中國(guó)的NASSCOM

12月13日，從事ITO（IT服務(wù)外包）業(yè)務(wù)的文思信息技術(shù)公司在美國(guó)紐交所上市（代碼：VIT），融資6502.5萬(wàn)美元，成為國(guó)內(nèi)第一家赴美上市的服務(wù)外包企業(yè)。文思的總部位于北京中關(guān)村軟件園，據(jù)《商務(wù)周刊》所知，園內(nèi)另一家服務(wù)外包企業(yè)博彥科技也已進(jìn)入上市準(zhǔn)備期?！拔磥?lái)一兩年內(nèi)，園區(qū)還會(huì)有2—3家服務(wù)外包企業(yè)上市?！敝嘘P(guān)村軟件園公司產(chǎn)業(yè)發(fā)展部經(jīng)理、北京服務(wù)外包企業(yè)協(xié)會(huì)秘書(shū)長(zhǎng)朱梓齊告訴《商務(wù)周刊》。

靜謐的中關(guān)村軟件園位于北京市區(qū)西北郊，占地1.4平方公里，十幾幢層高不過(guò)3層的建筑稀疏分列于綠化率達(dá)50％、容積率不到0.5的園區(qū)內(nèi)。作為園區(qū)建設(shè)、經(jīng)營(yíng)和管理企業(yè)的中關(guān)村軟件園公司成立于2000年，至今已吸引企業(yè)180多家，并獲得“國(guó)家軟件產(chǎn)業(yè)基地”和“國(guó)家軟件出口基地”資格，是北京軟件行業(yè)的“窗口”。

作為中國(guó)服務(wù)外包產(chǎn)業(yè)的中心，北京集中了數(shù)百家服務(wù)外包企業(yè)和全國(guó)服務(wù)外包70％的市場(chǎng)，其產(chǎn)值占全國(guó)產(chǎn)業(yè)規(guī)模的近40％。而北京50％的服務(wù)外包規(guī)模又集中在中關(guān)村軟件園，IBM外包中心、路透金融服務(wù)、印度軟件外包巨頭塔塔咨詢（TCS）和Wipro、巴基斯坦最大的服務(wù)外包商泰克勞斯（Techlogix）等國(guó)際服務(wù)外包巨頭都進(jìn)駐這里，國(guó)內(nèi)近兩年風(fēng)頭正健的軟通動(dòng)力、博彥科技、文思，和東軟等老牌服務(wù)外包企業(yè)也齊聚于此。

“服務(wù)外包這幾年在園區(qū)比較火熱。”朱梓齊介紹，3年前文思和軟通剛進(jìn)軟件園的時(shí)候才數(shù)百人，“進(jìn)來(lái)后每年的員工數(shù)和營(yíng)業(yè)額都翻番，讓我們省卻了很多招商成本”。

但今年以來(lái)，追趕者讓中關(guān)村軟件園明顯感到了壓力。去年，商務(wù)部啟動(dòng)服務(wù)外包“千百十工程”，先后在全國(guó)授予13個(gè)服務(wù)外包示范基地城市（園區(qū)），一時(shí)間，各地踴躍爭(zhēng)當(dāng)“人才中心”、“服務(wù)外包門戶” 等，紛紛出臺(tái)相應(yīng)的稅收減免和財(cái)政補(bǔ)貼政策，無(wú)錫、大連、西安、成都、武漢等城市先后組團(tuán)來(lái)中關(guān)村交流訪問(wèn)，來(lái)了之后就拿著軟件園的企業(yè)名冊(cè)挨家挨戶拜訪。

剛剛成立的北京服務(wù)外包企業(yè)協(xié)會(huì)，讓朱梓齊松了一口氣?！拔覀兏杏X(jué)壓力特別大，全國(guó)各地都在建基地和示范區(qū)，其他城市都又出人又出錢又出政策，就北京忙著迎奧運(yùn)，還沒(méi)政策出來(lái)?！敝扈鼾R說(shuō)，“協(xié)會(huì)成立，也算北京有動(dòng)作了。”

早在2005年，中關(guān)村軟件園走訪100多家企業(yè)后，提交了北京市第一份服務(wù)外包產(chǎn)業(yè)報(bào)告。2006年，商務(wù)部著手制定服務(wù)外包產(chǎn)業(yè)政策時(shí)，軟件園也參與其中，并提出了很多建議。今年，北京市商務(wù)局找到軟件園，提議在北京成立服務(wù)外包企業(yè)協(xié)會(huì)。11月29日，由中關(guān)村軟件園、文思、博彥科技、軟通動(dòng)力、方正國(guó)際、海輝和用友等7家理事單位發(fā)起的北京服務(wù)外包企業(yè)協(xié)會(huì)成立，協(xié)會(huì)在傳遞政策信息、開(kāi)展咨詢服務(wù)、培訓(xùn)專業(yè)人才、游說(shuō)海外市場(chǎng)、與海外對(duì)接等方面為企業(yè)服務(wù)，成員企業(yè)現(xiàn)在已經(jīng)增至50家。

在協(xié)會(huì)成立過(guò)程中，上級(jí)主管單位北京市商務(wù)局發(fā)揮了很大的作用，但“企業(yè)唱主角”成為各方共識(shí)，商務(wù)局按“指導(dǎo)不領(lǐng)導(dǎo)，支持不干預(yù)”原則將協(xié)會(huì)完全交由企業(yè)自己運(yùn)作?！胺?wù)外包說(shuō)到底是一件商業(yè)層面的事，政府出面太多反而不好，北京的這種企業(yè)主導(dǎo)模式更先進(jìn)一些?！敝扈鼾R說(shuō)。

“各地政府的熱鬧對(duì)產(chǎn)業(yè)的幫助不大，是自?shī)首詷?lè)?！弊鳛楸本┓?wù)外包企業(yè)協(xié)會(huì)理事長(zhǎng)的博彥科技高級(jí)副總裁曲玲年對(duì)《商務(wù)周刊》說(shuō)，“別的地方還在造勢(shì)，北京已經(jīng)進(jìn)入務(wù)實(shí)階段了?！鼻怯《人c中關(guān)村軟件園和微軟組建合資公司時(shí)的中方談判代表，早年在北京市科委工作時(shí)就開(kāi)始關(guān)注NASSCOM（印度軟件與服務(wù)外包協(xié)會(huì)）。他的目標(biāo)是要把北京服務(wù)外包協(xié)會(huì)打造成“中國(guó)的NASSCOM”，“NASSCOM實(shí)際是印度服務(wù)外包行業(yè)的一個(gè)市場(chǎng)銷售機(jī)構(gòu)，我們幾年以前就覺(jué)得中國(guó)缺這樣一個(gè)機(jī)構(gòu)，所以我們的章程很多內(nèi)容都是參考它的”。

印度之路

“說(shuō)老實(shí)話，服務(wù)外包是印度人開(kāi)發(fā)出來(lái)的一個(gè)機(jī)會(huì)?！狈?wù)外包行業(yè)的“老兵”曲玲年說(shuō)。他所在的博彥科技最早是微軟的DOS本地化服務(wù)商，后來(lái)成為HP的合作伙伴，現(xiàn)在是國(guó)內(nèi)發(fā)展穩(wěn)健的ITO和BPO服務(wù)提供商，今年拿到葛蘭素史克的訂單是其里程碑式的成功。

在曲玲年看來(lái)，服務(wù)外包實(shí)際就是辦公室產(chǎn)業(yè)的轉(zhuǎn)移。1980年代，隨著IT技術(shù)和高速互聯(lián)網(wǎng)的發(fā)展，服務(wù)可以基于IT實(shí)現(xiàn)遠(yuǎn)距離輸送，1988年在天津IBM制造工廠工作的曲玲年見(jiàn)證了這一趨勢(shì)的發(fā)軔：IBM天津的兩臺(tái)小型計(jì)算機(jī)經(jīng)由北京麗都的IBM主機(jī)，與IBM全球地面站相連接，假如天津的生產(chǎn)線上次品率提高1個(gè)百分點(diǎn)，曲玲年可以通過(guò)網(wǎng)絡(luò)查詢海外其他IBM工廠的次品率有沒(méi)有同步提升，以判斷是零部件的瑕疵問(wèn)題，還是天津工廠流水線出了問(wèn)題。

“技術(shù)的發(fā)展使得人們可以把一項(xiàng)工作轉(zhuǎn)換成數(shù)據(jù)，傳到另外一端，另一端再把數(shù)據(jù)還原成工作，做完以后再轉(zhuǎn)換成數(shù)據(jù)傳回來(lái)?！鼻崮暾f(shuō)，“之前是藍(lán)領(lǐng)工作的全球轉(zhuǎn)移，服務(wù)外包則是白領(lǐng)工作的全球轉(zhuǎn)移。”這種轉(zhuǎn)移首先于1980年代在跨國(guó)公司內(nèi)部興起，并催生了EDS、埃森哲、HP等日后的服務(wù)外包巨頭。

而1990年代印度把離岸的服務(wù)外包變?yōu)橐粋€(gè)“國(guó)家品牌”和產(chǎn)業(yè)機(jī)遇，則很大程度是電腦“千年蟲(chóng)”問(wèn)題的副產(chǎn)品。

印度在1970年代曾實(shí)行嚴(yán)厲的外匯管制，GE、IBM等美國(guó)企業(yè)都因此退出了印度。為填補(bǔ)跨國(guó)公司留下的空白，印度自己的計(jì)算機(jī)軟件產(chǎn)業(yè)開(kāi)始發(fā)展起來(lái)。1990年代，美國(guó)面臨“千年蟲(chóng)”問(wèn)題，需要把每臺(tái)計(jì)算機(jī)軟件中所有3個(gè)0在一起的時(shí)鐘都打上補(bǔ)丁。工作量如此浩大，以至于美國(guó)本土的工程師遠(yuǎn)不夠用，在美國(guó)企業(yè)界廣有人脈的印度工程師把祖國(guó)的技術(shù)人員引入解決千年蟲(chóng)問(wèn)題。1990年到2000年，數(shù)以萬(wàn)計(jì)的印度工程師被派往美國(guó)“捉蟲(chóng)”。

隨著千年蟲(chóng)問(wèn)題的解決，一大批有在線交付支持經(jīng)驗(yàn)的印度程序員也被培養(yǎng)出來(lái)。他們回國(guó)后，美國(guó)人意識(shí)到這批人才是一筆資源，就把一些原來(lái)在美國(guó)本土外包給EDS、HP、埃森哲和IBM的工作外包到印度，同時(shí)這4大外包企業(yè)也把自己的項(xiàng)目轉(zhuǎn)移到印度。同樣的故事在歐洲和日本也同樣上演。1990年代后期，由IT服務(wù)外包引申出了非IT業(yè)務(wù)也借助于IT實(shí)現(xiàn)轉(zhuǎn)移，比如財(cái)務(wù)票據(jù)、人力資源的后臺(tái)處理轉(zhuǎn)移，以及現(xiàn)在比較流行的金融后臺(tái)業(yè)務(wù)和醫(yī)療轉(zhuǎn)移等。Infosys、TCS、Wipro和薩蒂揚(yáng)（Satyam）等未來(lái)的印度四大服務(wù)外包巨人便在這一時(shí)期建立起來(lái)。

今天，全球服務(wù)外包規(guī)模接近1萬(wàn)億美元，其中的6％是離岸外包，而印度一國(guó)便拿到這6％的一半，也就是320億美元。中國(guó)拿到的規(guī)模約30億美元，正好相當(dāng)于10年前的印度市場(chǎng)規(guī)模。印度還在以每年超過(guò)30％的穩(wěn)定速度增長(zhǎng)，中國(guó)作為新興的離岸服務(wù)外包目的地，每年以50％的速度增長(zhǎng)。

歷史機(jī)遇的充要條件

人才是外包服務(wù)行業(yè)最重要的資源，人數(shù)的差距是企業(yè)之間業(yè)績(jī)和競(jìng)爭(zhēng)力比較的最直觀指標(biāo)。TCS今年發(fā)展到11萬(wàn)人，而國(guó)內(nèi)最大的服務(wù)外包企業(yè)目前專事外包業(yè)務(wù)的人數(shù)都不足5000人。

曲玲年回憶，2002年之前，同為1995年成立的文思、海輝和博彥科技都只是一兩百人的小公司。突變從2003年開(kāi)始，到今年都成長(zhǎng)為三四千人的中等規(guī)模。“現(xiàn)在問(wèn)問(wèn)這些比較大的服務(wù)外包企業(yè)，最大的部門不是市場(chǎng)部門，而是招聘部門，后者比前者大好幾倍。”曲玲年說(shuō)，“客戶有訂單找你，首先要問(wèn)你有沒(méi)有足夠有經(jīng)驗(yàn)的人，沒(méi)有人訂單就不是你的。”在記者采訪的3家服務(wù)外包企業(yè)前臺(tái)，來(lái)客登記簿上“來(lái)訪理由”一欄里幾乎清一色的是“面試”。在曲看來(lái)，這絕非偶然，“我認(rèn)為這跟印度的外包服務(wù)人力資源供應(yīng)不足有關(guān)，客戶開(kāi)始尋找別的地方”。

這到底是否意味著中國(guó)會(huì)迎來(lái)如印度上世紀(jì)末獲得的歷史機(jī)遇？曲玲年曾專門寫(xiě)文章算了一筆賬：中國(guó)有13億人口，印度有10億人，但印度文盲率是50％。2006年印度服務(wù)外包產(chǎn)業(yè)里有160萬(wàn)名工程師，按其每年40％的增長(zhǎng)率計(jì)算，一年需要新增64萬(wàn)工程師，但印度一年只有300萬(wàn)大學(xué)生畢業(yè)，按1/6的可轉(zhuǎn)化率，只有50萬(wàn)人可以轉(zhuǎn)化為服務(wù)外包需要的工程師，因此其每年的人才缺口約15萬(wàn)。

“印度的人才缺口給了中國(guó)一個(gè)機(jī)會(huì)，我們有充足的后備人口和龐大的教育體系?！鼻崮暾f(shuō)，“在有一定專業(yè)訓(xùn)練的工程師供給數(shù)量上能夠彌補(bǔ)印度缺口的低成本國(guó)家，只有中國(guó)?！痹谒磥?lái)，中國(guó)的機(jī)會(huì)在于后發(fā)優(yōu)勢(shì)：現(xiàn)在這個(gè)行業(yè)每年吸收10萬(wàn)新人進(jìn)入，而國(guó)內(nèi)每年畢業(yè)500萬(wàn)大學(xué)生，是“取之不盡的人力資源庫(kù)”。

總量供給的充分條件具備，必要條件則是，中國(guó)人和印度人一樣擅長(zhǎng)數(shù)理思維。唯一的問(wèn)題在于中國(guó)人力資源供給的有效性不高，這跟國(guó)內(nèi)工程類教育與實(shí)踐脫節(jié)有關(guān)，也有英語(yǔ)教育不足的因素?！爸袊?guó)工程師成長(zhǎng)為一名合格的服務(wù)外包人才，比印度花的時(shí)間要翻番?！鼻崮暾f(shuō)，在業(yè)內(nèi)人士推動(dòng)下，目前中國(guó)政府正努力支持人才培訓(xùn)和轉(zhuǎn)化工作，今年商務(wù)部與財(cái)政部聯(lián)合推出補(bǔ)貼政策，服務(wù)外包企業(yè)招聘一名應(yīng)屆大學(xué)畢業(yè)生，政府財(cái)政給予企業(yè)4500元的培訓(xùn)成本補(bǔ)貼。

“人才轉(zhuǎn)化問(wèn)題市場(chǎng)很快會(huì)想出辦法?！鼻崮觐A(yù)計(jì)，“中國(guó)趕上了制造中心轉(zhuǎn)移的機(jī)會(huì)，這個(gè)服務(wù)外包的機(jī)會(huì)我想中國(guó)又趕上了，3年之內(nèi)中國(guó)會(huì)出現(xiàn)1萬(wàn)人的服務(wù)企業(yè)，10年之內(nèi)，5、6萬(wàn)人的企業(yè)會(huì)出現(xiàn)?！?/p>

范例與門檻

相對(duì)于曲玲年的樂(lè)觀，在服務(wù)外包行業(yè)從業(yè)10年的中軟國(guó)際高級(jí)副總裁張崇濱看到的卻是“嚴(yán)峻”形勢(shì)。他認(rèn)為挑戰(zhàn)有三：中國(guó)難以重復(fù)印度之路；服務(wù)業(yè)轉(zhuǎn)移與制造業(yè)轉(zhuǎn)移有本質(zhì)不同；服務(wù)外包轉(zhuǎn)移的受惠者并不必然是中國(guó)企業(yè)。中軟國(guó)際是國(guó)內(nèi)老牌服務(wù)外包提供商，員工總數(shù)超過(guò)4000人，于2003年在香港上市。

“中國(guó)企業(yè)現(xiàn)在做的服務(wù)外包和客戶的需求差別還是很大的，只是做了其中很小的一部分。我們發(fā)現(xiàn)的一些商業(yè)機(jī)會(huì)，但不會(huì)必然發(fā)展為一種成熟的商業(yè)模式?！睆埑鐬I認(rèn)為，印度對(duì)服務(wù)外包業(yè)的促進(jìn)顯而易見(jiàn)，它以一個(gè)成功范例證明了離岸服務(wù)外包這一商業(yè)模式的可行。

“但對(duì)中國(guó)不利的是，印度人把這個(gè)產(chǎn)業(yè)的門檻做高了?！彼f(shuō)，當(dāng)客戶沿著印度的標(biāo)準(zhǔn)來(lái)中國(guó)尋找供應(yīng)商時(shí)，會(huì)發(fā)現(xiàn)中國(guó)企業(yè)幾千人的服務(wù)能力與印度數(shù)萬(wàn)人的服務(wù)能力有天壤之別，同時(shí)，印度企業(yè)已經(jīng)對(duì)其客戶具備了深刻影響力，客戶不大可能舍印度企業(yè)的服務(wù)能力而選擇較低級(jí)別的服務(wù)外包供應(yīng)商。

“這意味著后來(lái)者已經(jīng)沒(méi)有和印度一樣從小到大的發(fā)展機(jī)遇與空間。”張崇濱說(shuō)，“印度企業(yè)是跟著客戶一起長(zhǎng)大的，但現(xiàn)在印度已經(jīng)有了先發(fā)優(yōu)勢(shì)，客戶在中國(guó)沒(méi)有必要采取這樣的戰(zhàn)略了，我們競(jìng)爭(zhēng)不過(guò)他們?！?/p>

作為佐證，張崇濱舉例說(shuō)，美國(guó)服務(wù)外包商EDS在印度有2萬(wàn)多人，在中國(guó)僅數(shù)百人，印度Infosys今年新增1萬(wàn)多人，國(guó)內(nèi)企業(yè)是幾年規(guī)劃才漲1萬(wàn)人。而且塔塔、Wipro等印度服務(wù)外包企業(yè)已經(jīng)進(jìn)入中國(guó)，“他們也可以培訓(xùn)和使用中國(guó)的人才，他們的接單能力遠(yuǎn)強(qiáng)于我們”。

如果細(xì)致深入的去研究服務(wù)外包產(chǎn)業(yè)的特性，會(huì)發(fā)現(xiàn)服務(wù)業(yè)與制造業(yè)在商業(yè)模式上有本質(zhì)不同，這決定了“服務(wù)中心”的地位遠(yuǎn)非“制造中心”那么容易獲得。二者的不同首先在于與需求的對(duì)接，傳統(tǒng)制造業(yè)的需求和對(duì)應(yīng)的組織方法很明確，物理放大效應(yīng)使得其規(guī)模從小到大有必然性；而服務(wù)外包產(chǎn)業(yè)由于跟服務(wù)相關(guān)，其前端需求在不斷的變化和提升，所要求的貼近客戶、流程切割、研發(fā)測(cè)試能力和行業(yè)知識(shí)都非常復(fù)雜，組織的作業(yè)模式也千差萬(wàn)別，因而難以實(shí)現(xiàn)物理生產(chǎn)線意義上的單純累加。

現(xiàn)在看來(lái)，使中國(guó)成為全球制造中心的主要因素——廉價(jià)勞動(dòng)力、資本推動(dòng)和組織能力，在服務(wù)外包行業(yè)的作用并不直接：人才需要轉(zhuǎn)化；服務(wù)外包行業(yè)往往有錢不能多辦事；產(chǎn)業(yè)組織和管理能力更不成熟。在張崇濱看來(lái)，中國(guó)只有以人才培訓(xùn)驅(qū)動(dòng)，進(jìn)行市場(chǎng)置換，扶持大企業(yè)，把中國(guó)的所有優(yōu)勢(shì)點(diǎn)放大，才有可能闖出一條與印度不同的路出來(lái)。

專注于金融行業(yè)BPO業(yè)務(wù)的華道數(shù)據(jù)CEO、北京服務(wù)外包企業(yè)協(xié)會(huì)監(jiān)事長(zhǎng)楊鵬認(rèn)為，印度依靠千年蟲(chóng)機(jī)遇和承襲的英聯(lián)邦語(yǔ)言、法律和財(cái)會(huì)制度，以及計(jì)算機(jī)和商業(yè)管理教育，獲得了對(duì)歐美提供外包服務(wù)的天然優(yōu)勢(shì)，其產(chǎn)業(yè)模式是“l(fā)ift and shift”（平移歐美業(yè)務(wù)）。但中國(guó)若要效仿印度攻打國(guó)際市場(chǎng)，勢(shì)必和印度直接競(jìng)爭(zhēng)，“嬰兒怎么打得過(guò)大人”？而反觀中國(guó)國(guó)內(nèi)市場(chǎng)，已經(jīng)是一個(gè)國(guó)際化程度很高的巨大市場(chǎng)，所以政府應(yīng)該鼓勵(lì)國(guó)內(nèi)的政府機(jī)構(gòu)和大企業(yè)積極外包，營(yíng)造好的產(chǎn)業(yè)環(huán)境。楊鵬稱之為“先吃飽，再走出去”的中國(guó)特色的BPO之路。

從how到what

方興未艾的中國(guó)服務(wù)外包企業(yè)將來(lái)能否發(fā)展到與印度同行等量齊觀，很大程度是一個(gè)與其目前生存狀態(tài)無(wú)關(guān)的前瞻性理論推導(dǎo)，微觀企業(yè)正在做的，則是通過(guò)冷暖自知的規(guī)律摸索來(lái)尋找自己在產(chǎn)業(yè)中的位置。

中關(guān)村軟件園發(fā)展最快的服務(wù)外包企業(yè)之一軟通動(dòng)力2001年10月成立時(shí)僅40人，這幾年每年以100％的速度增長(zhǎng)，到現(xiàn)在已發(fā)展成一家擁有4000多人的ITO和BPO企業(yè)，國(guó)際知名的富達(dá)基金和三井株式會(huì)社是其投資商。

軟通把這個(gè)產(chǎn)業(yè)中的企業(yè)分為三個(gè)發(fā)展階段，第一階段以提供人力資源和基礎(chǔ)設(shè)施為競(jìng)爭(zhēng)力，即有能力以較低成本提供客戶需要的辦公環(huán)境、安全條件和適用人才；第二階段是以流程建設(shè)和行業(yè)經(jīng)驗(yàn)為競(jìng)爭(zhēng)力，能夠告訴客戶他不知道的東西，幫助他找到更好的方法，現(xiàn)在只有少數(shù)幾家中國(guó)公司具備這一能力；第三階段是以知識(shí)產(chǎn)權(quán)（IP）為競(jìng)爭(zhēng)力，這是服務(wù)外包企業(yè)的最高境界，這類企業(yè)需要有極強(qiáng)的行業(yè)背景，具備提供咨詢服務(wù)的能力，實(shí)際是某個(gè)垂直行業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)制定者，客戶購(gòu)買其產(chǎn)品和服務(wù)進(jìn)行定制化開(kāi)發(fā)時(shí)，必須采用它的流程，比如美國(guó)CSC公司的銀行賬單處理系統(tǒng)就為幾乎所有美國(guó)銀行的賬單處理規(guī)定流程和標(biāo)準(zhǔn)。

目前大多數(shù)中國(guó)服務(wù)外包公司還處在第一階段，事實(shí)上在每一個(gè)層面，中國(guó)和印度都有差距，只是在基礎(chǔ)設(shè)施上相對(duì)成熟度高一些。而歐美外包企業(yè)和印度的四大外包巨頭已經(jīng)在第三階段展開(kāi)競(jìng)爭(zhēng)，比如TCS咨詢部門2005年收購(gòu)了全球領(lǐng)先的澳大利亞FNS銀行核心業(yè)務(wù)系統(tǒng)，中國(guó)銀行、華夏銀行都購(gòu)買了該系統(tǒng)。而Oracle則收購(gòu)了印度iFlex公司的銀行業(yè)務(wù)軟件系統(tǒng)。

“第三階段與前兩個(gè)階段的區(qū)別在于，前兩個(gè)階段都是客戶要求服務(wù)提供商如何去做好事情（how），第三階段則是服務(wù)提供商告訴客戶該做什么事情（what）?！避浲▌?dòng)力高級(jí)副總裁彭強(qiáng)告訴《商務(wù)周刊》，從咨詢業(yè)進(jìn)入外包服務(wù)的埃森哲，和從IT服務(wù)進(jìn)入咨詢業(yè)的IBM，都殊途同歸于“以咨詢帶動(dòng)服務(wù)”的第三階段。

三個(gè)階段越往上端，附加價(jià)值越高，企業(yè)規(guī)模越大，由此形成了大企業(yè)生存的行業(yè)格局。印度四大巨頭Infosys、TCS、薩蒂揚(yáng)和Wipro攬獲了印度離岸外包業(yè)務(wù)的60％。

“貼近客戶”的含義

有意思的是，在活著的大企業(yè)中很難找到失敗的案例。“這個(gè)行業(yè)講究‘零失敗率’，客戶總是包給‘最可靠’的企業(yè)，有信用者勝出，有失敗經(jīng)歷的企業(yè)會(huì)被淘汰。”曲玲年告訴記者，保護(hù)客戶的知識(shí)產(chǎn)權(quán)是這個(gè)行業(yè)最基本的要求，泄密是客戶最不愿看到的錯(cuò)誤。曾經(jīng)有一家做銀行卡后臺(tái)數(shù)據(jù)處理的印度企業(yè)，規(guī)模已經(jīng)做到3000人，去年因?yàn)橐幻麊T工偷走了客戶的數(shù)據(jù)，現(xiàn)在已經(jīng)破產(chǎn)消失了。

也是出于風(fēng)險(xiǎn)考慮，這個(gè)行業(yè)的客戶在挑選新的服務(wù)提供商時(shí)非常嚴(yán)苛，都會(huì)從一些很小的試驗(yàn)性項(xiàng)目（pilot project）開(kāi)始。通過(guò)pilot，客戶一方面可以測(cè)試服務(wù)商的能力，另一方面可以磨合流程、統(tǒng)一做事方法?！斑x擇pilot對(duì)象，規(guī)模是首要的門檻，沒(méi)有上千人的規(guī)模根本不可能和大公司打上交道，類似于不可越級(jí)的考試，你要是1年級(jí)的水平誰(shuí)也不會(huì)把5年級(jí)的課程給你。”曲玲年回憶，葛蘭素史克曾先后3次來(lái)博彥考察，每次待一周，不僅要求博彥提供大量的紙面信息，而且對(duì)包括財(cái)務(wù)管理、人力資源在內(nèi)的所有公司員工做隨機(jī)抽樣考察，然后才進(jìn)行pilot。

一般來(lái)說(shuō)，開(kāi)發(fā)型pilot分為需求分析、設(shè)計(jì)和項(xiàng)目執(zhí)行等幾個(gè)階段，客戶會(huì)選擇幾家服務(wù)商同時(shí)做pilot，對(duì)每一步進(jìn)行打分，最后綜合考慮選擇哪家企業(yè)。

彭強(qiáng)為《商務(wù)周刊》講述的一個(gè)該公司失敗的pilot，貼切地反映出存在于服務(wù)外包這個(gè)新興行業(yè)中的一些門道。

“越大的客戶第一步邁的步子越小，它對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的控制已經(jīng)流程化，不會(huì)輕易把項(xiàng)目給你。”彭強(qiáng)說(shuō)，“一般來(lái)講只有一次考察機(jī)會(huì)，但要過(guò)關(guān)被選上是非常難的，因?yàn)橛刑嗄悴恢蓝鴮?duì)方知道的東西。”彭強(qiáng)所舉的如今被用來(lái)反復(fù)教育軟通員工的一個(gè)例子是，2005年，軟通動(dòng)力與另一家北京企業(yè)同時(shí)接到一個(gè)客戶的pilot應(yīng)用項(xiàng)目，客戶要求軟通復(fù)制出一個(gè)產(chǎn)品，在該pilot產(chǎn)品中，客戶有意留下了一些缺陷，其目的是希望軟通能夠發(fā)現(xiàn)這些瑕疵并提出建設(shè)性的改進(jìn)意見(jiàn)。軟通發(fā)現(xiàn)了客戶設(shè)下的埋伏，并想出解決辦法，將其打上了補(bǔ)丁。

但軟通成為了這個(gè)項(xiàng)目中失敗的一方，主要原因是軟通發(fā)現(xiàn)缺陷后沒(méi)有與客戶充分溝通和了解客戶的需求。勝出的另一家企業(yè)則在與客戶溝通后采取了更為靈活的解決方案。“我們發(fā)現(xiàn)了一個(gè)洞，笨拙的補(bǔ)上了，沒(méi)有問(wèn)客戶是否希望有別的解決方式，對(duì)手卻在同一個(gè)地方安了一個(gè)可開(kāi)可關(guān)的小閥門?！迸韽?qiáng)比喻說(shuō)，“最關(guān)鍵的并不是難度，而是雙方能否合作。”

這次失敗讓軟通動(dòng)力深刻體會(huì)了“貼近客戶”的含義。在以后的項(xiàng)目中，“深刻了解客戶的需求到底是什么”成為軟通的一種企業(yè)文化。“很多情況下這些需求是要挖掘出來(lái)的，而不要寄希望于他會(huì)給你?！迸韽?qiáng)說(shuō)，“和印度歐美企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)，目前我們的勝機(jī)只有兩個(gè)，一是成本，二是高質(zhì)量的人力資源，我們的項(xiàng)目經(jīng)理交流能力必須更強(qiáng)。這種交流包括兩方面，一是很主動(dòng)地理解客戶的需求，能站在客戶的角度想問(wèn)題；二是很好地把工作進(jìn)展和狀態(tài)隨時(shí)報(bào)告給客戶，并進(jìn)行前瞻性而非反應(yīng)性的溝通?！?/p>