新的時(shí)代不僅有新的參與者，也有新的游戲規(guī)則，這是索尼經(jīng)歷一段時(shí)間的痛苦才悟出來(lái)的常識(shí)

新舊時(shí)代的更替往往要以舊霸主的鮮血乃至生命為代價(jià)。從許多曾經(jīng)的成功者身上我們不難看出，以往的輝煌常會(huì)成為未來(lái)發(fā)展的羈絆。索尼正是如此。數(shù)字化的巨浪鋪天蓋地卷來(lái)，這個(gè)模擬時(shí)代的電子巨頭依然故我，在閑庭信步中哪管洪水滔天，直到被猛然拋起又狠狠地摔下，他才在驚悸與痛苦中醒悟過(guò)來(lái)，開始艱難的自救。

雖然現(xiàn)在還無(wú)法斷定這種自救最終是否能夠成功，但傷勢(shì)不輕的索尼已顯露出明顯的好轉(zhuǎn)跡象。據(jù)預(yù)期，在2008年3月結(jié)束的財(cái)年中，索尼營(yíng)業(yè)利潤(rùn)有望達(dá)到4400億日元，原先虧損嚴(yán)重的電子業(yè)務(wù)部門銷售收入將增長(zhǎng)4%—6%。兩年半前出人意外地就任索尼CEO的美國(guó)人霍華德·施均格也略松了一口氣。

喚醒昏睡的巨頭

公允地講，10年前還被廣泛認(rèn)為世界上最卓越公司之一的索尼，不是沒(méi)有看到潛伏的危機(jī)。1999年出井伸之出任索尼公司董事長(zhǎng)以后，一直希望改變索尼傳統(tǒng)的制造商形象，他強(qiáng)調(diào)索尼要擁抱互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，做網(wǎng)絡(luò)社會(huì)的領(lǐng)頭羊。

然而，真正要拯救索尼，就必須打破其內(nèi)部盤根錯(cuò)節(jié)的利益關(guān)系，對(duì)于受日本傳統(tǒng)影響至深的出井伸之來(lái)說(shuō)，要做到這一點(diǎn)實(shí)非易事。這也是他在決定黯然引退之前選擇施均格接過(guò)索尼大旗的主要考慮。

不論從哪方面來(lái)說(shuō)，施均格都是一個(gè)徹底的“外人”——他既不懂日語(yǔ)，也不是工程師，對(duì)電子和軟件都知之不多。此前，他的工作經(jīng)歷主要是在新聞娛樂(lè)行業(yè)。更重要的是，在索尼他并不只是被看作一個(gè)西方人，而是被視為美式管理的代表，無(wú)怪乎不少人對(duì)他并不看好。

施均格很清楚任務(wù)的艱巨性。上任前，他看了杰克·韋爾奇的自傳以及郭士納的《誰(shuí)說(shuō)大象不能跳舞》，并對(duì)郭士納的書印象尤深。他認(rèn)為索尼與當(dāng)年的IBM極為相似?！拔野褧械腎BM換成索尼，幾乎每一句話都非常貼切。”施均格說(shuō)，他專門飛到佛羅里達(dá)，請(qǐng)郭士納面授機(jī)宜。郭士納告訴他四個(gè)字: 大膽改革。

雖然索尼尚未到危在旦夕的地步，但出井伸之的結(jié)局表明，漸進(jìn)式的改革似乎已經(jīng)無(wú)濟(jì)于事。有人形容說(shuō)，在數(shù)字化時(shí)代來(lái)臨之際，索尼仍在昏睡之中。作為索尼有史以來(lái)首位外籍CEO，施均格的一大要?jiǎng)?wù)就是要喚醒索尼，并為它注入一股戰(zhàn)斗精神。他說(shuō): “我們必須建設(shè)一個(gè)團(tuán)結(jié)的索尼，并像索尼斗士那樣戰(zhàn)斗。”這種戰(zhàn)斗精神不僅關(guān)乎索尼現(xiàn)時(shí)的成敗，更關(guān)乎其未來(lái)存亡。施均格需要為它摸索出一條在數(shù)字化時(shí)代生存的法則。

不過(guò)，像郭士納當(dāng)年一樣，施均格的舉措并無(wú)出奇之處：裁員、關(guān)閉工廠、出售資產(chǎn)……任索尼CEO伊始，施均格就宣布裁員1萬(wàn)人，關(guān)閉11座工廠。今年8月24日，又有消息稱，施均格已決定將索尼旗下虧損的機(jī)器人公司賣給豐田。

在多數(shù)西方企業(yè)，這些措施幾乎是任何一位臨危受命的CEO都會(huì)做的。但作為一家日本公司，索尼還是有明顯不同，員工的終身雇傭制以及由此而導(dǎo)致的業(yè)務(wù)線擴(kuò)大容易收縮難等問(wèn)題，都是施均格面臨的獨(dú)特考驗(yàn)。在這方面，施均格早已展現(xiàn)出了他的魄力。1987年出任哥倫比亞電視新聞總裁時(shí)，施均格就裁減了200人，其中不乏以前的同事和朋友。在任索尼北美制片和唱片公司總裁時(shí)，他又裁減了大約9000人，并因此被報(bào)紙冠以“笑面虎”的綽號(hào)。也正是這種魄力加上他在負(fù)責(zé)北美業(yè)務(wù)期間的出色表現(xiàn)，給其前任出井伸之留下了深刻印象。

當(dāng)然，當(dāng)企業(yè)陷入危機(jī)之中時(shí)，裁員的阻力可能反而會(huì)減弱。施均格上任一年后，索尼裁減了5700人，關(guān)閉9家工廠，出售了大約7.05億美元資產(chǎn)。除了機(jī)器人業(yè)務(wù)，施均格還關(guān)閉了其Qualia奢侈家電產(chǎn)品線。這些舉措在索尼上下引起了極大反響。

但是，最能觸動(dòng)索尼員工神經(jīng)的是施均格打破了多年來(lái)論資排輩的傳統(tǒng)。從索尼創(chuàng)始人盛田昭夫退位開始，索尼就設(shè)立了一個(gè)由退休高管組成的顧問(wèn)團(tuán)。到施均格上任時(shí)，索尼的顧問(wèn)團(tuán)隊(duì)伍已多達(dá)45人，這些顧問(wèn)年齡大都在60歲以上，每人都配有一名秘書、一輛專車和一名司機(jī)。僅此一項(xiàng)索尼每年就要多一筆不小的開支。

隨著時(shí)間的推移，這個(gè)傳統(tǒng)對(duì)索尼活力所起的抑制作用愈發(fā)明顯。更糟糕的是，他們還會(huì)擾亂管理層的決策。施均格對(duì)此深有體會(huì)。一次，施均格對(duì)一名主管表示準(zhǔn)備提拔他，但出乎施均格意料的是，那名主管卻以自己“太年輕”、只有48歲為由而婉拒。施均格聽后不以為然地說(shuō)：“在Google可沒(méi)人會(huì)這么說(shuō)?！痹谒磥?lái)，索尼有許多人資歷雖老卻是不勝任的。用施均格的話來(lái)說(shuō)，他們是數(shù)字化世界里的模擬人。

戰(zhàn)斗力離不開年輕人?，F(xiàn)在，索尼的顧問(wèn)團(tuán)已經(jīng)成為歷史。施均格指出，索尼必須讓年輕人釋放出能量，讓他們挑起重?fù)?dān)。除了提拔年輕人，為了激活索尼他還從西方企業(yè)引進(jìn)了一些管理人才，擔(dān)任法律總顧問(wèn)和首席營(yíng)銷官等職務(wù)。

盡管如此，在改革過(guò)程中，施均格也希望達(dá)到某種程度的中庸，他并不希望將索尼改造成一個(gè)人與人之間殘酷競(jìng)爭(zhēng)的公司?！拔覀儽仨氃O(shè)法將日本企業(yè)那種令人稱羨的價(jià)值觀和能夠促使他們改變的競(jìng)爭(zhēng)壓力結(jié)合在一起?！彼f(shuō)，“如何實(shí)現(xiàn)這種折中極為重要?！?/p>

僅有“和”是不夠的

造成索尼前幾年業(yè)績(jī)一落千丈的原因有多方面，有一點(diǎn)是許多日本企業(yè)的共性——和而不合。表面看，許多日本企業(yè)都強(qiáng)調(diào)個(gè)人對(duì)團(tuán)體、個(gè)人對(duì)企業(yè)的服從，這種服從也構(gòu)成了日本企業(yè)“和”文化的基礎(chǔ)。有時(shí)候，“和”甚至壓倒了企業(yè)的贏利目標(biāo)。施均格說(shuō): “在日本企業(yè)，和諧一直被認(rèn)為比利潤(rùn)還重要。過(guò)去五六年，我們?cè)诙聲?huì)上甚至都沒(méi)有提出過(guò)股價(jià)問(wèn)題?！边@與60年前公司共同創(chuàng)始人井深大所制訂的價(jià)值觀不無(wú)關(guān)系。井深大說(shuō): “我們要把利潤(rùn)作為次要?jiǎng)訖C(jī)……我們的服務(wù)承諾要純潔而傾情……”毫無(wú)疑問(wèn)，這種價(jià)值觀造就了索尼員工的忠誠(chéng)奉獻(xiàn)以及索尼多年來(lái)的成功。

如果繼續(xù)深入探究下去，人們就會(huì)發(fā)現(xiàn)，在“和”的背后卻存在著部門與部門之間的不合。這在索尼表現(xiàn)得尤為突出。索尼的電子業(yè)務(wù)部門與娛樂(lè)部門之間的沖突早已不是什么秘密。施均格上任后，游戲機(jī)部門與電子部門之間的沖突也依然未平。去年9月，索尼游戲業(yè)務(wù)部社長(zhǎng)久多良木就在一次新聞發(fā)布會(huì)上公開將PS3游戲機(jī)推遲出貨的問(wèn)題歸咎于電子部門。他甚至說(shuō)：“如果有人問(wèn)我們，索尼的生產(chǎn)質(zhì)量是不是下降了，我不得不回答說(shuō)‘是’?！痹谒髂幔枚嗔寄臼浅隽嗣夭辉概c其上司或其他部門溝通，特別是與電子部門溝通，而游戲機(jī)部門的零部件卻由電子部門提供。

部門之間不合所產(chǎn)生的后果之一是在產(chǎn)品開發(fā)過(guò)程中各部門自行其是，缺乏整體協(xié)調(diào)，導(dǎo)致公司的產(chǎn)品與產(chǎn)品之間以及索尼產(chǎn)品與市場(chǎng)主流產(chǎn)品之間兼容性差。索尼負(fù)責(zé)戰(zhàn)略和并購(gòu)的高級(jí)主管羅伯·維森塔爾（Rob Wiesenthal）就舉例說(shuō)：“我家里有35種索尼電子產(chǎn)品，同時(shí)我也有35種電池充電器?！边@種情況給索尼造成了不小的人力和物力資源浪費(fèi)，也增加了其成本負(fù)擔(dān)。更重要的是，消費(fèi)者對(duì)此感到極其不便。

和而不合還給索尼造成了嚴(yán)重的公關(guān)危機(jī)。去年6月，索尼被迫召回大量筆記本電池。此事不僅給索尼造成了極大的有形和無(wú)形損失，也暴露出公司內(nèi)部缺乏溝通的弊端。據(jù)施均格說(shuō)，他并不是從自己部下那里，而是從戴爾創(chuàng)始人邁克爾·戴爾口中才了解到了問(wèn)題的嚴(yán)重性。事件發(fā)生后，索尼的能源設(shè)備公司試圖自己解決這一問(wèn)題，既沒(méi)有及時(shí)向施均格匯報(bào)，也沒(méi)有及時(shí)通知索尼公關(guān)部門。

施均格決心打破這種內(nèi)部壁壘。他說(shuō)：“數(shù)字化時(shí)代要實(shí)現(xiàn)人與人之間的溝通以及設(shè)備與設(shè)備之間的兼容?！睘榇?，他提出要建設(shè)一個(gè)“團(tuán)結(jié)索尼”（Sony United）。他形容說(shuō)：“團(tuán)結(jié)的索尼就像是一架飛機(jī)?，F(xiàn)在，駕駛艙已經(jīng)團(tuán)結(jié)了，商務(wù)艙正在實(shí)現(xiàn)團(tuán)結(jié)，最大的問(wèn)題是頭等艙?！?/p>

任何改革都不會(huì)一帆風(fēng)順，尤其是當(dāng)改革觸及到利益調(diào)整之時(shí)。上任第一年，施均格對(duì)索尼管理團(tuán)隊(duì)的人馬基本原封不動(dòng)，他試圖以溫和的方式說(shuō)服經(jīng)理們相互協(xié)作。在這過(guò)程中，他遇到了一位棘手的對(duì)手——索尼游戲機(jī)業(yè)務(wù)部社長(zhǎng)久多良木。

久多良木是電子游戲行業(yè)的天才，但在索尼他也以叛逆著稱。久多良木在東京電子通信大學(xué)畢業(yè)后進(jìn)入索尼，但年輕氣盛的久多良木覺得自己在公司不受重用，秘密為索尼的對(duì)手任天堂開發(fā)了一款新型芯片。后來(lái)，事情被索尼管理層得知，在慧眼識(shí)珠的索尼前CEO 大賀典雄的庇護(hù)下他才沒(méi)有被解雇。其后，在久多良木的領(lǐng)導(dǎo)下，游戲成為索尼贏利能力最強(qiáng)的業(yè)務(wù)部門。因此有不少人非?？春镁枚嗔寄荆J(rèn)為他會(huì)成為索尼的領(lǐng)導(dǎo)人。

最起碼，施均格的上任暫時(shí)打碎了久多良木接班的可能性。一山二虎引發(fā)的沖突也因久多良木桀驁的個(gè)性而日益突顯出來(lái)。施均格上任第一年，久多良木在美國(guó)拉斯韋加斯消費(fèi)電子展上召開一個(gè)會(huì)議，慶賀索尼的便攜式PlayStation游戲機(jī)在美國(guó)上市。這也是索尼當(dāng)年推出的最重要產(chǎn)品之一，但是久多良木卻沒(méi)有邀請(qǐng)索尼電子部門的人參加。更令施均格惱火的是，在開發(fā)PS3時(shí)，久多良木未獲得他首肯就擅自超過(guò)開發(fā)預(yù)算。為了加強(qiáng)游戲部門和電子部門的協(xié)作，施均格要求久多良木時(shí)不時(shí)與電子部門的主管們吃飯以溝通感情，但久多良木執(zhí)行起來(lái)大打折扣。據(jù)索尼內(nèi)部人士反映，他只是象征性地一年和電子部門的主管吃上那么一頓飯。

一開始，施均格對(duì)久多良木還有所容忍。他多次單獨(dú)請(qǐng)久多良木吃飯談心，但效果甚微。他說(shuō)：“我和久多良木吃飯的次數(shù)比和我妻子吃飯的次數(shù)都多，這的確不太正常?！笔┚竦娜萑淌且詷I(yè)績(jī)?yōu)榈拙€的。在任天堂的新一代游戲機(jī)Wii上市后，索尼的游戲機(jī)業(yè)務(wù)受到極大沖擊。截止7月15日，Wii在日本市場(chǎng)的銷量已達(dá)到300萬(wàn)，3倍于索尼的PS3。面對(duì)游戲業(yè)務(wù)的下滑，施均格坐不住了。今年6月底，施均格任命平井一夫（KazuoHirai）取代久多良木負(fù)責(zé)索尼電子游戲業(yè)務(wù)的日常管理，其理由是久多良木非常不善于溝通。

施均格指出，在模擬時(shí)代，業(yè)務(wù)部之間的單打獨(dú)斗也許能行得通，但在數(shù)字化時(shí)代就不行了。在這個(gè)美國(guó)人看來(lái)，數(shù)字化時(shí)代的索尼不僅需要表面的“和”，更需要實(shí)質(zhì)上的“合”。

放棄窄軌鐵路

在模擬技術(shù)時(shí)代，索尼是一家創(chuàng)新能力很強(qiáng)的公司。不過(guò)，有管理學(xué)者也指出，索尼的創(chuàng)新有時(shí)走進(jìn)了偏執(zhí)的胡同。索尼鼓勵(lì)員工隨心所欲地進(jìn)行創(chuàng)新，至今在索尼還有許多人引用一位前輩說(shuō)過(guò)的話: “如果你不幸遇到一位無(wú)能的老板，別把新想法告訴他，只管干就是了。”

以前，索尼不希望設(shè)計(jì)師和工程師傾聽客戶的意見，因?yàn)樗J(rèn)為這可以讓他們避免先入之見，從而更有利于開發(fā)出優(yōu)秀的產(chǎn)品。然而，由于不善于傾聽客戶意見，對(duì)市場(chǎng)需求缺乏敏銳的把握，索尼的部分產(chǎn)品也陷入了曲高和寡的境地。以該公司開發(fā)的DSC-T7數(shù)碼相機(jī)為例。這款超薄照相機(jī)雖然技術(shù)先進(jìn)，但因使用過(guò)于復(fù)雜而未得到消費(fèi)者的認(rèn)同。正如索尼總裁兼電子部門首席執(zhí)行官中缽良治所說(shuō)：“我們的工程師都非常有才，但有時(shí)他們過(guò)于熱衷于開發(fā)他們覺得很棒的藝術(shù)品，因而忽視了客戶?！?/p>

隨著消費(fèi)電子產(chǎn)品的數(shù)字化以及產(chǎn)品生命周期大大縮短，企業(yè)在把握消費(fèi)者需求方面的難度越來(lái)越大，索尼產(chǎn)品創(chuàng)新中的短板因而也愈發(fā)明顯。重硬件、輕軟件也是表現(xiàn)之一。在成功推出Walkman之后，索尼的創(chuàng)新大部分都側(cè)重于硬件設(shè)計(jì)上——使產(chǎn)品更小、更薄、更輕。但數(shù)字化時(shí)代的消費(fèi)品，軟件卻是必不可少的，而這恰恰是索尼的弱項(xiàng)。在開發(fā)產(chǎn)品時(shí)，它依然保留著老一套做法——先開發(fā)硬件，再編寫相應(yīng)的應(yīng)用軟件。

要實(shí)現(xiàn)施均格提出的產(chǎn)品兼容性，尤其是硬件與內(nèi)容之間的兼容，不解決軟件問(wèn)題幾乎是不可能的。與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的產(chǎn)品相比，索尼的軟件仍顯得過(guò)于復(fù)雜，不易使用。針對(duì)這種情況，過(guò)去兩年索尼重新規(guī)劃了其軟件開發(fā)戰(zhàn)略，并在每個(gè)產(chǎn)品部都安排了軟件設(shè)計(jì)師。施均格表示，這樣做的目標(biāo)是鼓勵(lì)索尼的硬件工程師在開發(fā)產(chǎn)品時(shí)認(rèn)真考慮軟件問(wèn)題，最終使索尼成為世界一流的軟件公司。

軟件問(wèn)題只是表象之一。對(duì)軟件的重視實(shí)際上反映出施均格重塑索尼與外部關(guān)系的企圖，這種外部關(guān)系不僅包括消費(fèi)者和客戶，也包括與其他公司甚至對(duì)手的關(guān)系。

索尼素來(lái)有企圖利用專利技術(shù)控制市場(chǎng)的“技術(shù)霸權(quán)”思想，這在該公司許多獨(dú)立技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)上有充分體現(xiàn)，數(shù)字音樂(lè)就是一例，索尼一直試圖使用自己的專利格式來(lái)銷售其音樂(lè)。過(guò)去幾年，索尼每次推出的產(chǎn)品，要么是對(duì)一種公開設(shè)計(jì)的專利應(yīng)用，要么是完全的專利核心技術(shù)。比如，索尼的數(shù)碼相機(jī)使用的就是索尼自己開發(fā)的記憶棒，而不是更為普遍的數(shù)碼存儲(chǔ)格式。索尼的新版Walkman也無(wú)法播放MP3，而是使用一種為索尼MiniDisc開發(fā)的專利技術(shù)Atrac。

對(duì)“技術(shù)霸權(quán)”的追求既是索尼得以成功的動(dòng)力，也是導(dǎo)致索尼技術(shù)領(lǐng)先地位漸失的重要原因之一。在數(shù)字化時(shí)代，標(biāo)準(zhǔn)的重要性前所未有地突出出來(lái)，控制了標(biāo)準(zhǔn)的主動(dòng)權(quán)，如同勝利了一半。但如果索尼拉攏不到足夠多的企業(yè)與其結(jié)盟，其自成一體的標(biāo)準(zhǔn)最終也將會(huì)成為窒息索尼發(fā)展的死胡同。另一方面，數(shù)字化不僅使跑道上增加了許多新面孔，也使大企業(yè)和小企業(yè)在標(biāo)準(zhǔn)競(jìng)爭(zhēng)中處于更加平等的地位，企業(yè)間在標(biāo)準(zhǔn)博弈中的勝負(fù)更加難料。這就要求企業(yè)必須審時(shí)度勢(shì)，在主導(dǎo)某種標(biāo)準(zhǔn)無(wú)望時(shí)迅速改弦更張，采納被廣為接受的標(biāo)準(zhǔn)。三星的崛起盡管得益于天時(shí)地利人和等諸多因素，但它對(duì)待標(biāo)準(zhǔn)方面截然不同的態(tài)度也不容忽略。

市場(chǎng)環(huán)境的變化迫使索尼不得不進(jìn)行調(diào)整。施均格最近明確表示，索尼愿意生產(chǎn)融合其他標(biāo)準(zhǔn)的產(chǎn)品。今年8月份，索尼取消了其數(shù)碼媒體服務(wù)網(wǎng)站“Sony Connect”，主要原因就是因?yàn)镾ony Connect使用索尼獨(dú)有的Atrac格式，很難與蘋果公司的iTunes競(jìng)爭(zhēng)。而與三星在液晶顯示器方面的成功合作，也更顯示出施均格領(lǐng)導(dǎo)下的索尼正逐步走出故步自封，以更加開放的心態(tài)參與競(jìng)爭(zhēng)。