隨著產品生命周期的縮短和競爭的加劇，越來越多的企業(yè)發(fā)現(xiàn)，在創(chuàng)新與保持企業(yè)運營效率之間保持平衡的難度一天比一天大。3M等一些企業(yè)為此進行了有益但曲折的探索

6年前，伊梅爾特、麥納尼和納德利曾被視為最有可能接替杰克·韋爾奇的三劍客。最終，伊梅爾特勝出。麥納尼先是去了3M公司，兩年前又空降波音，而納德利則出任家得寶公司CEO。

相比較而言，詹姆斯·麥納尼似乎略為幸運。伊梅爾特雖然成功給GE注入了新活力，但投資者卻仍不滿足。納得利已在今年1月3日帶著價值2.1億美元的高額遣散費黯然離去。麥納尼則因其在3M和波音的表現(xiàn)受到贊譽。不過，在離開3M公司兩年之后，人們開始重新審視他給這家以創(chuàng)新能力著稱的公司所帶來的變化。

麥納尼給3M這匹多年來在創(chuàng)新原野上不羈狂奔的野馬套上了紀律的韁繩。結果，被馴服的3M在看似加速的同時也逐漸失去了最能體現(xiàn)其活力的野性。從3M身上，我們不難看到創(chuàng)新與效率之間那種魚與熊掌式的悖論——這其實也是許多企業(yè)的喉中之鯁。

一個創(chuàng)新企業(yè)的六西格瑪后遺癥

1902年成立的3M公司，全稱是明尼蘇達礦務及制造業(yè)公司。這家依靠砂紙起家的百年老店素以產品種類繁多，銳意創(chuàng)新而著稱于世。成立至今，它開發(fā)生產的優(yōu)質產品多達67000多種，服務于通信、交通、工業(yè)、汽車、航天、航空、電子、電氣、醫(yī)療、建筑、文教辦公及日用消費等諸多領域，小到記事貼，大到核電站內的配備，從簡單的砂紙到復雜的航空技術，從傳統(tǒng)的洗滌用品到最新的通信光纜，可以說“每天都在探索新方法，生產令人耳目一新的產品”，世界上有50%的人每天都直接或間接地接觸到3M的產品。1997年，這個技術寶庫被《財富》雜志評為全球最著名的19家企業(yè)之一。

麥納尼是3M公司100余年歷史上第一位空降兵領導。厚重的歷史既是3M的一筆財富，也是一個負擔。3M公司董事會之所以選擇麥納尼，正是希望他能從里到外重塑已明顯蒼老的3M。信心十足的麥納尼在飛往3M總部之前，就宣布要改變3M的基因。

麥納尼的改革藍本，自然是他此前供職的GE。他裁員11%，強化業(yè)績評估流程，壓縮各種支出，包括研發(fā)支出。在經過一段時間的觀察后，他開始引進被視為GE法寶的六西格瑪。

六西格瑪是一系列旨在減少生產缺陷、提高效率的管理方法。麥納尼在3M引進的主要有兩個六西格瑪工具。一個名為DMAIC，它包括5個步驟：定義(Define)、測量(Measure)、分析(Analyze)、改進和控制。這也是六西格瑪解決問題的精髓。另一個六西格瑪工具被稱為六西格瑪設計（DFSS），旨在實現(xiàn)新產品開發(fā)流程的制度化，其目的是使產品的開發(fā)從一開始就能符合六西格瑪?shù)馁|量要求。

在3M的六西格瑪革命中，幾乎所有員工都參加了為期7天的六西格瑪綠帶培訓課，接受DMAIC 和六西格瑪設計知識的培訓，熟悉各種數(shù)據，學會利用數(shù)據在電腦上制作各種表格。數(shù)千名員工接受培訓之后成為六西格瑪黑帶。這些黑帶成為六西格瑪?shù)闹袌詧?zhí)行力量。

麥納尼的舉措立竿見影。這些措施顯著提高了3M的贏利能力。到2005年麥納尼離開3M時，該公司的營業(yè)利潤率由2001年的17%提高到了23%。3M的股價也是一路上揚。多年來在投資者眼中分散而笨重的3M逐漸卸掉了身上的贅肉。

然而，現(xiàn)任CEO喬治·巴克利卻發(fā)現(xiàn)了一個不妙的苗頭——3M的創(chuàng)新動力受到了抑制。在他看來，這并非不可避免需要付出的代價。

在麥納尼領導下，研發(fā)職能被以3M前所未聞的方式制度化和流程化。在推行六西格瑪之初，3M召集技術員開會，向他們簡要介紹了新的流程。DMAIC實際上就是對創(chuàng)新的流程進行階段性評估，其目的是使研究發(fā)明成果能更快地轉化為未來的產品。

根據當時的規(guī)定，3M的研發(fā)人員要定期對其正在進行的研發(fā)項目進行詳細分析。不少研發(fā)人員對此感到壓抑和無奈。在3M搞了32年研發(fā)的史蒂文·博伊德就是其中一例。據他說，在某個研究項目進行數(shù)月后，他就要填寫一本里面有許多頁表格的“紅本本”，對項目的潛在商業(yè)應用、市場規(guī)模以及可能會出現(xiàn)的生產問題等等進行逐項分析。不過，他只做了幾年。2004年，他失去了在3M的工作。

傳統(tǒng)上，3M的研究人員在研究方向上有很大的自由，這家公司允許研究人員花多年時間來對產品進行檢驗——這顯然很難適應當今產品周期大大縮短的商業(yè)現(xiàn)實。不過，博伊德等人也懷疑用流程化的制度來規(guī)范創(chuàng)新是否可行。他們認為，重大創(chuàng)新很難在麥納尼推行的新制度下產生。

一位老員工的話頗有代表性。他說，3M以前是一家非常特殊的公司，而麥納尼卻差點把它變成了一家平凡無奇的公司。最具指標性的，是新產品銷售額占銷售總額的比例在下降。以前，3M至少有1/3的銷售額由5年以內推出的新產品創(chuàng)造，現(xiàn)在這一比例已經下降到1/4。3M在波士頓咨詢公司推出的企業(yè)創(chuàng)新能力排行榜上的排名也年年下滑，2004年高居榜首，2005年落到第二，2006年排名第三，今年再落到第七名。

麥納尼推行六西格瑪?shù)哪康?，是降低成本和提高效率，從而增強公司的贏利能力，而創(chuàng)新的目的也無非如此。因此可以說，六西格瑪和創(chuàng)新的最終目標指向是一致的。那么，為什么兩者在3M卻出現(xiàn)沖突呢？

六西格瑪主要是通過發(fā)現(xiàn)工作流程中存在的問題，采取嚴格的措施來降低偏差，大幅減少缺陷，是對流程的一種優(yōu)化；而從某種意義上來說，創(chuàng)新卻是對現(xiàn)有程序和規(guī)范的突破，是一個非流程化的過程。流程的優(yōu)化要求精確、連貫、重復，而創(chuàng)新則要求差異化，允許失敗和意外。這就幾乎注定了二者的矛盾和沖突是不可避免的。

不過，也有一些學者持不同看法。沃頓商學院教授瑪麗·賓娜和哈佛商學院教授邁克爾·圖什曼就表示，六西格瑪能使企業(yè)在創(chuàng)新過程中避免徒勞，從而增加創(chuàng)新成功的概率。即使在3M內部，對于效率與創(chuàng)新是否存在矛盾也是仁山智水。一些人就認為，新產品開發(fā)流程的制度化有利于更快地將新產品推向市場。

有一點是毫無疑問的，即不論是六西格瑪也好，其他管理工具也罷，無一例外地都存在適用性問題。同樣的管理工具，用在不同公司、同一公司的不同部門或同一部門的不同時期，其效果可能相去甚遠。如果漠視這一點，極可能會導致橘生淮北的管理悲劇。前家得寶公司CEO納德利在運用其在GE掌握的管理套裝（包括六西格瑪）時，家得寶就出現(xiàn)了劇烈的排斥反應，納德利最終反受其害。

沉重的創(chuàng)新包袱

3M的故事頗具代表性。創(chuàng)新是企業(yè)的死生大事、存亡之道。但是，有不少企業(yè)卻像3M一樣，不僅遇到如何在創(chuàng)新與企業(yè)運營效率之間艱難取舍的問題，而且創(chuàng)新成效也日趨下降，以至于部分企業(yè)不得不借助于并購來彌補自主創(chuàng)新的不足。

以前，衡量某個企業(yè)創(chuàng)新能力的諸多標準中有一條——研發(fā)投入占企業(yè)銷售額的比例。事實證明，大投入并不必定會獲得大產出。有管理學者在對部分企業(yè)進行調查后甚至得出一個“悖于常理”的結論——創(chuàng)新成果最豐的往往不是在研發(fā)中財大氣粗的企業(yè)。

姑且不論這個研究是否有以偏概全之嫌，有一點卻是企業(yè)管理者們不得不承認的，即創(chuàng)新的成效并不完全取決于研發(fā)投入。這樣的例子并不少見。蘋果公司以癡迷創(chuàng)新著稱，但在喬布斯1997年重返蘋果之前，這家公司卻是命懸一線。輝瑞的研發(fā)投入明顯多于禮來公司，但研發(fā)成效卻遜色于后者。

3M也有其難言之隱。一個世紀以來，該公司已形成一種相對寬松的企業(yè)創(chuàng)新文化，員工們可以利用15%的時間從事他們喜歡的研究項目，甚至還能獲得公司資源的支持——一個代表性例子是，曾有一位3M的研究員想出了一個方法，讓人們用砂紙來刮胡子。3M鼓勵冒險，也容忍失敗，在這家公司里，不創(chuàng)新你就得不到公司的資源。但是，寬松和靈活的企業(yè)文化在促進其創(chuàng)新的同時，也導致人員過多、機構臃腫和資金效率較低。1990年代末，3M的利潤和銷售增長大幅波動，股價橫盤多年。從1997年9月到2000年9月，其股價漲幅不足1%。

這其實也凸顯了不少企業(yè)普遍存在的一個共性難題：傳統(tǒng)創(chuàng)新模式已經難以適應新形勢的需求。一方面，產品生命周期縮短壓縮了創(chuàng)新周期，企業(yè)面臨的創(chuàng)新壓力大大增強；另一方面，在許多大企業(yè)，龐大的研發(fā)隊伍和巨額研發(fā)投入已使企業(yè)不堪重負。比如，輝瑞在全球的科學家和輔助人員多達1.5萬名，約相當于IBM的4倍；西門子研發(fā)人員數(shù)量更是高達4.5萬人。維持如此龐大的研發(fā)隊伍其成本之高可想而知。

更為殘酷的是，不少企業(yè)研發(fā)投入與產出比例失調的現(xiàn)象日益嚴重。這種情況在一些制藥巨頭身上表現(xiàn)得更為明顯。輝瑞就是典型之一。該公司每年的研發(fā)經費幾乎相當于寶潔的5倍。2004年，輝瑞為其479個處于早期臨床前發(fā)現(xiàn)項目投入的資金高達每周1.52億美元，其中96％的努力最終都付諸東流。

面對著維持成本很高而效率卻不盡如人意的研發(fā)網絡，一些企業(yè)進退維艱。很多公司曾考慮關閉部分研發(fā)點，但因擔心此舉會影響到其未來的競爭力最終未付諸實施。埃森哲公司一名負責人指出，企業(yè)們只有兩條出路：削減成本，或提高研發(fā)效率。為了降低成本和提高研發(fā)效率，輝瑞和葛蘭素史克已不得不對其研發(fā)機構進行精簡和整合，包括惠普、思科、摩托羅拉、愛立信和諾基亞等在內的諸多企業(yè)也壓縮了自己的研發(fā)費用。惠普的研發(fā)費用占銷售額的比例一直保持在6%左右，但到2005年降至4.4%；思科也由原來的17%降到14.5%。

傳統(tǒng)創(chuàng)新模式的挑戰(zhàn)還不止于此。在諸如對新知識價值的評估、創(chuàng)新過程中跨地域跨部門的協(xié)作、復雜的全球項目的管理等方面，也都面臨著不少挑戰(zhàn)。許多企業(yè)的研發(fā)模式仍停留在工業(yè)時代。在這種模式下，研發(fā)職能與企業(yè)中的其他職能尤其是銷售和營銷職能之間是隔絕的，很難契合企業(yè)的市場戰(zhàn)略，因此導致研發(fā)流程往往跟不上顧客需求的變化。

麥納尼的初衷之一其實也是為了使3M的創(chuàng)新能更加貼近市場需求，避免無謂的資源浪費。這在3M研發(fā)費用上得到了一定的體現(xiàn)。2001—2005年，3M每年的研發(fā)資金一直在10億美元左右徘徊。不過，在斯坦福管理學教授查爾斯·歐·雷利看來，任何依靠創(chuàng)新的企業(yè)都會有壓縮成本的余地，問題在于削減成本會否影響到企業(yè)的長遠發(fā)展。

系統(tǒng)論與開放式創(chuàng)新

系統(tǒng)論認為，動態(tài)平衡性是系統(tǒng)的特征之一，正是這種平衡使系統(tǒng)得以存在，一旦動態(tài)平衡消失，系統(tǒng)就可能會崩潰。就企業(yè)而言，利潤是一個動態(tài)的平衡點，創(chuàng)新與效率猶如以利潤為支點的蹺蹺板兩端，向任何一端的嚴重偏離都可能會影響到企業(yè)的利潤，進而影響到企業(yè)的存亡。

希望重構平衡的麥納尼實際上又滑向了追求效率的另一個極端。3M現(xiàn)任CEO巴克利已意識到其潛在的危害性，并采取了一些矯正措施。他大幅增加了研發(fā)支出。今年，3M的研發(fā)預算達到15億美元。與此同時，研發(fā)人員的自由度與麥納尼時期相比也有了明顯提高。巴克利的理想目標是既能保持3M的創(chuàng)新活力，又能有效控制成本，提高公司的運營效率。

然而，從長遠來看，構建一個新的創(chuàng)新模式顯得更為重要。一批企業(yè)如IBM、蘋果、禮來、寶潔等正在進行有益的探索。一場創(chuàng)新模式革命已經拉開帷幕。有管理學者將這種新的創(chuàng)新模式稱為開放式創(chuàng)新。

開放式創(chuàng)新有幾大特點。其一是充分利用包括人才和技術在內的內外部創(chuàng)新資源。在這方面，IBM的嘗試頗為大膽。2006年下半年，IBM舉行了一個以創(chuàng)新為主題的網上頭腦風暴。這次活動在IBM可謂規(guī)模空前，僅參加第一個星期討論的人數(shù)就達到了53000人。最引人注目的是，為IBM創(chuàng)新出謀劃策的不僅包括IBM的員工，還包括員工的家屬、部分客戶和咨詢師，其中應邀參加的客戶就有67家。活動期間，IBM甚至還在內部網上向參與獻計的外人公開了部分最有價值的秘密。

與3M一樣創(chuàng)新能力很強的寶潔發(fā)現(xiàn)，從外部渠道也能獲得贏利能力很強的創(chuàng)新產品。該公司估計，與每名寶潔研究人員相對應，在公司外至少有200名科學家或工程師的能力與其相當，也就是說寶潔可利用的外部人才大約有150萬名！因此，為加強與外部人才的聯(lián)系，寶潔協(xié)助創(chuàng)立了幾個外部創(chuàng)新者網絡，包括旨在將企業(yè)與大學研究所、政府和私人實驗室聯(lián)在一起的“九西格瑪網”；作為退休科學家和工程師與企業(yè)聯(lián)系平臺的YourEncore有限公司，以及yet2.com網上知識產權市場等。寶潔還對其原有研發(fā)機構進行調整，設立了一些新崗位，如“技術創(chuàng)業(yè)家”。寶潔在全球共有70名技術創(chuàng)業(yè)家，他們主要負責從大學實驗室等外部研發(fā)機構尋找最新的突破性研發(fā)成果，并為寶潔制訂標繪出有技術機會的“技術圖”，幫助寶潔了解競爭對手情況。

另一家公司——蘋果公司在對其傳統(tǒng)創(chuàng)新模式進行改革后已取得不俗的成效。該公司的iPod其實就是充分利用內外部人才的結果。iPod的最初設想就是由獨立承包商托尼·費德爾提出的，為開發(fā)iPod，蘋果聘請托尼牽頭成立了一個由飛利浦、IDEO、General Magic、蘋果和Connectixand WebTV幾家公司人員組成的開發(fā)小組。

開放式創(chuàng)新模式的另一個特點是打破傳統(tǒng)研發(fā)模式中研發(fā)部門與其他部門的人為割裂，圍繞市場需求這個核心，實現(xiàn)部門間的有效協(xié)作。一些企業(yè)認識到，重要的不是創(chuàng)新者能提供什么，而是顧客想要得到什么。寶潔CEO雷富禮要求公司上下都要從消費者的角度而不是從科學家的角度來考慮創(chuàng)新問題。他提出，要讓消費者決定創(chuàng)新。寶潔的“360度創(chuàng)新”概念就是圍繞顧客體驗進行全方位創(chuàng)新，包括達到所需性能的產品技術、能夠以合適價格生產出該產品的生產技術、產品性能外觀和包裝的概念性，以及審美性因素等等。在寶馬公司，創(chuàng)新并不只是少數(shù)人的分內之事。寶馬提出，公司所有部門——從研發(fā)、生產、銷售、營銷到人力資源——所有人都要積極參與創(chuàng)新。

盡管開放式創(chuàng)新只是創(chuàng)新模式革命過程中的一種嘗試，其所存在的某些不足也許要到多年之后才為人們所知，但它所采取的系統(tǒng)論方法在方向上無疑是正確的。系統(tǒng)論認為，系統(tǒng)的要素與要素之間，要素與系統(tǒng)之間，系統(tǒng)與環(huán)境之間都要發(fā)生關系。在這里，我們可以把企業(yè)看成是一個系統(tǒng)，而創(chuàng)新是企業(yè)系統(tǒng)的要素之一。創(chuàng)新必然要與營銷和企業(yè)文化等其他要素發(fā)生關系。

巴克利說：“也許我們公司以前所犯的一個錯誤，也是六西格瑪?shù)奈ｋU之一，就是當我們把同一性置于創(chuàng)造性之上時，我們就可能會摧毀3M這樣一家公司的靈魂?！彼Ｍ?M的部分舊基因重新注入它的體內。當然，巴克利要實現(xiàn)3M的陰陽平衡，可能比打破一個舊系統(tǒng)更為困難。