面對著全球公司這種不期而至的新的企業(yè)形態(tài)，成功得讓人妒忌的豐田依然需要保持其一貫的謙虛和謹(jǐn)慎

20年前，當(dāng)豐田怯生生地跨過太平洋，把腳落在美利堅(jiān)陌生的土地上時(shí)，絕大多數(shù)人都不曾料到，這也是它通往傲視群雄的頂峰過程關(guān)鍵的一步。

豐田公司1990年初開始使用的車標(biāo)中有一個(gè)大橢圓，代表地球，中間由兩個(gè)橢圓垂直組合成一個(gè)字母T，代表豐田公司?，F(xiàn)在，這個(gè)雄心已經(jīng)變成現(xiàn)實(shí)。據(jù)該公司預(yù)期，2007年其全球汽車銷量將達(dá)到934萬輛（包括日野和大發(fā)）。如無意外，這也將使它超過通用汽車，成為全球銷量最大的汽車公司。與此同時(shí)，它身上濃重的日本傳統(tǒng)色彩也在慢慢淡化。在不經(jīng)意之間，一家全球公司的清晰輪廓已經(jīng)展現(xiàn)在人們面前。

全球生產(chǎn)：

從個(gè)人“傳教”到組織“布道”

豐田創(chuàng)始人豐田喜一郎締造豐田汽車公司，不僅是因?yàn)榭吹搅似囀袌龅木薮髾C(jī)會(huì)，同時(shí)也是為了實(shí)現(xiàn)其父“生產(chǎn)日本造汽車”的遺愿。時(shí)至今日，豐田汽車早已超越純粹日本造的階段，它的大部分銷售收入以及將近一半的生產(chǎn)由海外業(yè)務(wù)創(chuàng)造，其中北美業(yè)務(wù)的利潤占豐田公司利潤總額的大約60%。

有管理學(xué)者指出，豐田最大的成就在于成功地向海外輸出了其生產(chǎn)系統(tǒng)。此言不無道理。對于以精湛制造著稱的豐田而言，全球生產(chǎn)有著非同一般的意義。在豐田由跨國公司向全球公司演變過程中，1990年代是一個(gè)分水嶺。截止2007年5月，豐田在海外共有52家制造工廠（包括零部件制造），其中約70%成立于1990年代之后。

不過，全球生產(chǎn)也帶給豐田不小的考驗(yàn)。豐田輸出生產(chǎn)系統(tǒng)的關(guān)鍵在于日本籍熟練技術(shù)人員的輸出。這些技術(shù)人員是豐田精益生產(chǎn)方式的“傳教士”，為海外工廠提供具體指導(dǎo)。豐田最初在海外設(shè)廠時(shí)，都會(huì)向新工廠派出一批被稱為“協(xié)調(diào)人”的中層經(jīng)理，隨時(shí)、實(shí)時(shí)地指導(dǎo)所在廠的經(jīng)理和普通工人。

當(dāng)處在跨國公司階段時(shí)，豐田還有能力實(shí)施本土“母廠”對海外“子廠”的照看式控制。然而，一方面由于海外工廠數(shù)量大增——目前海外生產(chǎn)廠已占豐田總產(chǎn)量的45%，另一方面，豐田在國內(nèi)所遇到的熟練勞動(dòng)力緊張問題日益突出，以往的模式已經(jīng)愈發(fā)難以為繼。豐田已經(jīng)意識(shí)到，海外關(guān)聯(lián)企業(yè)能否實(shí)現(xiàn)自我維持和自我發(fā)展，直接關(guān)系到其全球擴(kuò)張的成敗。在這個(gè)背景下，豐田于2003年7月在日本成立了豐田全球生產(chǎn)中心（PGC），其后又在美國、英國、泰國等地設(shè)立了多個(gè)類似的海外中心，作為豐田生產(chǎn)模式的“布道”機(jī)構(gòu)，為海外關(guān)聯(lián)企業(yè)培養(yǎng)大量一線專家和中層車間經(jīng)理。迄今為止，已有1萬余人在這些機(jī)構(gòu)接受培訓(xùn)。

豐田全球生產(chǎn)中心位于日本愛知縣的豐田城內(nèi)，占地4.2萬平方米，共有職員約230人，每年能培訓(xùn)大約800人。該中心除了培訓(xùn)裝配技能外，還包括豐田管理價(jià)值觀等綜合培訓(xùn)。車間經(jīng)理一般要接受為期7天的綜合培訓(xùn)，工廠經(jīng)理的培訓(xùn)時(shí)間一般為5天。該中心有一半以上的面積是全球試點(diǎn)生產(chǎn)區(qū)，供海外工廠工人練習(xí)組裝新車型，使他們回國后能起到傳幫帶的作用，從而縮短海外工廠車型更新所需的時(shí)間。以前，豐田同平臺(tái)車型更換后需要一年時(shí)間才能達(dá)到批量生產(chǎn)?，F(xiàn)在，這一時(shí)間已大大縮短。

全球生產(chǎn)使豐田不得不面對差異化很大的員工隊(duì)伍。顯然，分散在全球各地的員工不可能都像豐田本土員工那樣嚴(yán)格遵守紀(jì)律和傳統(tǒng)，而這就可能會(huì)導(dǎo)致豐田生產(chǎn)模式在海外復(fù)制時(shí)的變形走樣。為降低這種風(fēng)險(xiǎn)，豐田對其生產(chǎn)系統(tǒng)進(jìn)行了改進(jìn)，取消了某些繁雜的環(huán)節(jié)。比如，豐田一般的生產(chǎn)線往往都配有一套臨時(shí)貨架，架上放著足以供生產(chǎn)線運(yùn)轉(zhuǎn)80分鐘所需的零部件。由于每條生產(chǎn)線一般都裝配好幾種車型，因此生產(chǎn)線工人必須準(zhǔn)確無誤地從貨架上眾多的零部件中準(zhǔn)確選取，否則就可能出錯(cuò)。豐田決定對這一流程進(jìn)行簡化。2004年，豐田在Tsutsumi工廠率先使用了一套全新的生產(chǎn)系統(tǒng)，這套系統(tǒng)幾乎全部取消了生產(chǎn)線搭配的貨架，改由負(fù)責(zé)物流的員工根據(jù)沿著生產(chǎn)線下來的具體車型同步提供所需零件，放到車身內(nèi)一個(gè)1英尺大小的盒子里，生產(chǎn)線上的工人只需從小盒子取出零件進(jìn)行裝配即可。這套系統(tǒng)已在豐田的海外工廠推廣。

標(biāo)準(zhǔn)的統(tǒng)一則是全球生產(chǎn)所不可或缺的。為此，豐田推行了全球同步同樣同質(zhì)生產(chǎn)模具的體制，即利用在日本基地制作原始模具，在海外基地制造該模具的復(fù)制品，以保證其全球生產(chǎn)的順利進(jìn)行。

全球車的夢想

在生產(chǎn)方面，跨國公司與全球公司之間一個(gè)重要的區(qū)別是，前者在母國之外的生產(chǎn)幾乎完全是針對當(dāng)?shù)厥袌?，甚至是母國生產(chǎn)廠在海外的復(fù)制。而對于全球公司，生產(chǎn)點(diǎn)的布局并不只是著眼于生產(chǎn)點(diǎn)所在的市場，而是在通盤考慮全球市場的基礎(chǔ)上對生產(chǎn)資源進(jìn)行優(yōu)化配置。

對于某些產(chǎn)品相對單一的全球公司來說，一對矛盾始終擺在他們面前：如何在滿足差異性很強(qiáng)的不同市場需求的同時(shí)，最大限度地實(shí)現(xiàn)規(guī)模效益。豐田正在采取多種措施解決這對矛盾。開發(fā)出既有共性又有差異性的“全球車”是豐田的夢想。

2002年，豐田在內(nèi)部“全球最佳化生產(chǎn)與供應(yīng)網(wǎng)路大會(huì)”上宣布了一個(gè)“創(chuàng)新性國際多用途車計(jì)劃”（IMV），即利用東南亞及南美洲生產(chǎn)基地的成本優(yōu)勢，生產(chǎn)在全球140個(gè)國家銷售的汽車。這也是豐田“全球車”的雛形。

毫無疑問，在保證整車差異性的同時(shí)最大限度地實(shí)現(xiàn)部件共享，是實(shí)現(xiàn)“全球車”夢想的關(guān)鍵之一。在2006版的凱美瑞中，澳大利亞以及中東、新西蘭甚至美國市場的凱美瑞都使用相同的懸架，澳大利亞和美國市場的凱美瑞還共用同樣的平臺(tái)。豐田所采用的“全球車身生產(chǎn)線系統(tǒng)”被認(rèn)為是豐田競爭力的秘訣之一。正是由于豐田在全世界所有的生產(chǎn)廠基本都裝備了相同的設(shè)備系統(tǒng)，這使得豐田汽車的生產(chǎn)設(shè)備、生產(chǎn)工藝流程和質(zhì)量管理實(shí)現(xiàn)了三個(gè)標(biāo)準(zhǔn)的統(tǒng)一，將產(chǎn)品不合格率降低到了最低限度。另外，該生產(chǎn)系統(tǒng)使豐田能導(dǎo)入動(dòng)態(tài)生產(chǎn)計(jì)劃，可以根據(jù)不同國家、地區(qū)和不同市場板塊的需求，及時(shí)調(diào)整生產(chǎn)的車型和產(chǎn)量——這種根據(jù)需求多少適量安排生產(chǎn)的方式，可以大大降低產(chǎn)品庫存量，節(jié)省成本。

不過，最能體現(xiàn)豐田作為全球公司特色的卻是它在全球范圍內(nèi)的協(xié)同。一些管理學(xué)者就指出，推動(dòng)豐田全球化的是一套復(fù)雜的協(xié)調(diào)機(jī)制。豐田會(huì)長張富士夫表示，這種協(xié)調(diào)機(jī)制是構(gòu)建豐田戰(zhàn)略的基礎(chǔ)。

技術(shù)的發(fā)展促進(jìn)了協(xié)同。早在10年之前，豐田就開始采用一種名為V-comm的數(shù)字工程技術(shù)，以方便在日本和海外的豐田工程師協(xié)力對生產(chǎn)流程進(jìn)行優(yōu)化。不僅如此，該技術(shù)的使用也使豐田分散在全球各地的工廠能夠幾乎同時(shí)更換車型。

與生產(chǎn)相比，豐田的研發(fā)和設(shè)計(jì)似乎更能體現(xiàn)全球協(xié)同的特點(diǎn)。豐田實(shí)行的是“地域上分散、指揮控制上高度集中”的研發(fā)體制。位于總部的豐田研發(fā)中心是總指揮部，在海外設(shè)立的多個(gè)豐田技術(shù)中心所獲取的所有重要信息和數(shù)據(jù)，最終都匯集到豐田總部的研發(fā)中心，供豐田在全球的研發(fā)設(shè)計(jì)人員使用。

全球協(xié)同的研發(fā)在2006版豐田凱美瑞身上得到了充分體現(xiàn)。一些分析師表示，2006年版的凱美瑞才是豐田第一款真正意義上的“全球車”。在開發(fā)這款車時(shí)，豐田共動(dòng)用了包括日本、中國大陸和臺(tái)灣、美國、澳大利亞以及泰國等6個(gè)國家或地區(qū)的工程師。在生產(chǎn)針對中國市場的凱美瑞前，豐田提供了若干個(gè)結(jié)合中國消費(fèi)者審美習(xí)慣的方案，供廣州豐田選擇。

澳大利亞工廠是凱美瑞第二大生產(chǎn)廠。在項(xiàng)目剛啟動(dòng)時(shí)，凱美瑞首席工程師就從日本飛往澳大利亞對豐田（澳大利亞）公司的條件、澳大利亞市場以及該生產(chǎn)廠的主要出口市場進(jìn)行考察評估。豐田還安排包括澳大利亞工程師在內(nèi)的海外工程師赴日本共同研究各種細(xì)節(jié)問題，如計(jì)算機(jī)輔助設(shè)計(jì)草圖、油泥模型、計(jì)算機(jī)模擬、最終設(shè)計(jì)以及試驗(yàn)性制造等。

這款車同時(shí)也是豐田真正意義上的同步工程設(shè)計(jì)汽車。所謂同步工程設(shè)計(jì)，就是在開發(fā)與準(zhǔn)備過程中，充分考慮開發(fā)與制造流程所涉及的各個(gè)環(huán)節(jié)的人員投入。據(jù)悉，為了開發(fā)2006版凱美瑞，豐田在全球各地的參與者多達(dá)數(shù)百人。此外，為確保主要部件在生產(chǎn)時(shí)能獲得最高效率，豐田還邀請供應(yīng)商參與了這款車的開發(fā)，比如澳大利亞的供應(yīng)商就通過設(shè)在墨爾本的澳大利亞豐田技術(shù)中心與豐田公司進(jìn)行互動(dòng)。

不過，雖然“全球車”有利于控制成本并減少因差異過大而對其生產(chǎn)模式的影響，但在消費(fèi)者個(gè)性化消費(fèi)日益突出的時(shí)代，也有人批評豐田開發(fā)“全球車”時(shí)對當(dāng)?shù)厥袌鲇绕涫前l(fā)展中國家市場消費(fèi)者的需求考慮不夠。對此，豐田免不了會(huì)有些許的困惑。盡管如此，“全球車”所體現(xiàn)的全球協(xié)作和全球資源的有效配置，卻是包括豐田在內(nèi)的全球公司所孜孜以求的。

管理全球化慢慢走

在全球公司時(shí)代，企業(yè)得以在全球范圍內(nèi)廣納英才，在理論上企業(yè)人才庫的外緣因此變得無窮大。但另一方面，如何充分挖掘和利用這個(gè)巨大寶庫，尤其是在如何加強(qiáng)協(xié)作避免沖突問題上，企業(yè)仍有很長的路要走。

豐田在全球共有大約40萬名員工，如何對這支龐大的隊(duì)伍進(jìn)行文化和管理整合就切實(shí)地?cái)[在了它的面前。系統(tǒng)論認(rèn)為，復(fù)雜系統(tǒng)行為主體的行為模式可分為顯性模式和隱性模式，所謂顯性模式，是指規(guī)范行為主體或系統(tǒng)對當(dāng)前基本任務(wù)的認(rèn)識(shí)并驅(qū)使其實(shí)現(xiàn)的一系列規(guī)則或符號系統(tǒng)；隱性模式則是指系統(tǒng)中不是用來完成當(dāng)前基本任務(wù)的那部分規(guī)則或符號系統(tǒng)。當(dāng)豐田還只是一家日本跨國企業(yè)時(shí)，由于多數(shù)員工是日本人，豐田可以利用作為隱性規(guī)則的價(jià)值觀來引導(dǎo)員工行為。但在海外的迅速擴(kuò)張使它不得不更多依靠外國人，這給豐田帶來文化多樣性的同時(shí)，也使它面臨自然而然的文化沖突。過去3年豐田所雇用的大約4萬名工人，對于豐田的文化就非常陌生。隨著員工成分的復(fù)雜化，隱性規(guī)則的引導(dǎo)作用明顯減弱。在這種情況下，2001年4月，豐田將其價(jià)值觀和行為指導(dǎo)方針歸納為“豐田之道”，并以文字的形式表述出來，使其顯性化。豐田表示，此舉不僅有利于海外實(shí)體權(quán)力的擴(kuò)大，也將促進(jìn)“全球豐田”（Global Toyota）的發(fā)展。

為了促進(jìn)豐田真正的全球化以及落實(shí)豐田的核心價(jià)值觀，豐田又成立了豐田學(xué)院，首任院長就是時(shí)任社長的張富士夫。2002年1月，豐田學(xué)院設(shè)立了一個(gè)旨在加強(qiáng)全球豐田公司有機(jī)整合的內(nèi)部人力資源開發(fā)組織。同一年，豐田學(xué)院開設(shè)相關(guān)課程，對豐田本土和海外公司的全球領(lǐng)導(dǎo)人候選者以及中層經(jīng)理人進(jìn)行培訓(xùn)，以加深他們對豐田之道的認(rèn)識(shí)和理解。豐田強(qiáng)調(diào)，豐田學(xué)院是其培養(yǎng)能在全球范圍內(nèi)播植豐田之道的“高級傳教士”的工具。

豐田公司當(dāng)然擔(dān)心，在變成全球公司之后，其原有的文化會(huì)被弱化。這種擔(dān)心在其人事安排上反映了出來。2007年6月，史蒂夫·安杰羅被提升為豐田北美業(yè)務(wù)制造主管。據(jù)安杰羅表示，兩年前他從通用汽車進(jìn)入豐田時(shí)，豐田曾安排他到裝配線蹲點(diǎn)了幾個(gè)星期，因?yàn)樨S田擔(dān)心他對豐田生產(chǎn)系統(tǒng)一無所知。接任制造主管后，豐田沿用了在日本國內(nèi)的做法，聘請他的前任擔(dān)任顧問，以老帶新，為史蒂夫·安杰羅提供建議。即使是對于一直在豐田工作的外國人，豐田也會(huì)采取類似做法。蘭迪·普魯霍普特自1982年后就一直在豐田工作。2007年夏，他被提拔為豐田美國首席營銷官。提升后，豐田給了他一堆介紹豐田之道的書，并安排他到豐田學(xué)院接受了為期一周的強(qiáng)化訓(xùn)練。

這種擔(dān)心也是豐田在推進(jìn)管理全球化方面顯得異常謹(jǐn)慎的原因之一。2007年，包括原豐田北美業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人吉姆·普萊斯在內(nèi)的3名高級主管突然離職。要知道，普萊斯在離職前不久剛成為豐田70年來第一位非日本籍董事。一些分析師認(rèn)為，盡管這種人員流動(dòng)在歐美很正常，但的確也在某種程度上反映出豐田面對的新難題。豐田執(zhí)行副總裁豐田章男說，豐田要對這幾起辭職情況進(jìn)行調(diào)查，以了解豐田方面是否存在什么問題。不過，豐田也表示，不會(huì)單純?yōu)榱诵麚P(yáng)管理的多元化而安排外國人擔(dān)任高級管理職務(wù)。

任何一種大趨勢都會(huì)像水一樣，利弊兼存，用好則為利，反之則為害。對于全球公司這種不期而至的新的企業(yè)形態(tài)，成功得讓人妒忌的豐田，依然需要保持其一貫的謙虛和謹(jǐn)慎，因?yàn)檫@個(gè)世界其實(shí)并不是平的。