內(nèi)部整合和外部競(jìng)合是全球公司的共性

每一場(chǎng)重大技術(shù)革命都會(huì)給商業(yè)形態(tài)產(chǎn)生深遠(yuǎn)的影響，從蒸汽機(jī)到火車再到發(fā)軔于上世紀(jì)六七十年代的信息技術(shù)，無不如此。早在托馬斯·弗里德曼驚呼“世界是平的”之前，世界就以其固有的規(guī)律自行不息了，就像人類發(fā)現(xiàn)大爆炸之前宇宙就已經(jīng)在混沌之中演變一樣。

世界永遠(yuǎn)不會(huì)是平的。但是，在一個(gè)相對(duì)空間因技術(shù)發(fā)展而大大縮小的世界里，企業(yè)的“權(quán)力”陡然增大——它們可以利用全球范圍內(nèi)的人力、資本和資源來組織生產(chǎn)，將其產(chǎn)品和服務(wù)提供給全球范圍內(nèi)的客戶。我們完全可以這樣設(shè)想：位于太平洋某島國(guó)的一家公司，通過其在柬埔寨的員工，為遙遠(yuǎn)的愛斯基摩人提供服務(wù)。這樣的場(chǎng)景并非荒誕不經(jīng)。在全球化和信息技術(shù)雙引擎的推動(dòng)下，一種名叫全球公司的企業(yè)形態(tài)已經(jīng)粗具雛形。

當(dāng)然，企業(yè)要成為真正的“全球公司”也必須具備足夠的條件。盡管這是一個(gè)新名詞，但我們可以試著列舉一下：具備全球市場(chǎng)影響力；有可供支配的全球財(cái)務(wù)；員工來源于全球；具有全球吸引力的產(chǎn)品；全球性的利益相關(guān)者。

從跨國(guó)公司到全球公司雖非質(zhì)的飛躍，但從豐田、IBM、GE、聯(lián)想、諾基亞、寶潔、諾華等企業(yè)身上，我們的確能看到諸多有別于跨國(guó)公司的特點(diǎn)。

從組織結(jié)構(gòu)來看，跨國(guó)公司采取的是輪輻式結(jié)構(gòu)，即以總部為輪軸，以海外子公司為輪輻。在這種結(jié)構(gòu)下，企業(yè)試圖將其在母國(guó)公司的所有商業(yè)流程復(fù)制到每個(gè)海外子公司中。寶潔就頗有典型性。該公司曾表示，它實(shí)現(xiàn)全球化的做法就是將辛辛那提（寶潔總部所在地）的復(fù)制品搬到世界各地，組建一批“小寶潔”。然而，在全球化3.0時(shí)代，輪輻式結(jié)構(gòu)對(duì)效率的制約日益突出，不少企業(yè)已意識(shí)到，需要在全球范圍內(nèi)進(jìn)行整合，根據(jù)優(yōu)化配置的原則對(duì)組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行調(diào)整，企業(yè)的結(jié)構(gòu)因此變成了多點(diǎn)輻射的網(wǎng)絡(luò)狀結(jié)構(gòu)。

如果說跨國(guó)公司仍明顯帶有單一民族國(guó)家的特征，那么在全球公司身上，雖然人們依然可以約定俗成地將某個(gè)國(guó)別的帽子戴在某公司頭上，但實(shí)際上我們已經(jīng)很難憑以往的標(biāo)準(zhǔn)來判斷其國(guó)籍：注冊(cè)所在地、總部實(shí)際所在地還是主要生產(chǎn)地、利潤(rùn)主要來源地？哪個(gè)標(biāo)準(zhǔn)才是我們所應(yīng)采取的？似乎哪個(gè)都不適用。我們已經(jīng)在一些公司身上看到：它們的總部可能在美國(guó)，生產(chǎn)和采購(gòu)中心可能在中國(guó)，客服中心可能在印度，研發(fā)中心可能在歐洲?；蛟S，老子那句話最能“準(zhǔn)確”描述全球公司：道，可道，非常道；名，可名，非常名。

透過紛繁復(fù)雜的表象，我們可以得到一個(gè)初步的結(jié)論，即內(nèi)部整合和外部競(jìng)合是全球公司的共性。通過加強(qiáng)內(nèi)部的整合與協(xié)作，實(shí)現(xiàn)內(nèi)部交易成本的最小化，這不僅是發(fā)展的需要，也是生存的需要。在一個(gè)門檻迅速降低的競(jìng)爭(zhēng)平臺(tái)上，企業(yè)之間已不單純是產(chǎn)品對(duì)產(chǎn)品、技術(shù)對(duì)技術(shù)或商業(yè)模式對(duì)商業(yè)模式的競(jìng)爭(zhēng)，而是系統(tǒng)運(yùn)營(yíng)能力的對(duì)決，唯有獲得系統(tǒng)整體優(yōu)勢(shì)的企業(yè)方具備相對(duì)持久的競(jìng)爭(zhēng)力。另一方面，全球化和技術(shù)發(fā)展也在很大程度上改變了企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)規(guī)則，企業(yè)比任何時(shí)候都更需要清楚自身的能力，并靈活調(diào)整與其他企業(yè)的關(guān)系，因?yàn)槌思兇獾母?jìng)爭(zhēng)或合作關(guān)系外，既競(jìng)爭(zhēng)又合作的競(jìng)合關(guān)系正在變成常態(tài)。

全球公司并非沒有風(fēng)險(xiǎn)。當(dāng)企業(yè)內(nèi)部以及企業(yè)與外部之間聯(lián)系越來越緊密時(shí)，任何一個(gè)鏈條的斷裂都可能成為企業(yè)的致命傷。而在企業(yè)的管理上，正如IBM公司CEO帕米薩諾所說的，“層級(jí)森嚴(yán)、命令加控制式的模式再也行不通了”。面對(duì)著新的組織結(jié)構(gòu)和在文化思想上多元化的全球員工隊(duì)伍，或許企業(yè)管理的革命才剛剛開始。