洪　亮

國(guó)內(nèi)有這樣兩家風(fēng)格迥異的企業(yè)：一個(gè)是華為，低調(diào)內(nèi)斂。迄今為止，這家全國(guó)最大的通信設(shè)備制造商的總裁從未正式接受過(guò)任何一家媒體的采訪，其在公司內(nèi)部會(huì)議上也明確要求全體員工對(duì)媒體保持低調(diào)。另一個(gè)是蒙牛，率性張揚(yáng)。利用一切可以利用的機(jī)會(huì)推廣品牌，每一次的營(yíng)銷動(dòng)作都是聲勢(shì)浩大、鋪天蓋地的，唯恐天下不知?？梢哉f(shuō)，它們都是中國(guó)企業(yè)高成長(zhǎng)的代表，已經(jīng)成為其它企業(yè)競(jìng)相模仿的成功典范。

然而，在聲聲不絕的學(xué)習(xí)喧囂過(guò)后，卻鮮有模仿者取得可以與華為，蒙牛比肩的成就，甚至是拿來(lái)的東西在本企業(yè)應(yīng)用時(shí)感覺(jué)到極端地不適應(yīng)。深入探究其原因，我們就可以發(fā)現(xiàn)，國(guó)內(nèi)其它企業(yè)在學(xué)習(xí)華為、蒙牛的先進(jìn)經(jīng)驗(yàn)時(shí)往往斷章取義，抓住了某些打動(dòng)自己的閃光點(diǎn)以為就足夠了，卻忽略了社會(huì)環(huán)境的變遷、企業(yè)戰(zhàn)略的差異、文化積淀與管理基礎(chǔ)的不同，所以同樣的做法用在本企業(yè)時(shí)也就無(wú)法取得類似華為或蒙牛的高成長(zhǎng)。

事實(shí)上，我們應(yīng)該透過(guò)現(xiàn)象看本質(zhì)，從每一個(gè)單獨(dú)的事件中找到具有普遍意義的內(nèi)涵，并且在本企業(yè)應(yīng)用時(shí)采用的具體形式結(jié)合實(shí)際靈活創(chuàng)新。與此同時(shí)，當(dāng)我們的目光只是局限于華為或蒙牛單獨(dú)一個(gè)企業(yè)時(shí)，就很容易陷入一葉障目、見(jiàn)木不見(jiàn)林而不識(shí)廬山真面目的境地。如果我們把目光同時(shí)投向華為與蒙牛身上，尋找它們的共同點(diǎn)，就容易看得清楚了。

把握人性的人力資源管理

有人說(shuō)，生于上世紀(jì)60年代的員工是“頭抵頭”，他們現(xiàn)在大多已成為商業(yè)領(lǐng)域的核心領(lǐng)導(dǎo)力，講理想、講責(zé)任、講激情；70年代的員工是“背靠背”，他們是現(xiàn)在社會(huì)的主力軍，面臨的壓力是養(yǎng)家、房貸和提升空間，有較強(qiáng)的職業(yè)焦慮感：而“80后”的一代則是“臉貼臉”，他們以快樂(lè)為導(dǎo)向，做著他們喜歡做的新新人類，熱愛(ài)的是旅游、聚會(huì)、消費(fèi)以及自我實(shí)現(xiàn)。華為和蒙牛正是在對(duì)這些人性有準(zhǔn)確認(rèn)識(shí)的基礎(chǔ)上，在人力資源管理方面采用“遠(yuǎn)大理想+強(qiáng)力激勵(lì)”的模式。

一方面，通過(guò)企業(yè)文化建設(shè)樹(shù)立追求卓越的企業(yè)遠(yuǎn)大理想，統(tǒng)一員工的思想與行為，進(jìn)而激發(fā)員工為之共同奮斗的內(nèi)在動(dòng)機(jī)。作為華為貫徹管理思想的具體“管理?xiàng)l例”——《華為基本法》的草擬、討論和定稿過(guò)程，其實(shí)也是企業(yè)文化的建設(shè)過(guò)程。經(jīng)由這一過(guò)程，成功地把華為的使命、愿景和核心價(jià)值觀深深地植入了華為人的思想中，并且在之后的工作中逐步落實(shí)到了公司經(jīng)營(yíng)管理各個(gè)方面和員工的行為表現(xiàn)上。在蒙?？磥?lái)，做企業(yè)就是做企業(yè)文化。從創(chuàng)業(yè)第一天起，蒙牛就確立了自己的創(chuàng)業(yè)綱領(lǐng)，不久就把“百年蒙牛，強(qiáng)乳興農(nóng)”作為自己的使命，把“愿每一個(gè)中國(guó)人都健康”明確為自己的愿景。進(jìn)一步地，將文化主根定位為“德”，分為三大“支根”：“經(jīng)營(yíng)人心”，“與自己較勁”和“種自己的田”，“三大支根”同時(shí)也是“三大方法論”。很多經(jīng)銷商都表示：已經(jīng)用蒙牛文化來(lái)武裝自己的公司，與蒙牛合作得到的收獲很多，排名第一的就是學(xué)會(huì)了用企業(yè)文化來(lái)建設(shè)團(tuán)隊(duì)、凝聚人心。在市場(chǎng)中的很多競(jìng)爭(zhēng)者都很羨慕地發(fā)現(xiàn)，蒙牛的經(jīng)銷商從里到外都是蒙牛人。

另一方面，采用極具競(jìng)爭(zhēng)力的物質(zhì)激勵(lì)手段，不僅解除了員工的后顧之憂，而且激發(fā)了員工努力奮斗的動(dòng)力。在華為任正非的觀念中，高工資是第一推動(dòng)力，重賞之下才有勇夫。華為能將大量國(guó)內(nèi)名牌大學(xué)優(yōu)秀畢業(yè)生盡收囊中，很大程度上是得益于它“有競(jìng)爭(zhēng)力的薪酬待遇”。另外，其內(nèi)部員工持股制度在華為資金匱乏甚至出現(xiàn)經(jīng)營(yíng)困境的時(shí)候，也極大地調(diào)動(dòng)了華為人不屈不撓的韌勁。而蒙牛則在其創(chuàng)業(yè)綱領(lǐng)中明確指出“員工參與為收入”。繼牛根生捐出個(gè)人股份收益后，蒙牛管理團(tuán)隊(duì)于2005年4月7日集體捐出戰(zhàn)略投資者提前兌現(xiàn)的激勵(lì)股權(quán)收益的80％，將用于三個(gè)方面：一是用于獎(jiǎng)勵(lì)經(jīng)營(yíng)、管理、市場(chǎng)、銷售、研發(fā)、技術(shù)、生產(chǎn)、奶源等八大領(lǐng)域的突出貢獻(xiàn)者，二是幫扶特困員工，三是改善員工集體福利。

培育并不斷強(qiáng)化核心能力

企業(yè)一旦確定主攻方向后，就要持續(xù)不斷地培育并強(qiáng)化核心能力。在這方面，華為和蒙?？胺Q表率。先看華為：產(chǎn)品有了一定的知名度之后，公司希望能夠擁有一批自己的核心技術(shù)，因而每年拿出銷售額的10％以上的資金投入技術(shù)研發(fā)，尤其是近幾年，華為每年在技術(shù)研發(fā)方面的資金投入都超過(guò)30億元，當(dāng)仁不讓地成為中國(guó)研發(fā)投入資金最多的公司。正是由于長(zhǎng)期對(duì)研發(fā)的投入、具有強(qiáng)大的研發(fā)能力和對(duì)知識(shí)產(chǎn)權(quán)的擁有，使華為贏得了市場(chǎng)和客戶的尊重。這也是華為創(chuàng)業(yè)至今不斷進(jìn)行技能鉆研和創(chuàng)新來(lái)推進(jìn)企業(yè)研發(fā)戰(zhàn)略成功實(shí)施而造就核心能力的明證。再看蒙牛：蒙牛有個(gè)基本觀念，即一切競(jìng)爭(zhēng)從設(shè)計(jì)開(kāi)始，“營(yíng)銷的98％是在家里完成的”。在產(chǎn)品設(shè)計(jì)上高屋建瓴，創(chuàng)造性地采取了兩項(xiàng)舉措：“一凈一稠”?！耙粌簟敝塾谛l(wèi)生，用的是“加法”，采取了一項(xiàng)足以載入中國(guó)乳業(yè)發(fā)展史的創(chuàng)舉：建立了中國(guó)第一個(gè)牛奶桑拿浴車間?！耙怀怼敝塾趦r(jià)值，用的是“減法”：添加了“閃蒸”工藝，在百分之百原奶的基礎(chǔ)上又剔除掉一定比例的水分，從而使牛奶聞更香飲更濃。在牛奶安全管理方面，蒙牛有專門的品控中心，時(shí)間上全過(guò)程、空間上全方位，對(duì)產(chǎn)品質(zhì)量進(jìn)行“源頭控制”，“過(guò)程控制”和“終端控制”。

與眾不同的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)策略

1992年，華為自主研發(fā)的C&C08交換機(jī)及設(shè)備，由于當(dāng)時(shí)阿爾卡特、朗訊、北電等洋巨頭的把持，再加上國(guó)家政策向國(guó)有企業(yè)傾斜、產(chǎn)品知名度不高等因素，使企業(yè)在國(guó)內(nèi)市場(chǎng)沒(méi)有多少生存空間。在這種情況下，華為并沒(méi)有輕易地放棄和退出，而是運(yùn)用“農(nóng)村包圍城市”的戰(zhàn)略迅速攻城略地，占領(lǐng)這些被電信巨頭忽略的農(nóng)村市場(chǎng)，逐步壯大自身的實(shí)力。與此同時(shí)，充分運(yùn)用“集中優(yōu)勢(shì)兵力打殲滅戰(zhàn)”的戰(zhàn)略，對(duì)規(guī)模實(shí)力、研發(fā)能力和客戶關(guān)系網(wǎng)絡(luò)相當(dāng)?shù)摹爸饕?jìng)爭(zhēng)對(duì)手”，在決定成功的關(guān)鍵技術(shù)上和既定的戰(zhàn)略生長(zhǎng)點(diǎn)上，華為采取集中所有資源，以壓倒性的優(yōu)勢(shì)研制出新的產(chǎn)品，不惜一切代價(jià)對(duì)目標(biāo)客戶重點(diǎn)“保護(hù)”。經(jīng)過(guò)一系列的動(dòng)作之后，如今的華為已經(jīng)成為中國(guó)通信行業(yè)當(dāng)仁不讓的巨頭。無(wú)獨(dú)有偶，蒙牛也是“集中優(yōu)勢(shì)兵力打殲滅戰(zhàn)”的行家里手。不過(guò)，蒙牛卻是把主要精力首先放在了一類城市中，將占領(lǐng)經(jīng)濟(jì)發(fā)達(dá)地區(qū)市場(chǎng)作為蒙牛從“中國(guó)?！毕颉笆澜缗！逼痫w的跳板。其實(shí)，這是基于牛奶作為一種較高生活水平的消費(fèi)品面對(duì)的主要是有一定購(gòu)買力的城市消費(fèi)者，而且城市的消費(fèi)對(duì)農(nóng)村未來(lái)的消費(fèi)升級(jí)具有引導(dǎo)與示范效應(yīng)。在這過(guò)程中，最能體現(xiàn)蒙牛人理念與智慧的，莫過(guò)于三大事件海路開(kāi)發(fā)，搶占香港市場(chǎng)，成為香港超市唯一獲獎(jiǎng)的大陸品牌；陸路開(kāi)發(fā)，“非典”時(shí)期嚴(yán)禁漲價(jià)，調(diào)整供應(yīng)結(jié)構(gòu)，重點(diǎn)供應(yīng)疫情較重地區(qū)——牛奶是最能增強(qiáng)免疫力的食品之一，積極捐贈(zèng)、同舟共濟(jì)抗擊“非典”，成為“非典”時(shí)期杰出的“暖人心”企業(yè)；“天路”開(kāi)發(fā)，成為唯一的“中國(guó)航天員專用牛奶”!

扎實(shí)到位的客戶營(yíng)鋪

企業(yè)經(jīng)營(yíng)自身的過(guò)程，實(shí)際上也是在客戶心中樹(shù)立品牌的一個(gè)過(guò)程。一切的營(yíng)銷活動(dòng)都要以客戶為中心，深刻把握和研究客戶的內(nèi)心活動(dòng)，在客戶心目中創(chuàng)立品牌。在這方面，華為的客戶關(guān)系網(wǎng)做得非常成功，一般企業(yè)要想搶走華為的客戶是非常困難的一件事情。這并不是華為有多么大的背景，而是華為的銷售人員把客戶關(guān)系做得太踏實(shí)了——華為的銷售人員在推銷自己的產(chǎn)品和對(duì)項(xiàng)目競(jìng)標(biāo)過(guò)程中，絕不是誰(shuí)有權(quán)就立刻奔向誰(shuí)，而是從下到上、層層貼近客戶，與每一個(gè)有參與權(quán)的客戶都搞好關(guān)系。在華為看來(lái)，只有扎扎實(shí)實(shí)地做好每一個(gè)環(huán)節(jié)，才有可能贏得最終的市場(chǎng)，事實(shí)證明也是如此。同樣的，蒙牛在對(duì)消費(fèi)者的營(yíng)銷上強(qiáng)調(diào)“搶占消費(fèi)者心智資源”。在蒙牛看來(lái)，品牌的創(chuàng)建和塑造實(shí)際上是消費(fèi)者的心智資源之爭(zhēng)，贏得消費(fèi)者的心智資源就是贏得市場(chǎng)。

需要指出的是，不斷創(chuàng)新和快速反應(yīng)是當(dāng)今時(shí)代任何企業(yè)生存與發(fā)展的必備基本功。在此基礎(chǔ)上，結(jié)合社會(huì)經(jīng)濟(jì)環(huán)境變化和自身實(shí)際，對(duì)類似華為或蒙牛等高成長(zhǎng)企業(yè)的成功經(jīng)驗(yàn)加以創(chuàng)造性的消化吸收后應(yīng)用于本企業(yè)。那么，將會(huì)有越來(lái)越多的中國(guó)企業(yè)從平凡走向成功，乃至成就長(zhǎng)青的基業(yè)!