，除了生活環(huán)境的變化，他的工作性質(zhì)也發(fā)生了非常大的變化。在蘇黎世他考慮得更多的是部門內(nèi)部的事，在哪里設(shè)新廠、采取什么樣的新產(chǎn)品策略等等。在北京，他要習(xí)慣和外部打交道。來到中國的幾個(gè)月，他一直在拜訪客戶、政府官員，以及其他ABB的利益相關(guān)者。

“業(yè)務(wù)部門關(guān)注更多的是產(chǎn)品，現(xiàn)在我要管理的不僅是業(yè)務(wù)，還有人，以及關(guān)系的維護(hù)、各部門總體的平衡等等。使每個(gè)部門都能保持很好的增長，要從本地的發(fā)展和人的角度來看問題?！笨骂Ｋ紝?duì)記者開玩笑，來到北京后自己的曝光度比之前大大提高。

“以前在蘇黎世，別說外面，就是ABB內(nèi)部人認(rèn)識(shí)我的也不多。”他說。

平衡，一直是金樂所推崇的管理原則之一。他曾說過：“真理往往在中間的位置。而對(duì)于高層管理者，掌握平衡就更為重要，這可以避免公司在戰(zhàn)略發(fā)展上發(fā)生嚴(yán)重的錯(cuò)誤?！?/p>

對(duì)于由發(fā)展帶來的組織結(jié)構(gòu)復(fù)雜性和保持靈活性之間的矛盾，ABB經(jīng)歷了幾次重組來尋找這種平衡，當(dāng)然對(duì)不同的公司辦法不可能相同，但歸根結(jié)底，都是要回歸更加簡單的組織形式。

從1988年在合并后誕生的ABB建立全球矩陣結(jié)構(gòu)開始，ABB的業(yè)務(wù)模式經(jīng)過了業(yè)務(wù)運(yùn)營向業(yè)務(wù)部門傾斜、業(yè)務(wù)管理向區(qū)域總部傾斜的兩次優(yōu)化整合，在區(qū)域市場(chǎng)的靈活性得到提升。

盡管帕米薩諾的“全球性公司”概念一年來得到全球各界的關(guān)注和認(rèn)同，但是，我們依然發(fā)現(xiàn)，從他的描述中找到有關(guān)“全球性公司”模板是困難的。依靠帕米薩諾提供的線索，只能大致歸納出這種新組織的若干共性特征，畢竟企業(yè)是復(fù)雜的，“全球性公司”的模樣當(dāng)然也千差萬別。

但無論如何，市場(chǎng)才是演進(jìn)成功與否的唯一檢驗(yàn)。

“這一切都是為了在全球每個(gè)市場(chǎng)都取得更好業(yè)績?！笨骂Ｋ颊f，“在調(diào)整后的中國市場(chǎng)，ABB的市場(chǎng)銷售已經(jīng)顯示出兩次整合帶來的優(yōu)勢(shì)?！?/p>

對(duì)于一個(gè)組織來說，更少的交叉業(yè)務(wù)也是簡單的一種標(biāo)準(zhǔn)?，F(xiàn)在柯睿思只有在需要做國家層面的戰(zhàn)略決策時(shí)，才會(huì)和相關(guān)的業(yè)務(wù)部門負(fù)責(zé)人商談共同的話題?！耙?yàn)檎幱跇I(yè)績的快速增長期，所以我們見面的次數(shù)相對(duì)會(huì)更少些?！彼f。

但像張金泉、王中丹以及陶諾·海諾拉這樣的本地企業(yè)負(fù)責(zé)人需要同時(shí)對(duì)縱橫兩個(gè)方向負(fù)責(zé)。

對(duì)于客戶來說，現(xiàn)在的一線銷售人員都屬于ABB中國公司，但張金泉指出，由于他們要做銷售支持，ABB北京高壓開關(guān)公司也擁有一支自己的銷售支持隊(duì)伍?！袄碚撋弦痪€銷售是不接受我們領(lǐng)導(dǎo)的，但銷售我們產(chǎn)品的人要與我們廠緊密合作?！睆埥鹑J(rèn)為，“一線銷售隊(duì)伍也好比屬于我們公司，因?yàn)樗麄兡枚嗌俸贤蛷奈覀冞@里得到多少回報(bào)，我們的業(yè)績也要靠他們來支撐。雙方是密不可分的?！?/p>

高壓開關(guān)公司同時(shí)還有市場(chǎng)部，主要是通過一些技術(shù)研討會(huì)、交流會(huì)、產(chǎn)品路演做自己的產(chǎn)品推廣。因?yàn)楫a(chǎn)品戰(zhàn)略都由業(yè)務(wù)單元負(fù)責(zé)，所以高壓開關(guān)的市場(chǎng)戰(zhàn)略、價(jià)格策略、銷售策略都由廠里來做，這些的制定也離不開與一線銷售得到的市場(chǎng)信息、項(xiàng)目信息相互交流。

市場(chǎng)信息反饋到高壓開關(guān)公司后，廠里的銷售支持部門就會(huì)派人去了解客戶對(duì)產(chǎn)品的看法。ABB的產(chǎn)品大多不是標(biāo)準(zhǔn)件，很多技術(shù)參數(shù)和現(xiàn)場(chǎng)應(yīng)用都需要銷售工程師去向客戶解釋?！坝绕湓谥袊?，許多定單項(xiàng)目都是舊站改選，所以報(bào)價(jià)、投標(biāo)以及項(xiàng)目的跟蹤都需要我們來做?！睆埥鹑f。

這樣的交叉讓張金泉、王中丹等生產(chǎn)業(yè)務(wù)公司總經(jīng)理很有些像“ABB籃球隊(duì)”里的鋒衛(wèi)搖擺人。或許還是復(fù)雜了一些，但對(duì)ABB這樣的全球500強(qiáng)來說，簡單中的復(fù)雜或許本身就是一種精密運(yùn)作的同義詞。ABB在全球和中國的表現(xiàn)可以印證這一點(diǎn)。2006年，ABB中國的訂單與銷售總額分別達(dá)到31億美元和28億美元，同比分別上升26%和19%。

“胡錦濤主席的講話非常重要，要平衡、和諧地發(fā)展?！泵芮辛粢庵袊鴩榈目骂Ｋ伎偨Y(jié)道，“任何一種關(guān)系都是要達(dá)到和諧社會(huì)、互利發(fā)展的目標(biāo)?！?/p>